Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного

2.  Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного

спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виділяють такі методи:

-  “мозкова атака”. Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішення щодо найоптимальнішого шляху розвитку об’єкта прогнозування;

-  метод “Дельфі”. Характеризується певними особливостями групової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів;

-  опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів.

-  Оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо;

-  Оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів – членів журі (ради, комісії тощо).

Неформальні методи прогнозування:

1.  Прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо.

2.  Прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та іншій друкованій літературі.

3.  Прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чинників:

-  доступність і точність аналізованих даних

-  тривалість аналізованого та прогнозованого періодів

-  вартість формування прогнозів

-  стабільність середовища функціонування тощо.

Результат прогнозування - прогноз – формує базу для розробки стратегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати самостійний, самодостатній характер.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає у встановленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявлені тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Основою цього етапу є якісно підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівників, високий рівень технічного забезпечення.

Етап 8. Формування варіантів стратегій ( стратегічних альтернатив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану.

Загальна класифікація базових стратегій:

1.  За ієрархією: загально корпоративна, портфельна, ділова, функціональна.

2.  За функціональною ознакою: маркетингова, фінансова торговельна, соціальна, екологічна, соціальних перетворень.

3.  За термінами реалізації : довгострокова, середньострокова, короткострокова.

4.  За стадіями економічного розвитку(життєвого циклу організації): зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації.

5.  За напрямами можливого розвитку організації : інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку.

6.  За місцем організації у конкурентній боротьбі: лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка.

7.  За ступенем глобалізації (охоплення ринку): інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації.

8.  За ознакою наступальних дій: “партизанська війна”; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурента або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору;

9.  За характеристиками виробничо-господарської діяльності : реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації.

10.  За галузевою орієнтацією: у нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках.

11.  За експортно-імпортною політикою: прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо.

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактору часу, вплив внутрішнього та зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основним критеріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства наведено на рис.4

Рис. 4. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

 

Етап 10. Оцінювання стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Слід пам’ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь не­гайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загаль­них напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.

2. Визначена стратегія повинна використовуватись для роз­робки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому страте­гії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливо­сті, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реаль­ний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.

4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можли­вості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні захо­дів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і не­точна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. То­му є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно ви­значити нову стратегію.

Отже, для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі особливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру тощо.

2. Стратегічне планування на сучасному ринку

Сучасні темпи змін зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, інноваційні чинники впливу на підприємство є настільки потужними, що стратегічне планування є єдиним можливим способом прогнозування майбутніх досягнень та проблем, що виникають при цьому. Знання того, що підприємець хоче досягнути, допомагає обрати прийняті варіанти дій. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті управлінських рішень.

Економічна стратегія підприємства поділяється на такі складові:

-  товарна стратегія

-  стратегія ціноутворення

-  стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів

-  стратегія інвестиційної діяльності підприємства

-  стратегія збуту

-  стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства

-  стратегія стимулювання персоналу підприємства.

Товарна стратегія підприємства визначає способи узгодження перспективних завдань з потенційними можливостями ринку і ресурсів підприємства; розроблення правил формування товарного асортименту, які забезпечують конкурентні переваги та отримання економічного прибутку в довгостроковій перспективі.

Стратегія ціноутворення виробляє правила ефективної цінової політики на різних ринках або сегментах ринку з метою залучити споживачів до купівлі товарів підприємства, сформувати коло споживачів, які є постійними клієнтами підприємства.

Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів дозволяє вибрати постачальників виробничих ресурсів, які 6найбільше підходять підприємству за рядом параметрів: ціна, якість, можливість надання знижок тощо. Ця стратегія тісно пов’язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія збуту передбачає розвиток каналів збуту товару з метою

скорочення шляху від виробника до споживача, збільшення обсягів реалізації, впровадження заходів зі стимулювання збуту.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства дозволяє здійснити вибір методів підтримання матеріально-технічної бази і товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, що забезпечує постійне зростання конкурентного статусу підприємства.

Стратегія зниження виробничих витрат повинна базуватись на аналізі всіх витрат “технологічного ланцюга” та виробити напрямки зниження витрат від початку виробничого процесу до просування товарів на ринок до потенційних споживачів.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає набір правил поведінки на ринку як в ролі експортера, так і в ролі імпортера товарів та послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в межах країни і поза її межам законодавства.

Стратегія стимулювання персоналу повинна забезпечити формування таких стимулів, які б змусили працівників орієнтуватися не на успіх, що має місце в даний момент, а працювати на довготривалу перспективу й інтереси підприємства в цілому.