Теорії, які відображають зміст потреб

2. Теорії, які відображають зміст потреб

В основі змістових концепцій мотивації знаходяться потреби людини, тобто відчуття нестачі чого-небудь, без чого вона відчуває стан дискомфорту, внутрішньої та зовнішньої нерівноваги, який вона хоче подолати. Потреби можуть бути первинними (природного походження) та набутими (соціальними). До перших відносять, наприклад, потреби в їжі, воді, теплі; до других - в отриманні знань, спілкуванні, самореалізації [13 ст. 172].

Потреби можна класифікувати за певними ознаками (табл.2.1):

Таблиця 2. 1. Матриця потреб [13 ст. 170].

Ознака потреби	Характеристика ознак
1. Місце в ієрархії	1.1. Первинні(нижчі) 1.1.1. Фізіологічні 1.1.2. Безпека, захищеність 1.2. Вищі 1.2.1. Соціальні потреби 1.2.2. Духовні 1.2.3. Потреби в самовираженні, самоактуалізації, реалізації творчих здібностей
2. Що впливає на потребу	2.1. Національність 2.2. Історія 2.3. Географія 2.4. Природа 2.5. Вік 2.6. Стать 2.7. Соціальний стан
3. Історичне місце	3.1. Минулі потреби 3.2. Теперішні 3.3. Майбутні
4. Рівень задоволення	4.1. Повністю задоволені потреби 4.2. Частково задоволені 4.3. Незадоволені
5. Ступінь збігу з іншими потребами	5.1. Слабо збігається з іншими потребами 5.2. Збігається 5.3. Повністю збігається
6. Масштаб поширення	6.1. Географічний 6.2. Соціальний
7. Частота задоволення	7.1. Задовольняються одноразово 7.2. Періодична задоволеність 7.3. Безперервна задоволеність
8. Природа виникнення	8.1. Основні 8.2. Вторинні 8.3. Непрямі
9. Комплектність задоволення	9.1. Задовольняються одним товаром 9.2. Задовольняються кількома товарами
10. Ступінь еластичності	10.1. Слабоеластичні від доходу і віку 10.2. Еластичні 10.3. Високоеластичні

Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (мал.1). Потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він — мотиви (усвідомлене спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення, часткове задоволення чи незадоволення потреб індивіда [10 ст. 157].

Малюнок 1. Модель мотивації через потреби [10 ст. 157]

У теорії потреб М. Туган-Барановського виділено 5 груп потреб:

— фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);

— статеві (у сексі, намаганні сподобатися представнику протилежної статі);

— симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);

— альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

— практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

«Мотиви і інтереси негосподарського роду, — писав М. Туган-Барановський, — мали особливо великий вплив на розвиток господарства... Всупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному». Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почуттям, національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності [10 ст. 159].

Мотивація є особливим предметом вивчення, оскільки вона дає можливість характеризувати стан людини, яка відчуває гостру потребу в досягненні наміченого, в задоволенні бажання одержати той чи інший товар або послугу. З цього приводу доречно згадати теорію мотивації 3. Фрейда та ієрархію потреб за А. Маслоу.

Теорія мотивації 3. Фрейда орієнтує на те, що люди здебільшого не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, які формують їхню поведінку. В психологічній структурі особистості 3. Фрейд виокремлював три складові: перша — безсвідоме «Ід» (Воно) — сфера потягів, сліпих інстинктів; друга — позасвідоме «Его» (Я) — сприйняття інформації про навколишній світ та стан організму, стримування імпульсів «Ід» та регулювальна дія індивіда; третя — «супер-Его» (над-Я) — представляє сферу соціальних норм та моральних настанов. Потяги, стверджував 3. Фрейд, ніколи повністю не зникають і ніколи не перебувають під повним контролем, тобто збалансувати «Его», «Ід» та «супер-Его» практично дуже важко.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу (1908—1970), за якою було сформульовано ієрархію потреб, яка була сформульована ним у 1940 році та уточнена потім психологом Г. Мурреєм, ґрунтується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення.

А. Маслоу виділяє такі групи потреб (мал.2):

1.Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді та сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі та гарантіях оплати праці.

2.Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у свободі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

3.Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.

4.Потреби в самоповазі. Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

5.Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб – це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі [14 ст. 386].

