Навигация
Использование аутсорсинга в инновационной деятельности
99249
знаков
10
таблиц
0
изображений
1.2 Использование аутсорсинга в инновационной деятельности
Прежде чем перейти к вопросу об использовании аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия, определим, что собой представляет инновационная деятельность.
Инновационная деятельность – это сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.[8]
Таким образом, можно сказать, что инновационная деятельность – это деятельность по созданию, доведению научно-технических идей, изобретений и различных разработок до результата, пригодного для практического использования и распространения. Она включает все виды научной деятельности, а также проектно-конструкторские, технологические, опытные работы, деятельность по освоению инноваций и их реализацию.
Инновационная деятельность предприятия – это подготовка и осуществление обновления продукции (услуг) и производства (основных фондов), включая создание новых продуктов и технологий.[9]
Результатом инновационной деятельности является инновационная продукция, которая может быть выражена в виде конкретной вещественной формы или в неовеществленной форме, например ноу-хау, которые представляют конфиденциальные знания, опыт, навыки, сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера.
Целью управления инновационной деятельностью является генерирование и контроль новых идей, а также создание условий для скорейшего вывода инновационной продукции на рынок. В современных экономических условиях инновационная деятельность является очень важным инструментом развития предприятия, повышения эффективности производства, обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.
Инновационная деятельность базируется на следующих основных принципах[10]:
1. Приоритет инноваций над традиционным производством, т.е. признание за наукой ведущей роли в системе производительных сил. Большинство крупнейших компаний – лидеров в тех или иных отраслях – тратит значительные средства на НИОКР.
2. Экономичность инновационного производства: ресурсы, выделяемые на нововведения, оправданны только в той степени, в какой они приводят к достижению коммерческого успеха.
3. Гибкость: как правило, под новую идею или изобретение создается самостоятельная инновационная структура, которая может быть абсолютно непригодна для решения других проблем.
4. Комплексность: как правило, кардинальная инновация вызывает появление множества сопутствующей ей более мелких нововведений.
Инновационное развитие предприятия предполагает его рост на основе разработки, внедрения и коммерциализации новых продуктов, услуг, технологий и т.д. Процесс инновации обычно занимает достаточно длительное время и требует значительных средств, которые в результате коммерциализации новшества должны принести дополнительную прибыль.
Содержание инновационной деятельности предприятия может быть представлено следующим образом:
I этап – маркетинговые исследования. На данном этапе происходит формирование технических идей, их предварительная оценка, а также проверка концепции идей. Источниками идей о создании новой продукции являются пожелания потребителей и внутрифирменные исследования. Наибольшего успеха можно добиться путем сочетания двух этих источников. На этом этапе целесообразно применение методов стимулирования творческих процессов. В качестве одного из таких методов можно назвать метод «мозгового штурма», позволяющий силами небольшой группы специалистов сформировать значительный пакет предложений по решению проблемы. В рамках данного этапа также производится отбор лучших идей, который необходим для того, чтобы избежать в дальнейшем затрат на создание продукции, которая не найдет потребителя. Подобный отбор может осуществляться, например, на основе сравнения заранее сформулированных параметров оценки. Набор параметров может быть разный (все зависит от целей компаний), но обязательно должен включать: размер рынка, потенциал роста рынка, конкуренцию, уровень цен, имидж предприятия и каналы распределения.
II этап – стратегическое планирование инновационного развития. На данном этапе компания выбирает ту или иную стратегию развития, следуя которой она достигнет наилучшего результата.
III этап – организация научно-технической деятельности. На данном этапе осуществляется создание научно-технической продукции, проводятся прикладные исследования, разработки, а также производится внедрение новой техники в производство.
IV этап – маркетинговые испытания объектов новой техники в рыночных условиях. Цель данного этапа – изучение реакции рынка, разработка товарного знака, его первичное применение, изучение возможностей использования каналов сбыта. В рамках данного этапа широко используется анализ (бизнес-анализ), необходимый для проверки идеи на возможный объем продаж продукции, для оценки объема производства, затрат и прибыли. Кроме того, на данном этапе принимаются решения о дизайне нового продукта, начинается создание физической формы продукции.
V этап – организационная подготовка производства и техническая реализация. В рамках данного этапа осуществляется организация материально-технического обеспечения производства, организация производства и труда, подготовка кадров и организация сбыта продукции.
