Анализ рынка и конкурентов

2.6 Анализ рынка и конкурентов

В анализе внешней среды предприятия отмечается, что основные конкуренты организации - это несколько предприятий Челябинска по производству металлоконструкций.

Основные конкуренты ОАО «ЧЭМК» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Конкуренты ОАО «ЧЭМК»

Предприятие	Объем продаж, млн. руб.	Доля на рынке, %	Продукция
ОАО «ЧЭМК»	19120	15,91	Ферросплавы, графитовые электроды
ОАО «ЧМК»	25210	20,98	Листопрокат различного сортамента
ОАО «ММК»	75640	62,95	Листопрокат различного сортамента
ЗАО «Анкер»	196	0,16	Листопрокат, металлоконструкции, нефтеперегонные колонны, нагреватели, ферросплавы
Всего	120166	100,00

 

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»:

1.  Вся продукция сертифицирована по международным стандартам;

2.  Использование передовых технологий;

3.  Контрактная работа с иностранными заказчиками по объемам ферросплавов;

4.  Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);

5.  Штат сотрудников составляет 5305 чел., у предприятия есть производственной возможности существенного роста численности.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧМК»:

1.  Вся продукция соответствует стандарту ИСО 9001;

2.  Использование технологий плавки металла, проката;

3.  Существенный штат сотрудников (около 45 000 чел.) и объемы выпуска продукции;

4.  Действует политики стимулирования работы молодежи;

5.  Градообразующее предприятие в г. Челябинске: лидерская деятельность в сфере производства листового проката.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»:

1.  Вся продукция соответствует стандарту ИСО 9001;

2.  Специализация производства на ферросплавах, графитовых электродах;

3.  Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);

4.  Эффективная сбытовая политика;

5.  Существенная социальная политика.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ММК»:

1. Лидер в сфере листового проката различного сортамента в Челябинской области, в т.ч. в г. Магнитогорске;

2. Специализация сталелитейного производства;

3. Градообразующее предприятие;

4. Действует система эффективного управления финансовых ресурсов предприятия;

5. Оптимизационная сбытовая политика.

2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» Структура затрат на производство всей продукции ОАО «ЧЭМК» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура затрат на производство продукции ОАО «ЧЭМК»

Статьи затрат	2004		2005		2006
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
1. Затраты на оплату труда	1358	35,00	3685	35,00	6127	35,00
2. Материальные затраты	2450	63,14	6742	64,03	11257	64,30
- сырье	1940	50,00	52650	50,00	9628	55,00
- топливо	1506	3,88	1708	1,62	1864	1,06
- э/энергия	708	1,82	1021	0,97	1540	0,88
- зап.части	238	6,14	1144	10,87	1218	6,96
- оплата сторонних организаций	505	1,30	604	0,57	701	0,40
3. Амортизация	405	1,04	611	0,58	708	0,40
4. Прочие затраты	315	0,81	407	0,39	510	0,29
Итого	3 880	100	10 529	100	17 106	100

Таблица 2.5 – Экономические показатели ОАО «ЧЭМК», млн. руб.

Показатель	2006 год
1. Стоимость активов	19 526
2. Стоимость ОПФ	10 907
3. Выручка	17 980
4. Себестоимость	17 106
5. Прибыль	874
6. Численность работников (чел.)	5 310
7. Среднемесячная заработная плата (руб.)	11 860

  Таблица 2.7 – Динамика прибыли ОАО «ЧЭМК», млн. руб.

Год	Сумма
2004	369
2005	541
2006	876

Построим диаграмму динамики прибыли ОАО «ЧЭМК» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Динамика прибыли ОАО «ЧЭМК» 2004-2006 гг., млн. руб.

2.8 Анализ внутренней среды

Таблица 2.8 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

Факторы		Характеристика
1	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Стоимость сырья высокая, доступность средняя, постоянные поставщики
2	Система контроля запасов, оборот запасов	Контроль запасов – центральный склад, система управления запасами
3	Местонахождение производства	промзона
4	Экономия от масштаба производства	Не существенна
5	Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования	Загрузка оборудования 92%, высокотехнологичное оборудование
6	Контроль за процессом изготовления продукции	Осуществляется ежедневно ОТК, гл. инженером, ПДО
7	Закупка	Сырье и материалы
8	Исследования и разработка, инновации	Конструкторское бюро
9	Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара	Фирменный логотип на продукции
10	Величина издержек	Существенная

Таблица 2.9 - Сильные и слабые стороны предприятия

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
Сильные стороны:
наличие оригинальных конструкторских разработок	3				*
гибкая ценовая политика	2				*
качество продукции ИСО 9001	3					*
Итого						35
Слабые стороны:
низкий уровень кооперации	3		*
невысокая доля продукции	2		*
недостаток квалифицированных кадров	2			*
Итого				16

2.9 PEST-анализ

Рассмотрим PEST – анализ.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия [17, c.62].

