УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ АУТСОРСИНГОМ

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ АУТСОРСИНГОМ

Если проанализировать работу предприятий по всему миру, то окажется, что лишь немногие сами производят все комплектующие или исходные материалы для производства: обычно специализация, широкий ассортимент выпускаемой продукции и необходимость снижения себестоимости вынуждает руководство компании искать более эффективные и выгодные пути, таким образом, производственный аутсорсинг завоевывает все большую и большую популярность.

Целесообразность и эффективность частичного или полного аутсорсинга производства неоднократно подтверждалась на практике. Уже множество различных предприятий пришли к стратегии производственного аутсорсинга, в особенности это относится к предприятиям полупроводниковой и электронной промышленности. Именно аутсорсинг производства помог развиться множеству компаний малого и среднего размера, относящихся к высокотехнологичному сектору. В общем и целом, от аутсорсинга ждут: отсутствия необходимости увеличения масштаба предприятия, повышение эффективности производства, сокращения издержек и повышения ROI, избавление от необходимости подготовки собственных кадров, ускорение вывода продукции на рынок и обеспечение своевременного выпуска требуемых объемов продукции, возможность быстрого реагирования на изменения требований рынка и более эффективной организации товаропотоков.

Способы производственного аутсорсинга в принципе не представляют трудности для понимания, ключевой вопрос в следующем: как управлять этим процессом? Из-за того, что крайне усложнился процесс закупок сырья и комплектующих, а сам производственный процесс и большие объемы критически важных данных оказываются вынесены за пределы компании, руководителей предприятий стали задавать себе вопрос: как оставить производственный аутсорсинг в виде отдельного процесса, но при этом встроить его в систему управления предприятием.

Из-за постоянно изменяющейся обстановки на рынке и по ряду других причин все больше и больше предприятий переходят к такой модели производства, когда продукция выпускается на заказ, а не накапливается на складах. Клиенты (не обязательно конечные потребители) обычно обращают внимание на несколько аспектов: стоимость продукции, количество, качество, сроки поставки и качество обслуживания, и именно эффективная организация управления производственным аутсорсингом – ключ к удовлетворению потребностей клиентов, поскольку производственный аутсорсинг – это не самоцель, а лишь средство более эффективной организации работы компании.

Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга

В стоимость продукции входят: стоимость исходных материалов, затраты на проектировку, производство, транспортировку и дистрибуцию, а также административные расходы. От стоимости продукции зависит, в конечном счете, валовая прибыль предприятия. В случае производственного аутсорсинга для предприятия оказываются наиболее важными два фактора: колебания цены исходного сырья на рынке и размер оплаты услуг компании-подрядчика. Последняя величина определяется договором между заказчиком и подрядчиком, но подрядчик зачастую не может предоставить детальную информацию о себестоимости производства или стоимости добавленной обработки. В то же время поставляемая компанией на рынок продукция должна обладать конкурентной ценой, поэтому необходимо предпринять меры по следующим направлениям:

- При выборе подрядчика важно обращать внимание не только на его оснащенность, но и – что очень важно - на эффективность управления, таким образом, тщательно подойдя к выбору поставщика, можно сэкономить значительные средства.

- Относительно выбора закупаемого сырья возможно два подхода: сырье закупается самим предприятием или поручается подрядчику. Первый вариант достаточно хлопотен, поэтому, за исключением особых случаев, обычно идут по второму варианту. Компания-заказчик утверждает выбор поставщика и закупочную стоимость исходных материалов, а самим процессом закупок занимается подрядчик. При этом компании остается следить за изменением цен на закупаемое сырье, что поможет контролировать себестоимость производства и выбирать правильную рыночную стратегию.

- Поскольку затраты на проектирование и дистрибуцию продукции оплачиваются из кармана компании-заказчика, их легко контролировать; что касается транспортных расходов, то если компания сама доставляет продукцию, произвести их расчет тоже очень просто. Если же продукция уходит к клиентам от подрядчика, то из-за использования различных способов доставки, необходимости доставки в различные регионы, а также от различия формальностей от региона к региону трудно вывести четкие критерии оценок этой величины. Кроме того, подрядчик зачастую выполняет заказы не только для одной компании, и себестоимость доставки может зависеть от общего числа заказов нескольких компаний, поэтому порой очень трудно рассчитать, в какую сумму в действительности встанет доставка одной конкретной партии товара. Определенные цифры можно получить лишь в результате долговременного сотрудничества.

Сама идея производственного аутсорсинга подразумевает, что предприятие не должно постоянно контролировать производственный процесс и что-либо в нем изменять, например, используемые исходные материалы. Но замена одного материала на другой может сильно повлиять на себестоимость продукции, поэтому, если подрядчик использует систему ERP, то он может давать некоторую информацию о производственном процессе, таким образом, компания получает хоть какое-то ощущение контроля над ситуацией. Конечно же, необходимо принимать во внимание и вопросы доверия к подрядчику.

Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком