Навигация
2.4 Дивизиональные структуры
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.
Дивизиональные структуры управления впервые появились в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях компании General Motors, наибольшее распространение получили в 60-70 гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 80-х гг. перешли 80% всех крупных компаний США, а из 500 крупнейших 95%.
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
При дивизиональной структуре (рис. .7) управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Рис. 7. Дивизиональная структура управления
Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:
1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);
2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
2.5 Проектные структуры
Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.
Основными преимуществами проектных структур являются:
концентрация всех усилий на решении одной задачи;
гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;
усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.
К недостаткам проектной структуры относятся:
необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.
Похожие работы
... из них может рассматриваться представителем компании в целом. 4. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение ...
... сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по ...
... распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и ...
... предоставления услуг и производства товаров, компания должна быть социально ответственной за свою деловую практику. 9. Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Автолайн» 9.1 Разработка и характеристика организационной структуры ООО «Автолайн» Общество с ограниченной ответственностью «Автолайн» было основано 14 июня 2003 года. Имущество и доходы ...
0 комментариев