Недостатки, мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.3. Недостатки, мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Анализ, проведенный в ходе подготовки дипломного проекта, показал, что в целом эффективность системы управления маркетинговой деятельностью имеет показатель выше среднего, и это является значительным положительным моментом для ОАО «ТФК «КАМАЗ». Это свидетельствует о том, что высшее руководство компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях.

Но вместе с тем автором были выявлены и сформулированы следующие недостатки, требующие более глубокого изучения и препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга:

1.  Директивное управление «сверху».

2.  Отсутствие миссии и философии компании, а также неучтение ценностей сотрудников при формировании ценностей компании оказывает влияние на формирование приверженности к именно этой организации, на сплоченность коллектива и, соответственно, на результаты деятельности не только маркетингового подразделения, но и компании в целом.

3.  Маркетинг, как функция управления и образ мышления, пока не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ». Непонимание особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений, а в свою очередь и большинства персонала организации.

4.  Существует объективная необходимость не только в новых знаниях, но и в системе постоянного повышения квалификации и личностного развития сотрудников самой службы маркетинга. Прежде всего, ощущается недостаток знаний, связанных с информационными технологиями, а также отсутствие знаний относительно передового зарубежного и отечественного опыта в области маркетинга.

5.  Неготовность коллектива ОАО «ТФК «КАМАЗ»в целом к инновациям, в большой степени снижает эффективность маркетинговой деятельности.

6.  Достаточно большой информационный фонд системы управления маркетинговой деятельностью все-таки не содержит целые сегменты данных, остро необходимых для принятия качественных управленческих решений. Требуется расширение базы внешней конъюнктурной информации.

7.  Не совсем четкий и запутанный характер функций маркетинговой службы и состояние инструктивных документов требует корректировки с целью более точного распределения функций, прав, обязанностей и предупреждения появления конфликтных ситуаций.

8.  Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований. Служба предоставляет ту информацию, которая запрашивается сверху. Отчеты не имеют определенных форм и носят произвольный характер.

9.  Отсутствие тесного взаимодействия с конечными потребителями, т.к. во взаимоотношениях данной компании с потребителями, предпочтение отдается посредникам, а не конечным покупателям.

10.  Отсутствие действенного механизма мотивации труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отдела маркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует. Служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, на взгляд автора, должна существовать прямая и простая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовыми результатами.

11. Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

3.  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ТФК «КАМАЗ»

 

3.1.  Обоснование необходимости разработки путей повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ

Несмотря на то, что существующая в настоящее время система управления маркетинговой деятельностью предусматривает обучение и повышение квалификации работников, на взгляд автора этому направлению необходимо уделять особое внимание. Все руководители понимают, что персонал компании – богатейший ресурс. Развитие человеческого ресурса возможно различными способами, один из которых образование. Возрастание роли интеллектуального капитала к приводит к необходимости превращения компаний в постоянно обучающуюся компанию.

Автор работы считает, что система непрерывного обучения должна предусматривать обязательное повышение квалификации всех категорий работников. На взгляд автора, прежде всего, необходимо создание четкой системы обучения и повышения квалификации, предусматривающей не только изучение потребностей в обучении и его организацию, но и контроль за тем, чтобы все сотрудники без исключения повышали свою квалификацию в обязательном порядке. Также необходимо производить количественную и качественную оценку эффективности обучения.

Необходимость постоянного повышения квалификации обусловлена, в первую очередь, тем, что маркетинг – достаточно новая наука для российского рынка, включающая огромный сегмент знаний различных областей. Для эффективного управления маркетинговой деятельностью наличие информации о передовом зарубежном и отечественном опыте маркетинговой деятельности является обязательным условием. Динамическое развитие научно-технического прогресса, усложнение процесса управления, освоение новых видов продукции, рынков сбыта также диктует необходимость расширения знаний.

Очень важно также, чтобы маркетинг понимался всеми сотрудниками ОАО «ТФК «КАМАЗ». Для устранения непонимания особенностей окружающей рыночной среды, для поднятия значимости маркетинговой деятельности в условиях рынка первоначально руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений и постепенно всего коллектива компании.

Действующая система мотивации труда сотрудников Департамента маркетинга не обладает действенным механизмом мотивации, а также упускается из виду ряд мероприятий, которые могли бы выступать стимулирующими факторами. Предлагаемая автором система мотивации и стимулирования персонала позволяет более справедливо распределять материальные ресурсы, повышает заинтересованность работников в конечных результатах, дает толчок для раскрытия потенциала, призвана повысить производительность труда, и направлена на удовлетворение потребностей работников.

В предложенной методике расчета заработной платы просматривается значительный мотивационный момент, благодаря ее дифференциации от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

3.2.  Проект Положения по обучению и повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1.  Общие положения

1.1.  Работа по обучению и повышению квалификации персонала проводятся в соответствии с ТК РФ, СТП37.104.49.05.-2002 и настоящим Положением.

1.2.  Потребность в повышении квалификации сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, освоения новых видов и сфер деятельности, необходимостью выполнения новых трудовых функций.