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2.10 - PEST-анализ ЗАО «Завод Партнер»

Политика		Р	Экономика		Е
1	Отсутствие поддержки рынка		1	Наличие конкурирующих предприятий
2	Регулирование нормативными актами		2	Узкая специализация производства
3	Международные тарифы на экспорт		3	Влияние экономического развития
Социум		S	Технология		T
1	Влияние фактора мобильности производства продукции		1	Акцент на компьютеризацию процесса производства
2	Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества		2	Внедрение высокотехнологичного оборудования
3	Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию		3	Использование передового опыта в области производства металлоконструкций

 

2.10 Итоговый SWOT-анализ

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ОАО «ЧЭМК» в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - SWOT-анализ ОАО «ЧЭМК»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2. Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3. Недостаточное внимание на обучение персонала
Возможности:	Угрозы:
1. Завоевание региональных рынков	1. Нестабильность российского законодательства
2. Заключение прямых договоров с поставщиками	2. Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3. Осуществление внешнеэкономической деятельности	3. Перерасход материальных ресурсов

Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды Челябинского ЭРЗ (табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ОАО «ЧЭМК»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий спектр номенклатуры	Опыт работы на рынке	Наличие собственного производства	Высокие цены материалов	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы	Нестабильность российского законодательства	3	2	1	4	5	3
	Усиление конкуренции	3	3	1	2	3	2
	Перерасход материальных ресурсов	4	3	2	5	2	4
Возмож ности	Завоевание региональных рынков	3	5	4	3	1	3
	Заключение прямых договоров с поставщиками	5	4	3	4	2	1
	Осуществление внешнеэкономической деятельности	5	4	3	1	2	3

Просуммируем баллы по столбцам и строкам таблицы 2.9 и сведем результат в таблицу 2.13.

Таблица 2.13 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны		Слабые стороны 15
Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	23	Высокие цены материалов	19
Опыт работы на рынке, доверие со стороны заказчиков	21	Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации	15
Наличие собственного производства	14	Недостаточное внимание на обучение персонала	16
Угрозы		Возможности
Нестабильность российского законодательства	18	Завоевание региональных рынков	19
Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба	14	Заключение прямых договоров с поставщиками	19
Перерасход материальных ресурсов	20	Осуществление внешнеэкономической деятельности	18

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на материалы, т.е. преимущественная доля материальных затрат в себестоимости продукции предприятия.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Таблица 2.14 – Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Широкий спектр номенклатуры	Опыт работы на рынке	Наличие собственного производства	Высокие цены материалов	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы	Нестабильность российского законодательства	Разработка стратегии развития			Искать более выгодных поставщиков	Обучение современным технологиям
	Усиление конкуренции	Повышение качества продукции за счет передовых технологий				Анализ рынка
	Перерасход материальных ресурсов	Снижение себестоимости	Снижение цены
Возмож ности	Завоевание региональных рынков	Увеличение доли на  рынках		Запасные части, ДКС		Эффективная управленческая работа
	Заключение прямых договоров с поставщиками	Авторитет на рынке	Маркетинг
	Осуществление внешнеэкономической деятельности		Продукция прочая			Разработать систему контроля

В связи с нестабильностью российского законодательства необходимо разработать стратегию развития на долгосрочную перспективу.

Авторитет предприятия на рынке позволяет заключать прямые договора с поставщиками материалов.

С целью изменений внешней среды и устранению недостатков в обучении персонала необходимо разработать систему контроля выявленных проблем развития предприятия.

Широкий спектр выпускаемой продукции и опыт на рынке позволяет увеличить долю позиционирования предприятия на региональных рынках.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК»   3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК»

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.

Ценности ОАО «ЧЭМК»:

1.  Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;

2.  Сложившаяся за долгие годы организационная культура;

3.  Постоянное совершенствование технологического процесса изготовления металлоконструкций;

4.  Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.

Миссия ОАО «ЧЭМК» включает следующее:

1.  Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;

2.  Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.

Рассмотрим цели предприятия по производству металлоконструкций – ОАО «ЧЭМК».

1. Производство металлоконструкций по международным стандартам;

2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на предприятии;

3. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления металлоконструкций;

4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.

3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК»

Определим стратегию ОАО «ЧЭМК».

Стратегия ОАО «ЧЭМК»: реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.

На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению металлоконструкций.

Партнерство подтверждается работой с Дет Норске Веритас и Регистром Ллойда (Великобритания) по индивидуальной сертификации изделий (по требованию клиента), работой с Челябинским НИИ «Проектстальконструкция». За время существования предприятия ОАО «ЧЭМК» зарекомендовало себя как ответственный исполнитель заказов иностранных заказчиков на изготовление продукции высокого качества.

Альтернативы выхода на внешний рынок ОАО «ЧЭМК»:

1.  Изготовление продукции для иностранного заказчика по имеющийся номенклатуре;

2.  Совокупная ориентация предприятия на обеспечение постоянства международных связей с заказчиками;

3.  Внедрение в производство новых видов продукции и дальнейшая их реализация на внешнем рынке.

