Навигация
Изложение проблемы на примере компании «1С: ВДГБ - консалт»
72007
знаков
3
таблицы
0
изображений
3.1 Изложение проблемы на примере компании «1С: ВДГБ - консалт»
Основной деятельностью компании «ВДГБ-консалт» является продажа и инсталляция программных продуктов фирмы «1С». Она осуществляет также ИТ-консалтинг при продаже программ. Плюс к этому компания хочет развивать управленческий консалтинг.
Сейчас этим направлением занимается один консультант. Как только у компании появятся первые клиенты, к нему присоединятся еще два сотрудника. Условия для запуска нового бизнес - направления можно считать благоприятными, поскольку у специалистов отдела франчайзинга «1С: ВДГБ-консалт» налажены постоянные к «1С». По мнению руководства фирмы, этот отдел вполне может выступать в роли коллективного агента консалтинговой услуги. С этой целью в компании уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинг, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консалтинга. В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который будет искать потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению компания уже использует «1С» - семинары.
Услуги, которые собирается оказывать компания, стандартны. Это предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Стоимость услуг составит $60 в час ($500 за рабочий день). Сейчас главная проблема фирмы - подписание контрактов с потенциальными клиентами. Основная причина неудач кроется в отсутствии точек соприкосновения и площадок общения клиентов со специалистами компании. К настоящему времени «ВДГБ-консалт» провел 15 встреч с руководителями небольших фирм. Однако они не очень верят в возможности консалтинга, считая, что справятся сами. Как объяснить клиентам необходимость хотя бы первоначальных шагов по стратегическому планированию?
3.2 Способы решения проблемы и анализ этих решений экспертной комиссией
Способы решения описанной проблемы выбирались, с учетом следующих параметров: адекватность проблеме и рынку, новаторство, профессионализм и применимость.
В зависимости от качества принятых решений, по заданным параметрам, варианты ответов изложены в порядке возрастания. Вот несколько лучших вариантов решения проблемы:
Вариант 1.
По мнению Алексея Курлова, компания, верно, определила свою целевую аудиторию. Малый и средний бизнес чаще всего возглавляют руководители-собственники, и они действительно испытывают потребность в привлечении сторонних консультантов. Однако небольшим консалтинговым компаниям продать свои услуги не так просто. К тому же предприниматели априори испытывают недоверие к «всеядным» компаниям, предлагающим весь спектр консалтинговых услуг - от оптимизации оргструктуры и бизнес-процессов и постановки управленческой отчетности до выработки маркетинговых решений и стратегии компании. Подобного спектра услуг они ждут скорее от крупных фирм-консультантов с большим опытом работы. В то же время воплощение стратегии силами консультантов многие компании считают чересчур дорогим удовольствием и стараются справиться с этой задачей за счет привлечения команды высококвалифицированных менеджеров.
Далее автор решения советует компании оценить перспективы развития «1С» и необходимость следовать за этой маркой. Кроме того, господин Курлов рекомендует обратить внимание на ценообразование. На его взгляд, $60 в час - завышенная цена: российские бизнесмены готовы платить высокие гонорары лишь крупным консалтинговым компаниям.
Автор рекомендует компании сфокусироваться на одном направлении деятельности и постараться быть конкурентоспособной в выбранной нише. При этом возможна специализация - к примеру, на организации корпоративного управления в малых и средних фирмах. Еще один вариант - специализация на управлении затратами, к которому относятся анализ затрат, оптимизация, устранение воровства и взяточничества и т. п.
Алексей Курлов пишет и о возможности аутсорсинга ряда маркетинговых функций (так называемый маркетинг на вынос). Этому направлению будет способствовать то, что у компаний малого бизнеса зачастую нет штата маркетологов. Другим вариантом может стать противоположная услуга - введение своих консультантов в штат заказчика для реализации конкретного проекта.
Вариант 2.
Второй специалист Сергей Белец отчасти разделяет мнение господина Курлова о высокой стоимости услуг. К тому же он считает, что на российском рынке к «консультационным услугам вообще» и «разработке стратегии» в частности отношение негативное. Слабым местом является и сотрудничество с фирмой - франчайзером «1С».
Автор полагает, что поскольку управленческий консалтинг - все еще новая услуга для небольших фирм, компании придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И первый неудачный опыт может заметно подпортить репутацию фирмы. Господин Белец советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные небольшим предприятиям продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и непроработанные проекты.
