Современные теоретико-методологические подходы к разработке конкурентных стратегий и управлению конкурентоспособностью
Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия
Ноября 1964 года, была выпущена первая тормозная композиционная колодка для ж/д вагонов
Диагностика внутренней среды «БзАТИ»
Анализ факторов внешней среды
Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %
Обновление продукции, а также активной части основных производственных фондов и технологий
Навигация
Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %
Анализ конкурентоспособности предприятия
100714
знаков
10
таблиц
16
изображений
1 Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.
Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а за период 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.
Рост продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициент использования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях на 01.01.2006 г. 550,0 млн. руб.
Успех в реализации, поставленной стратегической цели во многом определяется поведением ближайших рыночных конкурентов – УралАТИ и ВАТИ, их заинтересованности в совместных действиях на рынке. Необходимость в хорошо скоординированных рыночных действиях диктуется агрессивным поведением лидеров - ФРИТЕКС и ТИИР на европейском сегменте российского рынка асбестотехнических изделий. Сильные конкурентные позиции лидеров рынка объясняются мощным производственным и инновационным потенциалом, развитой сбытовой сетью и устойчивыми связями с крупными потребителями АТИ со времен плановой экономики, а также территориальном расположением в центре самого емкого рыночного сегмента.
В этой связи и для БзАТИ, и для его ближайших конкурентов, (УралАТИ и ВАТИ), представляется важным осуществление согласованной политики в области производственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных и текстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:
- установление квот на объемы производства по согласованной номенклатуре изделий;
- согласование ценовой политики на фрикционные и текстильные асбестотехнические изделия;
- создание общей товаропроводящей структуры в качестве инструмента реализации согласованной политики на рынке.
Любое превышение рыночного спроса на конкретное изделие согласованной номенклатуры удовлетворяется внутри данного рыночного альянса дополнительной квотой.
Практика совместных рыночных действий в рамках данного соглашения показала ее эффективность как механизма, усиливающего конкурентоспособность предприятий-участников.
2 Доведение рентабельности продаж до уровня 15 %.
Одной из проблем, наиболее сложных для Барнаульского завода АТИ и определяющих уровень его конкурентоспособности, являются высокие издержки производства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализация главной цели предприятия на среднесрочный период – доведение доли на рынке продукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспектив вхождения в число предприятий – лидеров отрасли главным образом определяется тем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к 2007 г. до уровня 
15 %. Выбор количественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемым уровнем инфляции к концу среднесрочного периода (8-10%) и необходимостью формирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств для инновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируется путем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-технических мероприятий:
- Снижение материальных издержек, составляющих в составе суммарных производственных и реализационных издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показал анализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер по приведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе (отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).
- Повышение производительности труда (выработки на одного работника) на 3-5 % ежегодно, что позволит достигнуть среднеотраслевого уровня. Резервы повышения производительности: оптимизация численности вспомогательного персонала, специалистов и служащих в отделах и службах завода, составляющих 44 % от общей численности; рост выработки основных производственных рабочих с переходом цехов основного производства на полный хозяйственный расчет.
- Снижение уровня общезаводских и внепроизводственных расходов, составляющих в структуре себестоимости товарного выпуска 14%, а также цеховых расходов (16,3%). Планируется корректировка внедренной в 2003 г. на предприятии системы управления затратами, а также повышения результативности процесса бюджетирования путем реформирования системы управления и организационной структуры.
Похожие работы
... систем, что говорит о ее высокой конкурентоспособности, является экономически привлекательной как для производителя, так и для потребителя. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Платежная система «БелКарт» Анализ конкурентоспособности предприятия будем производить по данным о положении, занимаемом на рынке. В Республике Беларусь эмитируются карточки таких международных систем, как VISA, ...
... это совокупность операций включающая выбор номенклатуры показателей качества оцениваемой продукции, определение значений этих показателей при оценке качества продукции. 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Хитон». 2.1. Характеристика ОАО «Хитон». ОАО «Хитон» - крупнейший производитель бытовой химии и лакокрасочной продукции! Мы производим освежители воздуха, инсектициды, репелленты, ...
... крупных объектов организации. Экономия ресурсов на всех этапах строительства, начиная от проектно-изыскательских работ и заканчивая сервисным обслуживанием позволяет как снизить затраты строительного предприятия, повысив конкурентоспособность за счет относительно невысоких цен, так и снизить затраты потребителей жилья в период его эксплуатации, тем самым повысив конкурентоспособность строительной ...
... . Предполагается снижение уровня дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля на 25%, уменьшение количества рекламаций на 30%. Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и качества продукции необходимо рассчитать затраты, которые понесет предприятие и результаты, которые будут получены при их реализации. ...
0 комментариев