Малюнок 2. Ієрархія потреб за А. Маслоу [14 ст. 387]

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона буде направляти всі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того, як потреба задовольняється, вона відходить на другий план, і активізується потреба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці та гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналежності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення соціальних потреб: давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися; створюйте на робочих місцях дух єдиної команди; проводьте з підлеглими періодичні наради; не намагайтеся руйнувати неформальні групи, які виникли, якщо вони не завдають організації реальних збитків; створюйте умови для соціальної активності членів організації за її стінами.

Методи задоволення потреб в повазі: пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу; забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами; високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати; залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень; делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження; просувайте підлеглих по службі; забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Методи задоволення потреби в самовираженні: забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволяли б повністю використати їх потенціал; давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них повної віддачі; стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини [14 ст. 188].

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда, яку він сформував в 1962 р. Вона стосується “вторинних потреб”, які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості персоналу. У теорії стверджується, що організація надає працівнику можливості реалізувати три потреби вищого рівня: досягнення, співучасті, влади.

Потреби досягнення виявляються в прагненні працівника вирішувати завдання ефективніше, ніж він робив це раніше. Люди, які мають високу потребу досягнення, віддають перевагу достатньо складним індивідуальним завданням середнього рівня ризику із швидким одержанням чіткого, відчутного результату. При цьому якість результату і роботи в цілому не обов'язково будуть найвищими.

Для мотивації таких працівників бажано використовувати постійний зворотний зв'язок, ставити перед ними напружені складні завдання, допомагати реально оцінювати, свої якості, тому що самооцінка таких працівників надто висока.

Потреба співучасті виявляється як прагнення людей до дружніх відносин з оточенням, одержання підтримки і схвалення з їх боку, виконання колективної роботи, яка б давала змогу спілкуватися з іншими. Для мотивації таких працівників необхідно створювати умови, які б забезпечували регулярне одержання інформації про реакцію оточення на їхні дії.

Потреби влади полягають в тому, що працівник прагне контролювати людей, ресурси і процеси, які перебувають і відбуваються в його оточенні. Людей, які прагнуть до влади, можна розподілити на дві групи: 1) ті, кому подобається демонструвати свою силу, командувати іншими, інтереси організації для них не важливі; 2) ті, які прагнуть до влади для того, щоб з її допомогою ефективніше вирішувати завдання організації.

Розглянуті потреби досягнення співучасті та влади в теорії Д. Мак Клелланда не розміщені ієрархічно, але взаємопов'язані й впливають на ефективність праці як рядових співробітників так і менеджерів. [18 ст.115]

Ще однією концепцією в рамках змістового підходу до мотивації є двофакторна модель Ф. Герцберга (мал.3), яка була розроблена ним у другій половині 1950-х років. Автор показав, що мотивацією на практиці служить не тільки задоволення, але й незадоволення тих чи інших потреб. Причому наростання однієї і спад другої є самостійними процесами, а тому фактори, які впливають на одну з них, не обов'язково впливають на іншу.

Виходячи зі своєї моделі, Герцберг запропонував свого роду дві «шкали», на одній з яких зміну стану потреби можна побачити від задоволення до повної відсутності задоволення, а на другій - від незадоволення до повної відсутності незадоволення [13 ст. 173].

Самі потреби Герцберг розбив на дві групи:

1. Гігієнічні фактори (фактори "здоров'я"). До них належать: рівень заробітної плати, умови на робочому місці, робочий розпорядок, рівень безпосереднього контролю за роботою, міжособистісні відносини в колективі. Гігієнічні фактори пов'язані із зовнішнім середовищем, в якому здійснюється робота. їх відсутність чи недостатнє виявлення підсилюють у людей почуття невдоволеності роботою. Наявність гігієнічних факторів чи їх повне виявлення зменшують почуття невдоволеності робочим місцем, але не мотивують працівників до ефективної діяльності.

2. Мотивуючі фактори. Вони пов'язані з характером і змістом роботи, викликають почуття задоволення працею, мотивують до ефективної діяльності. До них належать: досягнення цілей, можливість успіху і визнання, цікава робота, високий рівень самостійності та відповідальності, професійні — посадове зростання, можливості самореалізації [18 ст. 116].