Альтернативные варианты развития предприятия подвергаются качественной производственной и финансовой оценке альтернатив.

Выбор оптимального производиться из принципа экономической эффективности – целесообразности получения более высокой чистой прибыли.

Ориентация предприятия на иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования по изготовлению новых видов продукции позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ОАО «ЧЭМК» на внешнем рынке. Предприятие самостоятельно выходит на внешний рынок, так как позитивно зарекомендовало себя на внешнем рынке.

3.3 Реализация стратегии ЗАО Партнер»

Для эффективной внешнеэкономической деятельности ОАО «ЧЭМК» необходимо расширение штата отдела сбыта и маркетинга. Данное мероприятие позволит эффективно сотрудничать заказчиками, увеличить объемы заказов, выявить потребительские предпочтения внешнего рынка.

Рассмотрим исполнителей стратегии в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Исполнители стратегии ОАО «ЧЭМК»

Исполнитель	Ответственность
1. Зам. директора	Организация работы по увеличению объемов производства и сбыта
2. Начальник отдела кадров	Оптимизационная политики управления персоналом предприятия, прием высококвалифицированных работников
3. Начальник отдела снабжения	Организация эффективной системы ресурсоснабжения производства
4. Начальник отдела маркетинга	Эффективная работа в поиске заказчиков, анализе современного рынка

Действия, направленные на реализацию стратегии ОАО «ЧЭМК»:

1) Обеспечение производства продукции в соответствии с международными стандартами качества;

2) Эффективная профессиональная подготовка в области обеспечения качества, внедрения производственных технологий;

3) Совершенствование технологического процесса производства металлоконструкций;

4) Эффективный производственный контроль обеспечения качества металлоконструкций.

Построим «дерево решений» ОАО «ЧЭМК» (рис. 2).

Рисунок 2 - Дерево решений» ОАО «ЧЭМК»

Реализация оптимальных вариантов развития производиться с составлением и внедрением бизнес-плана ОАО «ЧЭМК» (внедрение высокотехнологичного оборудования).

Составление бизнес-плана непосредственно осуществляется службой маркетинга. Рассмотрение перспектив внедрения выносится на обсуждение высшему руководству ОАО «ЧЭМК».

Выбираем путь по внедрению технологий – приобретение высокотехнологичного оборудования.

Решение состоит в следующем: затраты на приобретение оборудования производятся за счет чистой прибыли предприятия.

Осуществление контроля за ходом реализации бизнес-плана на предприятии осуществляется непосредственными заместителями директора завода. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1)  Определение того, что и по каким показателям проверять;

2)  Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3)   Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4)  Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей ОАО «ЧЭМК».

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития ОАО «ЧЭМК» и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое рас­пространение имеет стратегия выживания.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управления является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Каждая функции менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанным единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Для эффективности всех функций управления и объединения их в единое целое применяется автоматизированная обработка данных посредством ЭВМ. Для этого существует модель управления запасами, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1) Прекращение определенного бизнеса;

2) Продолжение определенного бизнеса;

3) Переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) Лидерство в минимизации издержек производства;

2) Специализация в производстве продукции;

3) Фиксация определенного сегмента рынка.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Цели ОАО «ЧЭМК»:

1. Производство металлоконструкций по международным стандартам;

2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на предприятии;

3. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления металлоконструкций;

4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.

Стратегия ОАО «ЧЭМК» - реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.

На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков.

Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению металлоконструкций.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»:

1.  Вся продукция сертифицирована;

2.  Предприятие существует на рынке много лет, следовательно, завоевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей);

3.  Использование современных технологий;

4.  Контрактная работа с иностранными заказчиками;

5.  Отмечается высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации).

Отраслевой анализ показывает, что предприятие является лидером в Челябинской области по изготовлению металлоконструкции для нефтяной промышленности. Уникальность технологии подтверждается эффективными рационализаторскими подходами к системе производства продукции.

Ориентация предприятия на отечественных и иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ОАО «ЧЭМК».

Цель исследования достигнута за счет выполнения поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
2005. – 306 с.

2.  Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13.

3.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2004. – 106 с.

4.  Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2001. – 341 с.

5.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2004. – 341 с.

6.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – 252 с.

7.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2005. – 412 с.

8.  Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130.

9.  Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57.

10.  Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.

11.  Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 88 – 129.

12.  Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2001. – №11. – С. 46 – 59.

13.  Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40.

14.  Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.

15.  Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2005. – 296 с.

16.  Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. – 248с.

17.  Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21.

18.  Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – С. 3 – 10.

19.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.6 Дело, 2004. – 702с.

20.  Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. - 557с.

21.  Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11. – С. 20 – 25.

22.  Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 432 с.

23.  Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 1999. - №1. – С. 42 – 47.

24.  Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2­-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Филинъ", 2005. – 272 с.

25.  Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 34 – 40.