Производственный аутсорисинг: понятие и функции

Введение

Исторически как вид договорных отношений и коммерческой деятельности аутсорсинг появился в 1962 г., когда удачливый бизнесмен и неудачливый кандидат в президенты США Росс Перро, чья фирма EDS проводила расчеты для банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ), принесла «General Motors» годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долл.), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации. Именно тогда Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. Тогда он даже не предполагал, что структура аутсорсинга настолько прочно вольется во все хозяйственные сферы деятельности, что станет отдельным видом предпринимательства, приносящим огромные доходы. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. По результатам исследования «Yankelovich Partners», проведенного в 14 странах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в управление подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами профессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий, в Европе – около 45%. Среди торговых компаний эта цифра еще выше. В США до 80% торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг! В Европе этот показатель значительно ниже – всего 50-60%, а многие крупные компании предпочитают создавать собственные службы. Руководство компаний обращается к модели аутсорсинга, когда необходимо сохранить конкурентоспособность и значительно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%. Сегодня под аутсорсингом понимается бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов и функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.

1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА

1.1 Сущность производственного аутсорсинга

Производственный аутсорсинг — передача сторонней организации целиком или частично функции производства продукции. Если для вас сторонняя компания производит механообработку детали, то вы используете аутсорсинг. Иногда такую форму организации бизнеса называют «контрактное производство».

Можно условно разделить аутсорсинг на два вида — аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. Аутсорсинг заготовок и комплектующих — это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Аутсорсинг операций по обеспечению производства — это передача на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.

Компании, использующие аутсорсинг заготовок, осуществляют поиск на рынке узлов и деталей, а компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса.

По данным ежегодного исследования журнала Industry Week - IW Census on Manufacturing (3000 американских производственных компаний) 44,7% американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний немного используют аутсорсинг содержания оборудования, самого процесса производства. Менее всего используется аутсорсинг снабжения, обслуживания складов и распределения.

Мировые компании переходят на аутсорсинг, чтобы повысить эффективность деятельности компании и расширить свои возможности. Например, сторонняя организация может иметь оборудование, которое необходимо лишь периодически для выполнения разовых операций. Моего приятеля поразило в Америке надпись на заборе вокруг строительной площадки: «Аренда заборов».

Промышленный сервис.

Компании на рынке промышленного сервиса в основном оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и сдачи его в аренду. Другая крупная группа компаний занимается содержанием промышленных объектов, предоставляя услуги дворников, вахтеров, уборки и переработки отходов, сдачи в аренду производственных рабочих.

Чтобы понять объемы рынка достаточно взглянуть на масштабы компаний на нем работающих. Компания Wyko Industrial Services оказывает услуги по аренде оборудования для ремонта станков и сооружений и услуги по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания работает только в Англии, где имеет около 200 офисов/ремонтных мастерских по стране, что позволяет ей практически мгновенно реагировать на запросы клиентов. Оборот компании 150 млн. фунтов. Компания FBG Service Corporation, оказывающая услуги дворника, вахтера, уборки помещений, уборки и переработки мусора имеет одного из крупных клиентов энергетическую компанию Alliant Energy, у которой она работает по уборке помещений на 188 объектах и обслуживанию территорий на 2400 объектах.

Поставки заготовок.

Легче всего представить ситуацию взаимодействия с поставщиками и перечня закупаемых и перечня изготовляемых самостоятельно узлов и комплектующих на конкретном примере машиностроительной компании. Таковой является JLG Industries - производитель погрузчиков, подъемников и телескопических экскаваторов, с оборотом в 1 млрд. долларов. JLG закупает материалы, в основном стальной лист и узлы, т.е. колеса, гидравлику, двигатели и т.д. Таким образом, производство заключается в самостоятельном изготовлении только корпуса машины, а уже собранные и готовые к установке на машины узлы поступают от поставщиков прямо на конвейер.

Причем поставки организованы таким образом, что поставщик сам определяет время и объемы поставки, благодаря интегрированной системе отчетности и контроля объемов производства продукции, объемов запасов на складах и запасов на складах поставщика.

Среди причин перехода на аутсорсинг производственные менеджеры в развитых странах называют:

·  желание увеличить производительность труда;

·  стремление уменьшить затраты;

·  необходимость сконцентрироваться на основной деятельности.