Герцберг показав, що присутність мотиваційних факторів має значний стимулюючий вплив на результати, але при задоволенні відповідних потреб цей вплив зникає.

Малюнок 3. Двофакторна теорія Ф. Гербцберга [14 ст. 392]

У той же час відсутність задоволення цих потреб демотивуючим моментом не стає. Відсутність «гігієнічних» потреб або їх недостатній розвиток викликає у людей значне незадоволення роботою і різко знижує стимули до активної діяльності. Присутність їх означає задоволення, оскільки цим лише створюються передумови для мотивації. Таким чином, Герцберг зробив, на перший погляд, парадоксальний висновок, що заробітна плата не відноситься до мотивуючих факторів. [13 ст. 173]

За теорією К. Альдерфера ERG (мал.4) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:

1. Потреби існування, які приблизно дорівняють двом першим рівням потреб Маслоу.

2. Потреби зв'язку, які спрямовані на підтримку контактів, визнання, самоствердження, групову безпеку.

3. Потреби зростання, які виражаються в прагненні людини до визнання та самоствердження і в основному адекватні двом верхнім рівням піраміди Маслоу [13 ст. 172].

Малюнок 4. Схематична модель теорії К. Альдерфера [10 ст. 161]

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих потреб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації: за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування [10 ст. 161].

Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але організаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «Х» [10 ст.161].

Відповідно до теорії «Z» У. Оучі основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій тощо.

3. Теорії, які відображають процес винагородження

Вони акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу [10 ст. 163].

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці – результати (робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду (З®Р)), результати – винагорода (працівник чекає винагороду за виконану роботу (Р®В)) і валентність (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього (Ц)). Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (3 - Р) • (Р - В)• валентність.

Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність, що очікується (валентність).

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості [14 ст. 393].

Схематично теорію очікувань можна зобразити за допомогою моделі мотивації (мал.5). Між елементами процесу мотивації за теорією очікування стоїть знак добутку. Це означає, що ігнорування чи не врахування одного з них може знівелювати увесь мотиваційний ефект [10 ст. 163].

Малюнок 5. Модель мотивації за теорією очікування [10 ст. 164]

Згідно з теорією справедливості С. Адамса працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу.

Теорія справедливості Стейсі Адамса вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками. Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягай аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег [14 ст. 394].

Теорію справедливості С. Адамса можна зобразити за допомогою формули:

 [10 ст. 164].

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

•  Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

•  Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

•  Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.

•  Звільнитися. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення залишити роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується [14 ст. 394].

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості (мал.6). Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно нагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Малюнок 6. Схематична модель комплексної теорії Л. Портера і Е. Лоулера [10 ст. 165].

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, дорягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи. [14 ст. 396].

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки [10 ст. 164].

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту [19 ст. 280].

Відповідно до теорії партисипативного (спільного) управління активна участь працівників у житті організації (залучення працівників до прийняття рішень, колективне виконання поставлених завдань, участь у колективних формальних і неформальних заходах, що культивують корпоративний дух тощо), спілкування з колегами підвищують задоволення роботою, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше. Метою теорії є підвищення рівня задоволення працівників своєю роботою, внаслідок чого досягається інша ціль — зростання ефективності функціонування організації. Ця теорія орієнтується на досягнення вторинних потреб працівників. Для її застосування не потрібно значних ресурсів, а необхідна лише відповідна організація роботи підлеглих [10 ст. 164].

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу [19 ст. 280].

Однією із найпоширеніших форм управління мотивацією працівників є матеріальне стимулювання (мал.7).

Матеріальне стимулювання — це цілеспрямоване застосування матеріальних стимулів до працівників для впливу на їхню поведінку при вирішенні завдань, що стоять перед організацією [18 ст. 126].

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Малюнок 7. Зміст матеріального стимулювання праці [10 ст. 166].

Формування систем матеріальних стимулів охоплює три етапи: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудову систем матеріальних стимулів. Використання систем матеріальних стимулів полягає у їх впровадженні та управлінні ними. Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

Визначені під час формування систем матеріальних стимулів праці умови і порядок стимулювання включають види, характер і розміри матеріального заохочення, матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні й кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість у вдосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального благополуччя [10 ст. 165].