VI этап – освоение и развертывание производства, поставка продукции на рынок. На данном этапе происходит так называемая коммерциализация новшества, т.е. продукция готова поступить тому потребителю, который желает ее приобрести.
VII этап – маркетинговый анализ и оценка результатов. В рамках данного этапа осуществляется подведение итогов реализации инновационного проекта, и оцениваются результаты коммерциализации нового продукта (услуги).
Необходимо отметить, что инновационная деятельность считается одной из самых рискованных. О степени рискованности свидетельствует тот факт, что в среднем из каждых 10 инновационных фирм успеха достигают лишь одна-две. Однако высокий риск, как правило, сопровождается и высокой доходностью: потенциальная норма прибыли от внедрения инновационных проектов гораздо выше средней прибыли, получаемой от других видов предпринимательской деятельности. Риск инновационной деятельности тем выше, чем более уникальным является проект.
Итак, инновационная деятельность характеризуется высокой степенью риска и неопределенностью результата, сложностью и достаточно большими затратами на проведение всех этапов. Очевидно, что компании, занимающиеся инновационной деятельностью должны использовать разнообразные формы организации и управления инновациями.
В теории и практике стратегического управления инновациями существует множество различных методов, подходов и форм организации инновационной деятельности компаний. Это и горизонтальная и вертикальная передача технологий (так называемый трансфер технологий) и создание совместных предприятий и многое другое. Одними из самых популярных исследователей вопроса стратегического управления инновациями в мире являются ученые Г.У.Чезборо и Д.Дж.Тис. В своей работе «Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна?», опубликованной в 1996 году, ученые анализируют возможность и последствия применения виртуальной формы организации инновационной деятельности. Они пишут, что сторонники виртуальных корпораций призывают менеджеров заключать договоры субподряда на все и вся. По всему миру компании стремятся быть похожими на те, которые децентрализуются, сокращают свои размеры и создают альянсы для осуществления инноваций. Причина подобного ажиотажа, по мнению ученых, в том, что деловое сообщество «уверовало» в недостатки бюрократической организации и достоинства гибких организационных форм. Из этого следует, что компания, которая как можно меньше инвестирует в свое внутреннее развитие, будет более восприимчивой к рыночным изменениям и будет иметь больше шансов получить глобальное конкурентное преимущество. Тис и Чезборо отмечают, что по сути причины преимуществ виртуальной компании заключаются в системе стимулов и быстрой реакции на внешние изменения. Виртуальные компании координируют значительную часть своего бизнеса посредством механизма рынка, где свободные агенты встречаются для покупки и продажи товаров и услуг друг друга. Таким образом, виртуальные компании могут мобилизовать потенциал рыночных сил для разработки, производства, маркетинга, дистрибуции и послепродажной поддержки предлагаемых ими товаров и услуг тем способом, который полностью интегрированные компании воспроизвести не в силах.[11] Однако отмечают ученые, те стимулы, которые придают мощь виртуальной компании, одновременно делают ее уязвимой. Так как в процессе совместной инновационной деятельности каждый из участников неизбежно преследует собственные интересы, а инновационная деятельность может преподнести сюрпризы, усиливающие преимущества одних сторон и негативно отражающиеся на позициях других сторон, то могут возникать конфликты и скоординированная деятельность по разработке новой продукции оказывается под угрозой.
Тис и Чезборо ставят в своей работе вопрос о том, когда компании должны применять при организации инновационного процесса виртуальные подходы, а когда они должны полагаться на механизм внутренней организации. Ответ зависит от типа обсуждаемой инновации. Ученые в своей работе выделяют два типа инноваций. Первый тип – это автономные инновации, которые могут быть получены вне зависимости от других инноваций. В качестве примера служит разработка нового турбогенератора для повышения мощности автомобильного двигателя, который может быть разработан без полного перепроектирования самого двигателя или остальных частей автомобиля. Второй тип – это системные инновации, т.е. выгоды от них могут быть получены лишь в сопряжении со смежными, комплементарными инновациями. Например, для получения прибылей от изобретения моментальной фотографии компании Polaroid потребовалось разработать как технологически новую фотопленку, так и технологически новую фотокамеру.