1.3.  Повышение квалификации имеет непрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности сотрудников.

1.4.  Непрерывность повышения квалификации обеспечивается путем рационального сочетания всех видов обучения.

1.5.  Постоянное повышение квалификации является непосредственной служебной обязанностью каждого работника.

1.6.  Основанием для включения в списки на обучение руководящих работников и специалистов является приказ генерального директора ОАО «ТФК КАМАЗ».

1.7.  Общее методическое руководство по организации повышения квалификации и обучения руководящих работников и специалистов, составление сводного плана обучения, определения сметы затрат и распределение денежных средств осуществляется Отделом по работе с персоналом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников проводится как в самой организации, так и в образовательных учреждениях.

1.8.  Работа по планированию, подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководящих работников и специалистов возложена на начальника отдела по работе с персоналом, а также руководителей подразделений.

2.  Цели и основные задачи

2.1.  Цели обучения и повышения квалификации руководящих работников и специалистов:

·  достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

·  последовательное расширение и углубление знаний и навыков, способствующих повышению уровня профессиональной квалификации;

·  повышение уровня трудовой мотивации персонала;

·  повышение уровня приверженности работников своей компании, командообразование;

·  развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

·  формирование у обучающихся ценностей и установок, под-держивающих стратегию, цели и имидж компании;

·  информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации;

·  создание единого целостного информационного поля.

2.2.  Основные задачи.

2.2.1. Формирование, поддержание и расширение взаимосвязей с различными высшими учебными заведениями, центрами повышения квалификации и др.

2.2.2. Анализ рынка образовательных услуг, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

2.2.3. Постановка целей обучения и повышения квалификации.

2.2.4. Прогнозирование и формирование потребности в обучении разных уровней и специалистов различных категорий.

2.2.5. Определение содержания, форм и методов обучения и повышения квалификации персонала.

2.2.6. Определение необходимых ресурсов.

2.2.7. Проведение комплекса подготовительных мероприятий.

2.2.8. Проведение обучения

2.2.9. Анализ и оценка эффективности обучения персонала.

3.  Основные понятия

3.1.  Система непрерывного профессионального обучения руководящих работников и специалистов включает следующие виды подготовки:

-  повышение квалификации;

-  профессиональную переподготовку (переобучение);

-  обучение новых работников.

3.2.  К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на углубление профессиональных знаний и навыков работников.

3.3.  Повышение квалификации предусматривают обучение с полным и частичным отрывом от работы и без отрыва от работы.

3.4.  Под переподготовкой имеется ввиду получение новых профессиональных знаний и навыков, профессий и специальностей в связи требованиями научно-технического прогресса, структурными преобразованиями, а также с учетом индивидуальных потребностей работников.

3.5.  Основными формами обучения новых работников согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

3.6.  При освоении новых видов продукции предусматривается проведение обучения специалистов как основная часть подготовки производства.

3.7.  При обучении руководящих работников и специалистов в зависимости от образовательного и профессионального уровня используются следующие формы занятий:

-  лекции;

-  практические занятия;

-  семинарские занятия по обмену производственным опытом с разбором производственных ситуаций;

-  тренинги;

-  деловые игры;

-  дистанционное обучение;

-  клубные встречи;

-  сеансы коучинга.

3.8.  Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) осуществляется в целях удовлетворения индивидуальных потребностей в повышении профессиональной подготовки. Оно, в первую очередь, должно быть направлено на доскональное изучение вопросов, которые имеют непосредственное отношение к выполняемым работником функциям.

3.8.1. Самообразование осуществляется путем самостоятельного изучения специальной научно-технической, технической и другой литературы.

3.8.2. Самообразование осуществляется в тесной взаимосвязи с другими видами обучения.

3.9.  Основной формой профессиональной учебы руководящих работников и специалистов являются производственно-экономические семинары, которые проводятся в организации и за ее пределами по заранее разработанным программам.

3.10.  Кратковременное обучение руководящих работников и специалистов проводится по мере необходимости по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях решения научно-технических, экономических и других задач, которые возникают в отрасли или компании. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от работы, и срок обучения устанавливается до 3 недель.

3.11.  Продолжительное периодическое обучение руководящих работников и специалистов проводится не реже, чем 1 раз в 5 лет в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях углубления профессиональных знаний и навыков.

3.11.1. Сроки продолжительного обучения устанавливаются следующие: для руководящих работников – до 2 месяцев с отрывом от производства, для специалистов с высшим и средним специальным образованием - до 3 месяцев с отрывом от работы и до 6 месяцев без отрыва от работы.

3.12. Коучинг – это система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов в профессиональной жизни наиболее эффективным способом.

4.  Порядок организации непрерывного обучения руководителей, специалистов и служащих ОАО ТФК «КАМАЗ».

Процесс организации непрерывной подготовки руководящих работников и специалистов проводится в соответствии с приведенной ниже последовательностью.

4.1. Определение целей обучения и повышения квалификации персонала, которые обязательно должны соответствовать стратегическим целями компании на планируемый период.