Заробітна плата — винагорода, розрахована здебільшого в грошовому еквіваленті, яку відповідно до трудового договору власник чи уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу.

Існують дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна [8].

За погодинної форми розмір заробітку залежить від тарифного розряду робітника і кількості відпрацьованого часу. Застосовується на виробничих процесах, де головну роль відіграє якість продукції. Кількість продукції, виробленої за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль робітника (наприклад, автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точно визначити норми виробітку.

Відрядна оплата праці передбачає оплату залежно від фактично виконаного обсягу робіт у натуральних показниках (одиницях готової продукції) і встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової продукції.

Відрядна оплата застосовується переважно на тих роботах, де висока частка ручної праці, роботу можна нормувати з достатньою точністю [18 ст. 126].

Висновок

Мотивація – це визначення того, як забезпечити максимальну віддачу підлеглих через розуміння їх способів дій, мотивів, причин їх хорошої і поганої роботи, використання цієї інформації і цілого набору засобів спонукання підлеглих для досягнення найвищого рівня продуктивності.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників.

Сучасні моделі мотивацій опираються на змістові та процесуальні теорії мотивації. Змістові теорії мотивації аналізують чинники, що впливають на мотивацію. В них робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає її до діяльності. Найбільш ефективними з них є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда, двофакторна модель Ф. Герберга.

Сутність процесуальних теорій мотивації полягає в тому, що за безперечного існування потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків випраного типу поведінки. Найбільш ефективно впливовішими теоріями є теорія справедливості С. Адамса, матеріальне стимулювання, а також теорія очікування В. Врума.

Так як мотивація працівників займає не останнє місце в управлінні організацією і сучасні теорії мотивацій не доскональні, потреби в людей змінюються, дослідники будуть прагнути до знаходження найбільш ефективного способу впливу на поведінку підлеглих.

Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоч би в загальних рисах уявляти, чого бажають і чого не бажають його підлеглі, які внутрішні та зовнішні мотиви їх поведінки, у якому співвідношенні вони знаходяться, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їхніх дій.

Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Систему стимулів і стягнень треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію — дезорганізацію особистості.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

— глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

— доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

— недопустимість відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

— доброзичливе обґрунтування неможливості використання запропонованого працівником удосконалення;

— якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

— обов'язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно впливає враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання.

5. Справедлива оплата праці.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Недирективна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

Список використаної літератури

1.  Абрамов В. М. “Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку” – Одеса: ОКФА, 1995. – 96 с.

2.  Афонин А. С. “Основы мотивации труда: организационно – экономические аспекты” – К.: МЗУУП, 1994. – 304 с.

3.  Баєва О. В., Ковальська Н. І. “Практичні аспекти менеджменту” – К.: МАУП, 2006. – Ч. 1 – 172 с.

4.  Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська, Лайко Г.П. “Практикум з менеджменту”: Навч.посіб., 2 ч. – К.: МАУП, 2006. – 178 с.

5.  Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Організація праці менеджера” – К.: Кондор. – 2003. – 414 с.

6.  Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А.. “Менеджмент. 2-е изд.” — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

7.  Гірняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент” – Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

8.  Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

9.  Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. “Менеджмент для керівників” – К.: Товариство “Знання”, КОО, 1999 – 556 с.

10.  Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. “Основи менеджменту: Підручник.” — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).

11.  Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” – М.: “Дело”, - 1992. – 702 с.

12.  Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. “Основи адміністративного менеджменту”: Навч. посіб. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - 560 с.

13.  Осовська Г.В., Копитова І.В. “Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.” - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

14.  Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.

15.  Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А. “Основи менеджменту” – К.: Видавництво Соломіє Павличко “Основи”, - 2002. – 671 с.

16.  Сладкевич В. П. “Мотивационный менеджмент” – К.: МАУП, 2001. – 168 с.

17.  Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с ил. — Библиогр.: с. 147-148.

18.  Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. “Бізнес-менеджмент” – К.: МАУП, 2007, - 632 с.

19.  Хміль Ф. І. "Основи менеджменту: Підручник". — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)

20.  Хомяков В.І. “Менеджмент підприємств” – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.

21.  Щекин В. Г. «Теория и практика управления персоналом» - К.: МАУП, 2003. – 280 с.

Додатки

Класифікація теорій мотивації [10 ст. 158]