Комментарий: в целом эти решения адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как новаторство, можно поставить достаточно низкие баллы. Специалисты, оценивавшие эти предложения согласились с мыслью, что у небольших и средних предприятий зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: «Предприятия привыкли к тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за советы со стороны». Так же они считают правильной идею фокусировки услуг. По словам жюри, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: «Если компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка». Жюри понравилось мнение господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд, здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Член жюри еще раз отметил замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: «Сложно понять, сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании, как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем взять консультанта или платить ему почасовую ставку».
Вариант 3.
Александр Крымов (последние четыре года он работает советником генерального директора компании средних размеров и участвует в привлечении консультантов) считает, что услуги по сравнению с любым товаром ущербны: «Товар можно пощупать или попробовать, а услуга - это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось, обратно услугу уже не вернешь». Далее Александр Крымов рассуждает о том, что для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя компании) его дело - такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с ним проделать, он просто хочет исцелиться.
Автор считает, что стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса в России - модный управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное инвестиционное решение - это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг. Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес–консультантам все еще недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны разобраться в бизнесе лучше них?
Господин Крымов отмечает, что специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не понимают, что продавать надо не то, что есть у них в арсенале, а то, что нужно покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную работу. Вопрос об ответственности консультанта за результат - один из самых острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.
Недостаток молодых консалтинговых фирм - отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента вопроса, кто является бывшими клиентами консультанта. Туманный ответ, что это «секрет фирмы», уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.
Комментарий: жюри отметили правильность мысли о том, что услугу можно купить, но нельзя вернуть. Они также считают, что не надо убеждать людей в необходимости привлечения консультантов: «Клиенты формируют свои потребности иначе. Им надо сделать свой бизнес более прозрачным и, к примеру, работать меньше чем по 12 часов в день». Жюри считают большим недостатком всех стартапов в консалтинге отсутствие техники выполнения проектов, доказательств, что их услуги были успешны. А вот идея о создании собственного отдела продаж показалась всем экспертам очень неудачной. По их мнению, консалтинг - это такая услуга, которая продается только самими исполнителями.
Вариант 4.
Александр Карпов считает, что компания не должна, пытаясь добиться успеха на рынке управленческого консалтинга, размахивать флагом «1С». То, что у компании много клиентов по направлению «1С», вовсе не означает, что у нее будут клиенты по направлению «управленческий консалтинг». Если консультанты думают, что управленческий консалтинг дается в нагрузку к программе типа «1С», то и клиенты тем более будут так же думать. При этом заказчики решат, что управленческий консалтинг - это что-то дополнительное и вовсе не обязательное. Нельзя продавать в одном пакете услуги, которые имеют разную природу. Представьте, что вы пришли к окулисту. Он вам помог, а потом говорит, что вы можете пройти в соседний кабинет и купить там аспиринчику, да еще по сниженным ценам.
Многие компании к консалтингу психологически не готовы. Тем не менее, клиента надо убедить в необходимости повышения эффективности системы управления и в том, что в этом поможет консалтинг.
Вначале нужно попытаться заполучить клиентов, оказав им такую услугу, к которой они готовы: к примеру, консалтинговый семинар-практикум. Компании, посетившие такие семинары, уже потенциально готовы к консалтинговому проекту. Для начала можно засылать на семинары "казачков" из числа знакомых продвинутых компаний, которые бы поделились успешным опытом внедрения технологий, предлагающихся на семинарах. К тому же для организации семинара не так критична известность ее устроителей. Если не делать грубых ошибок, то организовать занятия с участием 25-30 компаний вполне реально за два месяца. Ни в коем случае не надо проводить бесплатные семинары. Если клиент не тратит денег, хотя бы $100, то он не очень серьезно ко всему этому отнесется. В своей практике мы не получили ни одного консалтингового договора с бесплатных семинаров. Проводя обучение, компания сможет создать свою собственную клиентскую базу.
Клиенты любят компании с историей. Для начала можно воспользоваться разными виртуальными штучками. В первую очередь это, конечно, интернет. Для консалтинговой компании собственный веб-сайт просто необходим - там будет находиться история компании. Сейчас у фирмы уже есть история, связанная с продуктами «1С». Значит, теперь настало время создать историю, связанную с управленческим консалтингом, и вдобавок придумать простое, запоминающееся название. Название должно быть простым, запоминающимся и недлинным. А если оно будет, скажем, из трех букв, это как раз то, что нужно.
