Управление персоналом в условиях кризиса

2.4 Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. [5]

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить. Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии. [4]

3. Особенности методики разработки бизнес-плана финансового оздоровления

Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов. Другое дело ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности. [7, С. 39]

Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него "укладываются" в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана. [там же, С. 39]

3.1 Диагностика факторов неплатежеспособности

Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.

В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки? Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат. [там же, С. 49]

3.2 Концепция выхода из кризиса

Диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (табл. 1). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: "Где мы сейчас?".

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: "Куда надо идти?". И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением. [7, С. 57]

В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их "озвучивание" играет важную роль они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности.

На следующей стадии в ходе планирования средств достижения целей антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства. [5]

Особое значение имеет планирование ресурсов четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная стадия планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется. [7, С. 57]

Похожие работы

Финансовое оздоровление неплатежеспособного сельскохозяйственного предприятия

Скачать

245089

23

17

... продажи имущества. При этом следует ограничивать расходы, так как средств не хватит, чтобы покрыть весь долг. Глава 3. Финансовое оздоровление неплатежеспособных сельскохозяйственных предприятий 3.1 Основные направления финансового оздоровления сельскохозяйственных товаропроизводителей Рассмотренное в предыдущей главе предприятие – СХПК "Воронежский" - которое находится в состоянии ...

Управление персоналом кризисного предприятия на примере ПМК

Скачать

123580

20

1

... что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно. 3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия 3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, ...

Управление персоналом кризисного предприятия

Скачать

42900

2

0

... членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна. 3.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия Прежде всего речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется: 1)         как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение; ...

Анализ финансового состояния предприятия

Скачать

42028

8

3

... данными рекомендациями. Список литературы 1.   Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 08.01.98 года N 6-ФЗ 2.   Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: издательство "ДИС", 2005. - 457 с. 3.   Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия. // Финансы. - 2006 - №2 - с.28 - 31. 4.   Бакланов Н.И., Шеремета А.Д. Финансы и статистика, М.: ИНФРА - М, ...