Навигация
5. Политические.
признание РФ страной с рыночной экономикой;
отношения между экспедитором и клиентом регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "О транспортно-экспедиционной деятельности", Правилами и договором транспортной экспедиции;
отношения между экспедитором и перевозчиками на различных видах транспорта регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, транспортными уставами и кодексами;
Повышенный интерес к организации проверяющих органов.
3.2 Анализ текущей ситуации
Анализ внешней среды Фактор: КЛИЕНТЫ| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Клиент имеет возможность выбора экспедиторской компании | + держит в тонусе - мероприятия по удержанию, дополнительные издержки | Построение отношений с клиентами, минимизирующих уход |
| Обратная интеграция – самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей | - падение продаж, прибыли | Предоставление услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных расходов на содержание транспортно-логистической службы. Регулярные встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию (выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения. |
| Требование к сокращению временных издержек | + использование новых технологий + оборачиваемость средств + повышение продаж - снижение качества | Постоянный мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками. Постоянное совершенствование информационных систем. |
| Желание кредитования | - нагрузка на финансы компании - увеличение «дебиторки» | Договоренности с банками об оптимальном кредитовании |
| Желание получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза | - влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги + возможность повышения продаж + возможность увеличения прибыльности | Быть в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности клиента, но и создавать новые. |
| Потребность в избавлении от собственных транспортно-логистических служб | + повышение продаж + богатейший опыт - затраты на обучение персонала | Исследования рынка на предмет в такой потребности. Подбор персонала необходимой квалификации. |
| Неумение спланировать собственные перевозки | - замораживание средств в предоплатах поставщикам - трудность планирования доходов/расходов +возможность расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования перевозок клиента | Развитие транспортно-логистического аутсорсинга |
Фактор: КОНКУРЕНТЫ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Предложение услуг-заменителей (авто- авиаперевозки) | - снижение цен, снижение доходности + возможность диверсификации | Альянсы с конкурентами |
| Использование собственного подвижного состава | - сокращение количества клиентов - снижение цен | Необходимость вкладывать средства в собственный подвижной состав |
| Ценовое давление – демпинг | - снижение цен, снижение доходности + снижение затрат | Альянсы с поставщиками |
| Административный ресурс | - рост расходов на преодоление административных барьеров + приобретение собственных лоббистов во власти | Поддерживание отношений с властями |
| «Охота за головами» | - Потеря сотрудников - Потеря клиентов - Снижение продаж, доходности + Имидж успешной компании | Выстраивание систем роста, обучения и мотивации персонала |
Фактор: ПОСТАВЩИКИ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Монополизм основного перевозчика ОАО «РЖД» | - зависимость от политики РДЖ + отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг | Лоббирование интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД |
| Ужесточение условий оплаты | - Потребность в крупных оборотных средствах | Оптимизация «оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по распределению финансов. |
| Снижение качества оказываемых услуг | - недовольство клиентов - уход клиентов | Совместные с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг |
| Повышение цен на услуги | - увеличение затрат, снижение доходности | Мониторинг поставщиков, ререход к другому поставщику |
| Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую | - уход клиентов - снижение цен | Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги. |
Система качества.
Качество – есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.
| Признак | Балл | Фактическая оценка | Аргументы | ||
| 1 | 2 | 3 | |||
| Качество услуги/товара | Не хуже, чем у конкурентов | Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги | Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей | 2 | Не готовы предвосхищать потребности клиентов |
| Качество управления | Принятие в целом верных решений первым лицом компании | Коллегиальный управляющий орган | Сертификация по ISO | 1,5 | Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы |
| Качество персонала | Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения | Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации | Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала | 2 | Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал |
| Качество финансов | «Посмертный» учет денег | Работающие и корректируемые бюджеты | Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет | 2 | Управленческий учет не налажен |
| Качество отношений с контрагентами | Обслуживание имеющихся потребностей | Работающие системы CRM | Формирование потребностей | 1,5 | Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей |
| Качество технологий | Работа по имеющимся технологиям | Мониторинг новых, улучшение имеющихся | Разработка и внедрение новых | 2,5 | Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории |
| Итоговое значение | 1,9 | ||||
Общий свод
| Ось | Бальная оценка | Расхождение | Аргументы | Приоритет приложения усилий | |
| Фактическая | Оптимальная | ||||
| Маркетинг | 2 | 3 | 1 | Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие маректинговой стратегии | Выстраивание маркетинга |
| Сбыт и продвижение | 2,5 | 3 | 0,5 | Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая | |
| Логистика | - | - | - | ||
| Производство и технологии | 2 | 2 | - | ||
| Стратегическое управление | 1,5 | 2,5 | 1 | Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии | Обучение управленцев и делегирование полномочий |
| Оперативное управление | 2 | 3 | 1 | Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют | |
| Система качества | 1,9 | 2,5 | 0,6 | ||
| Финансы | 2 | 3 | 1 | Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год) | Переход у автоматизированному управленческом учету |
| Персонал | 1,5 | 2 | 0,5 | Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования | |
| Непрофильные активы | - | - | - | ||
Похожие работы
... продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К. ...
... , строго следуя "проверенным" рекомендациям SWOT - анализа, можно оказаться у разбитого корыта. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT - АНАЛИЗА Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы В журнале "Управления компанией" (УК) достаточно регулярно рассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT - анализ является обязательным этапом такой работы. Поскольку у автора ...
... они, в свою очередь, влияют на эффективность товара на последующих этапах жизненного цикла. Все же, при аккуратном использовании, концепция ЖЦТ может помочь в разработке хороших маркетинговых стратегий на разных этапах жизненного цикла товара. Выбор стратегии фирмы при работе с продуктом ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать разные стратегические ...
... объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений. 3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ» Изменения приоритетов организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней ...
0 комментариев