По поводу стоимости услуг и, в частности, демпинга. Консалтинг не настолько привычный и понятный продукт, чтобы демпинг здесь смог чем-то помочь. Цены на ваши услуги не должны быть существенно ниже цен российских консалтинговых компаний.
(Александру Карпову 26 лет. В 1999 году он окончил факультет управления и прикладной математики Московского физико-технического института. Сейчас работает менеджером-консультантом в консалтинговой группе БИГ, где занимается управлением и консалтинговыми проектами - ведет переговоры с клиентами, заключает консалтинговые договоры, проводит семинары-практикумы и прочее.).
Комментарий: Члены жюри отметили в этом решении хороший анализ малого бизнеса. Особенно полезной показалась им идея проведения семинаров. Член экспертной комиссии сказал: «Я считаю, что для этого у компании должны быть штатные лекторы. Чтобы «держать» аудиторию, нужен особый талант». По поводу стоимости обучения мнения членов жюри разделились. Михаил Иванов: «Семинары - это канал для привлечения клиентов. При этом вы должны не тратить, а зарабатывать деньги».
Другие интересные решения
Члены жюри отметили и некоторые другие решения. Одно из них прислал Игорь Захарченко. По его мнению, слишком многие консультанты чаще проявляют желание заработать на клиенте, чем реально ему помочь. Кроме того, типичный консультант считает, что заказчик знает меньше и поэтому готов заплатить за некие новые знания. На самом деле клиент, как правило, уже обладает минимальным необходимым набором узкоспециализированных реальных практических знаний, а платить готов только за решение проблем, до которых у него руки не доходят, или вопросов, в которых он не видит необходимости быть компетентным. Господин Захарченко полагает, что попытка продать стратегический консалтинг малому бизнесу эфемерна. Владелец успешного малого предприятия - это уже великий стратег. Ценное предложение консультационного продукта для малого бизнеса должно быть сосредоточено на обеспечении возможности его дальнейшего роста при сохранении гибкости. Самое главное - оно должно быть экономически выгодным для обеих сторон. Масштаб малого бизнеса, как правило, не позволяет достичь необходимого экономического эффекта. Поэтому сегодня в России пытаться найти платежеспособный спрос на данном сегменте управленческого консультирования - все равно, что искать черную кошку в темной комнате.
Комментарий: Это решение подкупило членов жюри своей оригинальностью. А фраза автора: «Если компания чувствует силы консультировать малый бизнес, пусть начнет с большого» - вызвала у всех экспертов улыбку. Однако они отметили, что в решении не хватает практичности - в нем нет конкретных рекомендаций, как продавать услуги. «Это и есть пессимистический взгляд: надо уходить в другой сектор бизнеса с мелкого на крупный», - заметил один из членов экспертной команды.
В конце обсуждения члены жюри дали свои экспертные заключения. «Не надо пытаться продавать клиентам то, что есть в вашем пакете услуг,- заявил один из экспертов. - Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на компании, чей бизнес растет. Что касается специализации, то компания должна определиться, позиционироваться вместе с «1С» или нет. Во втором случае потребителями продукта будут в основном бухгалтеры». По словам члена жюри, «решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты».
Один из экспертов считает, что компания неправильно выбрала клиентуру: «Малые предприятия - это несерьезный клиент и не те деньги, ради которых стоит напрягаться. Предприятия с численностью 20 человек не нуждаются в таких услугах, их интересуют вопросы маркетинга, управления деньгами и прочее. Управленческий консалтинг для средних предприятий может пойти, но вряд ли как основная услуга. У нас она идет «паровозом» - мы продаем одну услугу, благодаря которой нас знают, и отдельно предлагаем управленческий консалтинг. Также я думаю, что управление и ИТ-консалтинг - разные вещи. Можно предлагать услуги по постановке управленческого учета, но все равно они не имеют отношения к информационным технологиям».