Таким образом, различие между автономной и системной инновациями является фундаментальным для выбора формы их организации, считают Чезборо и Тис. Когда инновация автономна, виртуальная организация может достаточно хорошо справляться с управлением ее разработкой и коммерциализацией. Когда инновация системна, одни участники виртуальной организации зависят от других, над которыми они не имеют никакого контроля. Кроме того, ученые проиллюстрировали в своей работе на примере компании IBM стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. История разработки компанией IBM персонального компьютера является наглядным примером одновременно преимуществ и недостатков применения виртуальных подходов при организации инновационного процесса. Когда в 1981 г. IBM запустила производство своего первого ПК, компания решила получать по аутсорсингу все его основные компоненты на рынке. Благодаря использованию такого подхода компании удалось вывести на рынок свой первый продукт всего за 15 месяцев. Значительное число бизнес-аналитиков превозносили организацию разработки IBM PC как модель ведения бизнеса в будущем. И действительно ранний период IBM PC демонстрирует многие из достоинств использования механизма рынка и внешних партнеров для координации инновационного процесса: быстрая разработка технологии и огромные технологические усовершенствования, поступающие из очень разных источников. Однако со временем стала очевидна обратная сторона децентрализованного подхода IBM. Компания не смогла предвидеть, что ее виртуальный открытый подход не позволит ей направлять дальнейшее развитие созданной ею архитектуры ПК. Производство ПК на основе концепции открытой архитектуры и автономия продавцов этой модели спровоцировали мятежи дизайнеров и проникновение в отрасль производителей ПК, совместимых с продукцией IBM. Как только это произошло, оказалось, что IBM практически не на чем строить новое конкурентное преимущество.
Опыт IBM на рынке ПК иллюстрирует стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся к системным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработок должны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод от долгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствие управляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые для создания новой технологии, могут не появиться.[12]
Таким образом, авторы ставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективная виртуальная компания. Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании, которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей, используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальные компании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали на аутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности и инвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых компетенций внутри организации. Только таким образом эти компании смогли добиться успеха и эффективно функционировать.
В своей работе Тис и Чезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут быть эффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они не адекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компании должны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания. Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация без стратегической выгоды и координации определенно является ошибочной организационной стратегией.[13]
Итак, Чезборо и Тис считают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит больше вреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсинга может содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбирать форму своей организации инновационной деятельности в соответствии с характером ее операций и типом инноваций.
Однако уже в 2003 году Г.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых» инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход к инновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающими монопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отраслях требует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельной компании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с ресурсами, которые существуют вовне. Чезборо также предлагает использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственного финансирования.[14]
Таким образом, позиция, высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой он придерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, что при передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевые компетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и в результате на основе многолетних наблюдений за инновационной деятельностью различных компаний пришел к таким выводам.
Итак, ответ на вопрос о возможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия утвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многих компаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров также достаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационной деятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какие выгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций он может быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным.
О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.
В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.
Инновационная деятельность современных компаний – это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.
Похожие работы
... ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». Глава II. Рыночные факторы, влияющие на характер инновационной деятельности 2.1 Внешние факторы Инновационный процесс выступает как равнодействующая многих экономических факторов, объективных и субъективных, внешних и внутренних. К объективным факторам ...
... рабочим органом, функции который будет выполнять созданный в качестве главного организационного инструмента совершенствования РИС – Аналитический Центр Инновационного Развития (АЦИР). Стратегическая функция АЦИР – организационно-правовое и финансовое сопровождение креативной деятельности в регионе, объединение под единым управлением инновационной и инвестиционной функции. Создатели инноваций ( ...
... в обрабатывающей промышленности и сфере услуг, а также внедрение международных стандартов качества на производимую продукцию. Пути решения: эффективная реализация Стратегии индустриально-инновационного развития Казахстана на 2003-2015 годы, Государственной программы освоения казахстанского сектора Каспийского моря на 2003-2015 годы. Действия государства должны быть ориентированы на создание ...
... преимущества известного брэнда всем участникам кластера, а также обеспечивать эффективные коммуникаций и общее информационное пространство. Несмотря на выделенные преимущества, формирования регионального инновационного машиностроительного кластера, его деятельность могут сопровождать риски, которые приводят к снижению конкурентоспособности, к застою или его распаду. К ним относятся [15]: - ...
0 комментариев