ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota»
Сделано в Японии
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)
Принципы стройного производства Toyota
Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»
АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
Новый век – новые методы
Финансовые компании под маркой Toyota
Навигация
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)
Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания "Тойота")
70037
знаков
1
таблица
0
изображений
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)
2.1 Структура системы и основные признаки
Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является её производственная философия, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).
Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.
Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).
Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве»[2].
Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных подзадач:
1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;
2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;
3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.
Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.
Перед подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.
Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.
Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:
1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.
4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.
5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.
8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.
2.2 Непрерывное совершенствование - "кайдзен"
В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.
Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.
Основные системы Кайдзен:
Ø Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
Ø Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).
Ø Всеобщий уход за оборудованием.
Ø Развертывание политики.
Ø Система подачи предложений.
Ø Работа малых групп.
Похожие работы
... , действующих в стране потенциального партнера, и имеющих прямое или косвенное отношение к сотрудничеству. Глава 2. Формы организации внешнеэкономической службы на уровне предприятия. Для эффективного управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия нужна адекватная условиям его работы структура управления. Организационная структура управления внешнеэкомической деятельностью ...
... , что в 2009 году не было продаж электродвигателей серии ЭДКР и ЭДКРВ, что тоже могло оказать негативное влияние на снижение рентабельности реализованной продукции в целом по предприятию. Для удобства анализа уровня, динамики и изменений показателей рентабельности отдельных групп продукции и услуг, сведем рассчитанные выше значения показателей в таблицу 2.6, а рисунке 2.9 представим графическое ...
... горизонтом планирования, характерным для стратегического плана. Лекция 9. Стратегия инноваций 1. Сущность инноваций и инновационного процесса. Понятие инновационной деятельности На стадии стратегического планирования составляются еще как бы два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. Планирование инноваций органически связано со стратегическим планированием. ...
... чиваясь заявлениями о необходимости «полной нормализации двусторонних отношений путем заключения мирного договора» и констатацией в общей форме намерения «развивать связи с Москвой в различных областях»[87]. 1.2. Южно-Курильская территориальная проблема в 1994-1997 годы Сильное землетрясение, которое произошло в октябре 1994 года в открытом море у острова Шикотан, и цунами до основания ...
0 комментариев