Получаемый эффект:

·  быстрые сроки выполнения работ;

·  доступность оборудования;

·  загрузка непрофильных мощностей;

·  возможность создания нового бизнеса, нового стратегического источника дохода;

·  возможность не потерять, не разрушить существующие производственные мощности в отраслях;

·  максимизация прибыли;

·  расширение портфеля заказов;

·  возможность повысить управляемость процесса производства;

·  возможность проводить более часто инвестиционные программы модернизации;

·  повысить гибкость ассортимента, сбыта;

·  быстрее внедрять в продуктовую линейку инновации;

·  сокращение непроизводительных и производительных издержек.

Определим состав мероприятий, требуемых при привлечении производственного аутсорсинга, либо выделении своих подразделений для данных услуг.

1.  Определить стратегию развития производства.

2.  Определить те производства, которые требуется выделить или привлечь.

3.  Провести реструктуризацию.

4.  Организовать безупречную систему контроля качества.

5.  Подготовить к продаже, реорганизовать.

6.  Наладить коммуникации с подрядчиком/заказчиком.

7.  Определить пакет заказов.

1.2 Критерии перехода на аутсорсинг и оценка успешности аутсорсинговых проектов

В западной практике принято использовать следующую схему (рис. 1.1) для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг, разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers».

Рис. 1.1. Схема перехода на аутсорсинг

1. Критерии определения насколько стратегическая позиция компании по отдельному виду операции являются уникальными для каждой организации и подвержены субъективному восприятию менеджеров.

2. «Реорганизовать» - возможно, в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль компании.

3. ? (Необходимо обсуждать) - много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

В рамках реализации проектов реструктуризации компаний и перехода производств на аутсорсинг выбран следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг

Однако переход на аутсорсинг – это лишь первый этап аутсорсингового проекта. Этап его реализации позволяет понять, ЧТО действительно значимо для успеха в этом процессе.

Наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг.

Альберт Гиляев отмечает: «Следствием этого будет адекватное соотношение качества и стоимости работ. Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе».

Увы, до сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования – но пока оно никак не реализовано. Основная причина – мало потенциальных партнеров».

Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, – отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») – а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно».

Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании – ИТ-услуги, аудит, охрана, питание».

Наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов.

По мнению Ярослава Иванова (ОАО «Электроаппарат»), успех или неуспех аутсорсинговых проектов зависит от квалификации людей, которые его осуществляют, опыт и знания которых не позволят: нечетко сформировать потребности, найти нерадивого подрядчика и т.д.

Оценка быстроты реакции на изменение ситуации.

По мнению Альберта Гиляева, это даже главный критерий любого проекта аутсорсинга: «Если внешняя служба достаточно быстро выполняет задачи, и это соответствует развитию бизнеса – то успех достигнут». Он приводит примеры тех объектов, которые, согласно данному критерию, следует оставить в составе компании «Cerva Export Import»: «Первое – это склад. Успех нашего бизнеса (ритейл – как способ продаж) – это во многом умение управлять складом. Нам важно практически ЖИТЬ складом, поэтому переводить управление складом на аутсорсинг не эффективно. Второе – компания в Италии по производству обуви. На данный момент это сложный вопрос, так как в производстве обуви очень важен контроль качества. Пока нам представляется более разумным иметь собственное производство для выпуска продукции высшей категории. Третье – швейное производство в Венгрии. Ситуация схожа с итальянской, так как наши потребители за границей требуют оперативного выполнения заказов и высокого качества продукции. Заказы на сторонних предприятиях в Венгрии сейчас размещать крайне трудно, а Китай не может обеспечить ни оперативности, ни качества».

Наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов.

В компании «Молочное дело» выработан следующий подход: необходимо, чтобы рынок предложения услуг был уже сформировавшимся. Причем технология оказания услуги и расчетов тоже должна быть сформировавшейся. Необходимо, чтобы внутри компании были формализованы механизмы получения услуги внутренними клиентами. Внутренняя технология должна соответствовать рыночной.

Наличие специализированного поставщика законченного компонента.

По опыту Ильи Хаита, это позволяет избавиться от большого «куска» собственных технологических процессов. Например, переход на аутсорсинг шестерен у фирмы «Херцог» (Германия) позволил отказаться от приобретения поковок на стороне и их последующей механической и термической обработки у себя. Целый участок мехообрабатывающего производства был сдан на металлолом. В результате компания получила очень качественный продукт, избавилась от необходимости инвестировать в обновление собственного оборудования, сократила персонал, расходы на электроэнергию, инструмент, оснастку, освободила площади и т.п.

«Что касается неудачных проектов, – продолжает Илья Хаит, – то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример – когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас».

Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком.

Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсорсинг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро».

Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед.

Выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого.

Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!).

Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит: «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны».

Качество планирования сторонами производственной деятельности.

Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав».