Теоретические основы управления трудовой мотивации

1. Теоретические основы управления трудовой мотивации

1.1 Мотивация как процесс управления персоналом

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации включает:

- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

-определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

- определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

- выявление соотношения внутренних и внешних сил;

- соотношение с результатами деятельности человека.

Мотивация труда, как и многие другие, широко используемые экономические категории, не имеет однозначного толкования. С одной стороны, это процесс воздействия администрации на персонал с целью повышения эффективности его труда или формирования состояния индивида в результате действия различных факторов, а с другой – непосредственное состояние индивида по его отношению к работе.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Мотив не только побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей, они могут быть, совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Объединенная группа элементов, составляющих управление мотивацией труда, включает:

- выбор мотиваторов труда;

- политику заработной платы;

- политику вознаграждений и услуг;

- политику участия в успехе;

- управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как основано на учете природы мотивации.

Принципы построения системы мотивации труда:

- типичность и прогрессивность отобранных интересов;

- присутствие в каждом стимуле личного интереса;

- присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

- главенство одних стимулов над другими;

- простота и наглядность системы.

Мотивацию, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности осуществлять действия по устранению потребности.

 Возникновение потребностей

 Поиск путей устранения потребностей

 Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение

 вознаграждения

 Устранение потребностей

Рисунок 1.1 - Мотивационный процесс

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.

Мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д. Даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. При выборе круга интересов работника важно, чтобы личные мотивы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулы различаются по степени их привлекательности для работника. Мотивация труда должна использовать сильные стимулы:

- для работника – связанные со значительным денежным вознаграждением при высокопроизводительном труде;

- для предприятия – связанные с достижением основных результирующих показателей деятельности.

Стимул может присутствовать в системе мотивации труда в качестве поощрения или наказания. Первое – предпочтительнее, так как «пряник» в данном случае всегда выглядит привлекательнее, чем «кнут». Во избежание дублирования стимулов их разграничивают в применении: если должностные оклады и тарифные ставки в основном отражают стимулы повышения квалификации и рационального использования рабочего времени, то премии – стимулы качества труда и иные значимые для данной должности достижения работника.

Как различаются физические и умственные способности людей, так должны быть различны стимулы их труда. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами премирования, повышает эффективность мотивации труда. Это связано и с тем, что современное производство характеризуется высоким уровнем взаимосвязи и взаимозависимости.

Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Система внешних вознаграждений может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

- экономические (денежные и неденежные);

- статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

- социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение);

- профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

- направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

- гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени периодичности – на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения – на массовые и эксклюзивные.

Подход к мотивации школы научного управления основывался на том, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений. Исследователи в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Наукой и практикой установлено, что потребности – это то, что находится внутри человека. Это – что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности – представляют собой желания, стремления к определенному результату. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

Мотивация, как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, то есть удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника. Руководитель считает, что имеющиеся потребности человек удовлетворит с помощью денег, и акцент делается на материальном стимулировании, с учетом стандартного набора представлений о том, что каждому человеку надо для нормального существования. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением.

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других (стыдно плохо работать перед другими людьми), а во втором случае эталон - это собственные представления об идеальной работе (стыдно плохо работать перед самим собой).

В реальной практике руководитель сочетает каждый из обозначенных подходов, то лишая премии, то, увеличивая зарплату, то, взывая к совести, то объявляя благодарности и свою признательность за хороший труд. Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Разнообразие видов и форм вознаграждений позволяет добиваться гибкости и адаптивности систем их организации. Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей.

Это может быть:

- достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности;

- мотивирование сотрудников к более производительному труду;

- привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала;

- стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности);

- удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

Особого внимания заслуживают экономические вознаграждения. Как правило, они требуют от организации серьезных расходов, поэтому принимая решение об их применении, необходимо внимательно анализировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения производительности труда работников.

Многочисленные исследования содержания и процессов мотивации, проведенные во второй половине XX в. на Западе и широко освещенные отечественными авторами, в основном имеют психологический уклон. К ним можно отнести классификацию и приоритеты мотивов индивидов. В связи с этим актуальным представляется необходимость дифференцированного воздействия на персонал со стороны работодателей, в зависимости от их внутренних установок с целью стимулирования поведения, направленного на производительный труд.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Многие исследователи делали попытки формализировать зависимости трудового поведения или продуктивности труда работника от каких-либо факторов. Наиболее известной является формула В. Врума, согласно которой поведение индивида, направленное на производительный труд, зависит от знаний, опыта и мотивации. В связи с этим представляет интерес весовая значимость каждого отдельного элемента. По выводам современных психологов, например А. Равена, поведение работника, направленное на производительный труд, определяется в большей степени мотивацией, чем способностями, образованием и опытом.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. Сотрудник, который уверен, при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение, сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.

Эффективность или жизненность той или иной модели проверяется только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях снижает эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Между тем практикам давно известно, что все работники разные, мотивации у них различные и система стимулирования в идеале должна быть индивидуальной. Однако подобное руководство является не наукой, а искусством, его сложно формализовать и ему практически невозможно научить. Поэтому психологи, разрабатывающие теории мотивации на научной основе, пытались уйти от индивидуальной мотивации и индивидуального стимулирования, выделяя мотивы и методы стимулирования общие или похожие для всех или хотя бы большинства работников. Тем не менее, потребность в индивидуализации стимулирования существовала и существует всегда.

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Таким образом, предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудовой мотивацией. Обоснованное отражение в управлении мотивацией выбранных средств воздействия влияет на валентность и справедливость вознаграждения за труд.

Похожие работы

Учреждения и предприятия социальной защиты населения

Скачать

18502

0

0

... . В качестве примера можно привести Министерство труда и социального развития РФ. Главной целью министерства является осуществление единой государственной политики в области, труда, занятости и социальной защиты населения. Однако его одиннадцать структурных подразделений будут иметь свои специфичные цели. Достаточно в качестве аргумента привести названия некоторых подразделений: департамент по ...

Социальная защита населения

Скачать

81944

5

0

... . Неотъемлемой частью программы перехода к рыночным отношениям является социальная направленность всех экономических нововведений. В федеральных органах власти предпринимаются меры по разработке системы социальной защиты населения, призванной в какой-то мере смягчить неизбежные отрицательные последствия нового экономического курса. Продвижение к рынку невозможно без создания надежной системы ...

Исследование и совершенствование системы управления персоналом (на примере администрации Алькеевского муниципального района)

Скачать

150721

14

6

... плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей ...

Мотивация труда работников как фактор эффективности управления

Скачать

103714

7

7

... , которые являются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзы работников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническое новшество[10]. В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, в котором реальная заработная плата возрастает в обмен на ...