Анализ финансового состояния предприятия

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Филиал в г. Уфе

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ "АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ"

НА ТЕМУ:

"АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО "АВТОМОЛПРОМ""

Выполнил: студент гр.

Проверил: д. с.-х. н.В. В. Жилин

Оценка_____________________

Дата "__" ___________ 2009 г.

Уфа - 2009

Содержание

Введение

1. Организация работы по внедрению нововведений, роль малых инновационных коллективов. Венчурные фирмы

1.1 Организация работы по внедрению нововведений

1.1.1 Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

1.1.2 Этапы внедрения нововведения

1.2 Малые инновационные коллективы

1.3 Венчурные фирмы

2. Анализ финансового состояния ООО "Автомолпром"

2.1 Общая характеристика ООО "Автомолпром"

2.2 Анализ жизненного цикла ООО "Автомолпром"

2.3 Анализ платежеспособности ООО "Автомолпром"

3. Рекомендации по выходу из кризисной ситуации ООО "Автомолпром"

3.1 Первый этап

3.2 Второй этап

3.3 Третий этап

3.4 Вывод

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В настоящее время, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств.

В любой отрасли научных знаний и сфере человеческой деятельности не возможно обойтись без анализа. Но особенно анализ необходим в экономике, так как успешное развитие экономики зависит от всего смежного и окружающего (политики, социологии, культуры, экологии и т.д.)

Анализ финансово-хозяйственной деятельности является конечным результатом во всех отраслях профессиональной деятельности: в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, торговле и т.д.

В ходе экономического анализа хозяйственные процессы изучаются в их взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде всего, исследуются существенные, основные определяющие факторы, влияющие на хозяйственные процессы.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия. При этом аналитика и менеджера может интересовать, как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшие или более отдалённые перспективы, то есть ожидаемые параметры финансового состояния.

Актуальность и практическая значимость темы настоящей работы обусловлена рядом причин.

Во-первых, в настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что несомненно бы способствовало оздоровлению российского рынка.

Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

Главная цель данной работы - исследовать финансовое состояние предприятия ООО "Автомолпром", выявить основные проблемы платежеспособности и дать рекомендации по улучшению состояния.

Исходя из поставленных целей, можно сформировать задачи:

представить общую характеристику предприятия;

произвести анализ финансового состояния предприятия;

для выявления кризисной ситуации на предприятии произвести расчет коэффициентов ликвидности, расчет коэффициентов платежеспособности, анализ полученных коэффициентов;

разработка мероприятий по улучшению финансово - хозяйственной деятельности предприятия.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ООО "Автомолпром" за 2008 год, а именно: бухгалтерский баланс (форма № 1 по ОКУД), отчет о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД)

При написании работы было использовано множество различной литературы, включая гражданское законодательство, а также методические материалы по анализу и статьи практикующих юристов и экономистов, рассматривающих проблемы неплатежеспособности и антикризисного менеджмента.

1. Организация работы по внедрению нововведений, роль малых инновационных коллективов. Венчурные фирмы 1.1 Организация работы по внедрению нововведений

Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, организация вынуждена изменяться в соответствии с поставленными целями. Если она не приспособится к новым обстоятельствам, не будет внедрять нововведения, новые направления деятельности, она потерпит неудачу и прекратит существование. Требуемое количество нововведений растет, и темп их внедрения убыстряется. Это подтверждается наблюдениями практики хозяйствования.

Причины нововведений. Их можно разделить на внешние (необходимость нововведений вызвана влиянием внешней среды) и внутренние (необходимость нововведений вызвана внутренними особенностями организации).

К числу внутренних причин нововведений могут быть отнесены и личностные качества менеджера, который сознательно пытается изменить элементы системы управления. Хотя внешние причины возникают чаще, но обычно наблюдается сочетание спланированных действий менеджера и влияния нескольких внешних факторов.

Таблица 1 - Внешние причины нововведений.

