Теоретические аспекты неплатежеспособности и банкротства предприятия
Причины неплатежеспособности предприятий в России
Понятие, признаки и виды банкротства
Этапы реструктуризация предприятий и компаний
Выбор эффективных форм финансового оздоровления предприятия
Анализ финансовой устойчивости ОАО "Нижнекамскнефтехим"
Анализ платежеспособности предприятия
Год в отличие от кризисного 1999 года, был ознаменован экономическим подъемом ОАО "Нижнекамскнефтехим"
Навигация
Этапы реструктуризация предприятий и компаний
Анализ и оценка деятельности предприятия на примере ОАО "Нижнекамскнефтехим"
92337
знаков
4
таблицы
1
изображение
2.2 Этапы реструктуризация предприятий и компаний
Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще,— комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (говорят также — реформированием).
К этапам реструктуризации относят:
- диагностику предприятия;
- организационное проектирование;
- совершенствование структуры и функций управления;
- развитие финансовых методов управления.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
- целевой — отражает меру достижения целей организации;
- затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.[20]
Типовая программа сокращения затрат представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Типовая программа сокращения затрат
| Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств: |
| - сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж; - сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж; - сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.); - снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов; - прекращение производства «на склад»; использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт. |
| Разовые меры: структурное сокращение затрат: |
| - сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях; - -- сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений; - продажа и перераспределение активов. |
| Постоянные меры: повышение эффективности работы: |
| - повышение производительности труда; - совершенствование обслуживания клиентов; обеспечение качества продукции; - внедрение автоматизированных информационных систем; обеспечение своевременности поставок; - совершенствование продукции; повышение технологичности продукции; - развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат; - быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка; - внедрение инноваций. |
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
- подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
- затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
- обучение (повышение квалификации) работников;
- развитие службы маркетинга (в том числе, международного);
- проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным, затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3—0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5—7 % и более от затрат компании.
Осуществление в 1999—2009 гг. Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен. Прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5—7 руб. отдачи.
Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:
- сокращение строительной фазы проекта на 13 — 15%,
- сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 — 9%,
- повышение выработки на 1 работающего на 12 — 20%.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм.[21]
Похожие работы
... выпуска и реализации продукции, однако необходимо при этом сохранить достигнутый уровень затрат на производство. 3. Основные направления снижения издержек на предприятии на примере ОАО «ТАИФ-НК НПЗ» 3.1 Пути уменьшения постоянных издержек на предприятии Деятельность любой фирмы предполагает осуществление затрат. Для получения максимально возможной прибыли необходимо снижать затраты на ...
... деятельности и конкурентоспособности предприятий. Цель и задачи исследования Цель диссертационного исследования состоит в исследовании и оценке системы планирования инвестиционной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Поставленная цель предопределила решение ряда задач: - определить принципиальные качественные характеристики понятия "конкурентоспособность предприятия"; - ...
... структуры материально-технического снабжения энергохозяйства. - Организация структуры экономической работы в энергохозяйстве. - Организация структуры развития производства энергетики. Эффективность работы энергетического хозяйства предприятия во многом зависит от степени совершенства организационной структуры управления энергослужбой. Качество организационной структуры (оргструктуры) ...
... . У ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» мы видим достаточность текущих активов для покрытия обязательств. У ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» наблюдается состояние нормальной финансовой устойчивости предприятия. 3. Основные направления совершенствования управления финансовыми рисками на предприятии на примере ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» 3.1 Совершенствование системы управления ...
0 комментариев