4.2. Определение потребности в обучении сотрудников формируется в следующей последовательности:

4.2.1. Определение ключевых производственных целей, задач на каждом конкретном рабочем месте, для каждого конкретного работника.

4.2.2. Определение уровня профессионализма, знаний, умений, навыков, которые необходимы для выполнения установленной производственной цели, задачи для каждого конкретного сотрудника;

4.2.3. Качественный анализ фактического уровня профессионализма предусматривает применение таких методов оценки как: аттестация, тестирование, наблюдение и др.

4.2.4. Сравнение фактического уровня профессионализма специалиста с требуемым уровнем для достижения производственной цели на каждом конкретном рабочем месте, для каждой должности

4.2.5. Определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (специалисты, менеджеры и топ-менеджеры), а также постановка целей и задач для каждой из них.

4.3.  Определение приоритетности целевых групп обучения, на основе сопоставления стратегических целей компании и возможного результата обучения различных категорий персонала.

4.4.  Составление списков с разбивкой на виды подготовки: повышение квалификации, переподготовка и обучение новых кадров.

4.5.  Для достижения непрерывности планирования подготовки сотрудников при дискретном (месячном) формировании планов вводится режим планирования с периодом «1месяц+2месяца». Это означает, что ежемесячно разрабатывается план на очередной месяц и план-прогноз на два последующих.

4.6.  Выбор содержания, форм и методов обучения.

4.7.  Расчет сметы затрат на обучение и распределение денежных средств.

4.8.  Согласование договоров на обучение с обучающими организациями с заместителем генерального директора по правовым вопросам, по финансово-экономическим вопросам, главным бухгалтером и руководителем подразделения обучающегося сотрудника.

4.9.  При выборе преподавателей для подготовки руководящих работников и специалистов предъявляются следующие требования:

-  наличие базового образования по данной специальности или документ, подтверждающий специализацию в данной области;

-  наличие опыта работы в данной области.

4.10.  Договора с обучающимися работниками заключаются в двух экземплярах, один из которых хранится в Отделе по работе с персоналом, а второй у работника.

4.11.  Работники, повышающие свою квалификацию, пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

4.12.  Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, заполняют анкеты на удовлетворение подготовкой.

4.13.1.  Оценка эффективности обучения возлагается на руководителей подразделений по «каскадному принципу» - вышестоящее должностное лицо оценивает знания, умения и навыки непосредственно подчиненных работников.

4.13.2.  Общая оценка эффективности обучения возлагается на начальника Отдела по работе с персоналом, включающая анализ и сопоставление затрат на обучение и показателей деятельности компании.

5.  Ответственность

5.1. Начальник Отдела по работе с персоналом несет ответственность за:

-  невыполнение своих служебных обязанностей;

-  не обеспечение обучения персонала;

-  отсутствие данных об обучении и повышении квалификации персонала;

-  расчет эффективности обучения.

5.2. Начальники структурных подразделений несут ответственность за:

- несоблюдение требований настоящего Положения при организации подготовки работников этих подразделений.

Начальник отдела по работе с персоналом________________________

Главный специалист по обучению персонала_______________________

Руководитель подразделения____________________________________

Начальник отдела______________________________________________

3.3.  Проект Положения о порядке формирования заработной платы руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1.  Общие положения

1.1.  Настоящее положение вводится с целью мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников Департамента маркетинга, направленное на повышение производительности труда и удовлетворение потребностей работников Департамента маркетинга.

1.2.  Положение определяет порядок и условия начисления постоянной и переменной части заработной платы руководителям, специалистам и служащим (РСиС) Департамента маркетинга.

1.3.  Источником начисления заработной платы РСиС является фонд заработной платы, формирующийся из прибыли ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.4.  Контроль за использованием средств на оплату труда осуществляется в установленном в ОАО «ТФК «КАМАЗ» порядке.

1.5.  Положение распространяется на всех руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.6.  Положение вводится в действие Приказом-постановлением генерального директора ОАО «ТФК «КАМАЗ».

2.  Порядок формирования постоянной и переменной части заработной платы руководителей специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.1.  Оплату труда руководителей высшего и среднего звена системы управления Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ», т.е. Директора Департамента, его заместителя и начальников отделов

 предлагается осуществлять на контрактной основе.

2.2.  Система оплаты труда линейных руководителей и специалистов всех категорий маркетинговой службы должна быть максимально направлена на повышение эффективности работы и предлагается следующая:

ЗП = ЗП_пост + ЗП_перем + В, (1)

где: ЗП_пост – постоянная часть заработной платы;

ЗП_перем – переменная часть заработной платы;

В – выплаты.

Постоянная часть заработной платы равна должностному окладу, установленному согласно штатному расписанию.

Переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗП_перем = ЗП_пост *(К₁ + К₂ + К₃ + К₄ + К₅) (2)

где К_1, К₂– коэффициент эффективности работы предприятия;

К₃,К₄ – коэффициент эффективности работы маркетинговой службы;

К₅ – коэффициент трудового вклада и квалификации работника;

В - за новаторство, разовые поощрительные выплаты к профес-сиональным или корпоративным праздникам за высокие достижения и др.