Авторы самых интересных бизнес-решений:
1. Александр Карпов - БИГ, менеджер-консультант, г. Москва
2. Александр Крымов - «Союзнихром», советник генерального директора, г. Москва
3. Алексей Курлов - ГК «Топсервис», помощник президента по развитию, г. Москва
4. Сергей Белец – «Морской порт», руководитель системно-аналитического отдела, г. Санкт-Петербург
5. Игорь Захарченко – «Телепортал.ру», начальник отдела управленческого консультирования, г. Москва
В члены экспертной комиссии вошли:
1. Михаил Иванов - независимый консультант, соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг»;
2. Михаил Фербер - независимый консультант, соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг»;
3. Заур Котляр - директор департамента консалтинга группы ИНЭК;
4. Виталий Авсеев - автор проблемы.
Заключение
В курсовой работе были раскрыты и упорядочены понятия: консультационной услуги, как продукта консультационной деятельности. Охарактеризован процесс маркетинговой деятельности предшествующий заключению, сделки. В работе описан метод формирования правильной психологической установки, при подходе к маркетингу и продажам консалтинговых проектов. Показан способ организации выполнения консалтингового проекта: проведение предварительного исследования, работа с клиентом, подготовка предложения, превращение предложения в контракт, ответ на вопрос «кто будет выполнять проект?». Для иллюстрации процесса продаж использовался пример Компании ТДН Ltd. Также приведены способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ» и рекомендации специалистов по данному вопросу.
Из исследования актуальной темы курсовой работы нужно отметить, что
Решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого и среднего бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты.
Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Не следует пытаться продавать клиентам то, что есть в пакете услуг консалтинговой компании. Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на организации, чей бизнес растет. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно, как именно маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, для чего вообще нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.
Как и в прочих организациях в консалтинговых компаниях существуют свои, пока ещё нерешенные проблемы и задачи, такие как:
1. Формирование понимание в среде предпринимателей места и роли профессиональных консультантов в развитии успешного бизнеса.
2. Формирование профессиональных стандартов, этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.
3. Повышение профессионального уровня консультантов.
4. Защита профессиональных и иных интересов консультантов.
5. Участие в разработке и реализации комплексных инвестиционных проектов и конкретных региональных программ.
6. Сотрудничество с российскими и зарубежными консалтинговыми фирмами и профессиональными союзами.
7. Институционализация профессии консультанта.
Решение проблем консультантов, является основной задачей. Из-за неразвитого спроса в консультационном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, поэтому соперничество между компаниями идет, сегодня в русле привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.
Список используемых источников
1. Нечаев К.В. Управление маркетингом в консалтинговой компании// Маркетинг успеха, 2003. - №4. – с. 3-14.
2. Блинов А.О. Консалтинг на предприятиях ЭКО. – 2000. - №12. – с. 173 179.
3. Верхоглазенко В., Хлюнева М., Звезденков А. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма. // Консультант директора. – 1999. - №15. – с. 24-29.
4. Зильберман, Н. Консалтинг методы и технологии: пер.с англ./ М.Зильберман.-СПб.: Питер, 2007.-432 c.
5. Дмитрий Рябых, Консалтинговый бизнес.
6. Токмакова Н. О., Андриянова М, В. Менеджмент-консалтинг /учебное пособие.
Похожие работы
... крупные компании химической, угольной и металлургической промышленности, использующие консалтинговые услуги компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Услуги мелких консалтинговых компаний, подобных ООО «Сибконсалтинг», востребованы предприятиями малого и среднего бизнеса, занимающихся, преимущественно оптовой и розничной торговлей (доля указанных фирм среди клиентов ООО «Сибконсалтинг» близка к 100%). ...
... , консультирование, участие в организации сбыта образовательных услуг и ресурсной поддержки образования. Кроме того, отличительная особенность рынка образовательных услуг заключается в значительной роли государства и его органов управления. В частности к их специфическим функциям в сфере образования относятся: создание, поддержка и укрепление благоприятного общественного мнения, позитивного ...
... и удержания клиентов, но и создания интереса в использовании пластиковых карточек при платежах является реализация банками Республики Беларусь «программ лояльности» на основе co-brand-карточек. При получении данной карточки физическое лицо имеет возможность воспользоваться различными дополнительными услугами, а также скидками, благодаря которым можно сэкономить деньги. Банк-эмитент co-brand- ...
... деятельности. В первую очередь речь идет о стратегиях международного маркетинга: стандартизация и адаптация комплекса маркетинга. При выходе на внешние рынки предприятия обычно модифицируют свою маркетинговую концепцию или даже создают абсолютно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков. При этом количество вносимых в маркетинговую деятельность на внешних рынках изменений увязывается с ...
0 комментариев