Причины	Примеры
Рыночные	Рост конкуренции Уменьшение доли рынка сбыта Более высокие требования заказчика к качеству продукции Низкий спрос на продукцию
Экономические	Убыточность производства продукции Низкая рентабельность продукции Высокие издержки производства Перерасход материалов Недостаток собственных оборотных средств Изменение курса валюты Изменение цен на энергоносители, сырьевые материалы
Социальные	Безработица Текучесть кадров Наличие социальных программ (оздоровление, жилье, экология и т.п.)
Технологические	Достижения НТП в области менее материалоемких технологий, прогрессивного оборудования, оснастки Создание новых коммуникационных связей Разработка современных информационных систем и т.д.
Политические	Введение нового налогового кодекса Смена политического лидера в составе местной власти, правительства Издание постановлений правительства, указов президента Влияние профсоюзов
Случайные	Влияние стихийных бедствий (наводнение, пожар, ураганы) Другие

1.1.1 Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

1.1.2 Этапы внедрения нововведения

Подготовительный этап - Определение проблемы и уровня нововведения, анализ движущих и сдерживающих сил, выявление потенциальных движущих сил, определение причин и источников сил сопротивления, определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения, определение политики нововведения, определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведения, определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения, определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов.

Осуществление нововведения - Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата, общение с членами коллектива согласно выбранной политике, привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения, наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов.

Контроль - Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля, решение вопроса об обучении сотрудников

Оценка осуществления нововведения - Анализ достигнутых результатов, осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений, информирование о результатах

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.

1.2 Малые инновационные коллективы

Главным звеном инновационной политики компании являются научно-исследовательские подразделения.

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к определенному иерархическому уровню. Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. На уровне хозяйственных подразделений задачи носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек.

Малые предприятия в силу своего масштаба решают, как правило, задачи прикладного масштаба.

В крупных компаниях научно-исследовательские отделы на уровне хозяйственных подразделений занимаются проблемами текущего бизнеса и "смотрят вперед" приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире крупной корпорации сосредоточивает внимание на перспективных, качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских структур, для которых главное - эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Инновационные малые коллективы вполне могут дополнять деятельность разноуровневых подразделений крупных корпораций, однако практика показывает, что такое сотрудничество бывает наиболее эффективным при решении прикладных хозяйственных задач.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационную систему, которая превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых подразделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных.

Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией инкубаторных программ.

Некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники - основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене. По истечении нескольких лет материнская компания - держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-основателям, которые получают определённые доходы от прироста капитала.

1.3 Венчурные фирмы

Венчурная фирма - предприятие, продуктом которого являются связанные с риском инновации (нововведения) различного рода: в области научных исследований, технологии, создания новых продуктов, организации производства, маркетинга. Венчурная фирма служит начальной ступенью развития продукта, занимаясь отбором и разработкой научной или технической идеи, ее апробацией, созданием образцов и моделей для последующей их передачи на стадию промышленного производства. Зачастую с окончанием работы над данным продуктом фирма прекращает свое существование. Венчурные фирмы реализуют лишь небольшую долю поступающих проектов. Так как 30-40% принятых к разработке проектов оказываются убыточными, значительная часть фирм разоряется.

Как правило, венчурные фирмы относятся к малому и среднему инновационному бизнесу, с числом занятых до 500 человек. В обычной неформальной обстановке небольших научных коллективов создаются условия для проявления творческой инициативы, более полного раскрытия талантов каждого их члена и быстрой реализация новых идей. Поэтому потенциал венчурных фирм наилучшим образом используется в наукоемких, технически сложных отраслях, где он сочетается с огромными производственными и финансовыми возможностями крупных компаний. Наиболее благоприятными для деятельности венчурных фирм являются отрасли, где жизненный цикл продукта невелик. Быстрая смена номенклатуры продукции позволяет небольшим фирмам переходить от одной инновации к другой.

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Создание рискофирмы происходит следующим образом. Группа людей, располагающих оригинальной идеей, но не имеющих средств для ее осуществления, вступает в контакт с инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции (если идея связана с организацией производства). Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и руководит рядом направлений деятельности в течение 3-7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

По оценке экономистов, в 15% случаев рисковый капитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства.

2. Анализ финансового состояния ООО "Автомолпром" 2.1 Общая характеристика ООО "Автомолпром"

Общество с ограниченной ответственностью "Автомолпром" автотранспортное предприятие, начало деятельности 15.03.07г. Образовано общество путем выделения службы автотранспорта ОАО "Уфамолагропром".

Автопарк разделен на 2 колонны: