Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»

3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»

3.1 Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия

В процессе превращения предприятий лесной промышленности из организаций местного значения в компании с иностранными собственниками они сталкиваются с огромным количеством сложнейших вопросов. Среди них – изменения в производственных технологиях; электронная торговля; сокращение запасов древесины; необходимость усовершенствования законодательства; усиливающееся давление со стороны природоохранных организаций и строгий контроль со стороны потребителей за использованием лесных ресурсов. И, конечно же, одной из важнейших проблем остается выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. Отечественные компании лесной промышленности не являются крупными игроками на мировом рынке и не имеют влияния на ценовую конъюнктуру. Российская продукция уступает западной и по технологиям производства, и по качеству, и по дизайну. Иными словами, проблема конкурентоспособности российских предприятий сейчас стоит очень остро. Особенно это связано с тем, что в последнее время на мировом рынке продукции лесопромышленного комплекса (ЛПК) лидируют предприятия стран Восточной Европы. Причем это так называемое лидерство по цене.

Богатая сырьевая база, дешевизна энергетических, трудовых и других видов ресурсов, быстрое развитие внутреннего рынка продукции на основе древесного сырья, высочайшее качество отечественной древесины – все это конкурентные преимущества российского ЛПК. К сожалению, все вышеназванные преимущества пока не используются предприятиями настолько эффективно, насколько это возможно. Практически все, на чем сегодня держится лесопромышленный комплекс, - это задел советских времен. Но эти ресурсы близки к истощению, инфраструктура лесозаготовок давно уже не отвечает современным потребностям. Используемые технологии внедрены почти полвека назад, по технико-экономическим показателям уступают технологическим процессам западных конкурентов в 2-4 раза.

Аналитики утверждают, что продукция российского ЛПК пользуется спросом на мировых рынках в основном за счет низких цен. Но ценовое преимущество не вечно. Очевидно, что компаниям в таких условиях целесообразно обратить внимание на качество продукции как на возможный источник конкурентоспособности. Возникает вопрос, – каким образом связаны между собой конкурентоспособность предприятия и инновационная деятельность. Возможный ответ содержится в книге «Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий», написанной И.Б.Гурковым в 2003 году. На основании данных опроса руководителей 1143 предприятий, полученных в результате проведенного исследования, автор доказывает наличие устойчивых связей между следующими явлениями:

·  Конкурентоспособность продукции – конкурентоспособность предприятия;

·  Конкурентоспособность предприятия – уровень экономического положения предприятия;

·  Уровень экономического положения предприятия – уровень и направленность инновационного развития;

·  Уровень и направленность инновационного развития – изменения в конкурентоспособности продукции.

Данный цикл «конкурентоспособность – инновационное развитие – конкурентоспособность» имеет различный характер и уровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разных отраслях, но устойчивость воспроизведения всего цикла доказана для всех отраслей российской промышленности.[18]

Таким образом, связь между конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однако следует помнить, что инновационная деятельность – это не только новые продукты и услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием во всех сферах его деятельности.

На рассматриваемом в данной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То есть за всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществляло никаких нововведений в области производства продукции или управления деятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке руководству компании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управления качеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководство компании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества на предприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов контроля качества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процессной инновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующими данными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% от общего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году – 64,7%.[19]

Система менеджмента качества (СМК) – это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя). Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись. Последняя версия была принята в 2000 г. Она состоит из 4-х стандартов:

·  ISO 9000:2000 – стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;

·  ISO 9001:2000 – стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;

·  ISO 9004:2000 – стандарт, содержащий методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;

·  ISO 19011:2000 – стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества.

Внедрение СМК дает возможность выявить узкие места в производстве, повысить эффективность использования ресурсов, избежать как дублирования работ, так и оголения отдельных участков, документировать все производственные операции, установить ответственность за каждую из них, провести структуризацию производственных процессов и выстроить четкие технологические схемы. Все это позволяет:

·  Повысить качество товара, поступающего к конечному потребителю;

·  Усилить производственную дисциплину и улучшить контроль над деятельностью предприятия;

·  Сделать работу компании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление и повысить его эффективность;

·  Своевременно выполнять свои обязательства перед заказчиками;

·  Достичь требуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне, соответствующем требованиям заказчиков;

·  Обеспечить снижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышения эффективности труда.[20]

Создание системы качества должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества и т.д.) Кроме того, необходимо обучение персонала предприятия.

Таким образом, рассматривая систему качества как совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, следует отметить ее «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать задачам организации в области качества, а затраты на ее создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.

При разработке системы качества следует обращать внимание на решение трех основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества. Эти задачи могут быть решены с использованием различных методов и принципов управления.[21]

3.2 Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций на предприятии

В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы – подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.

Таблица 3.1. Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу[22]

Критерии	Комментарии
1. Доверие	Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов
2. Надежность	Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов
3. Обслуживание	Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков
4. Экономия средств	Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков
5. Гибкость	Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность
6. Кадровая политика	Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика
7. Жесткость или либерализм в контракте	Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт
8. Внутренняя квалификация и контроль	Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

 

Для оценки данных критериев может быть разработана специальная система оценок.

Эта система оценок должна включать вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных поставщиков. Кроме того, необходимо определить минимальный «проходной балл», который будет отражать уровень минимальных требований к поставщику. Можно также после подсчета баллов разбить потенциальных поставщиков на следующие группы:

I группа (80-100% от общего числа баллов) – нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;

II группа (60-80% от общего числа баллов) – хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;

III группа (50-60% от общего числа баллов) – проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) – необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.

Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг). Для нашей компании важными являются следующие критерии:

·  Доверие к компании и ее надежность – эти критерии достаточно субъективны, но оценить их возможно с помощью анализа информации о компании, размещенной на сайтах и в различных деловых и специализированных изданиях. При анализе подобной информации важными могут оказаться такие данные, как количество клиентов компании, описание реализованных проектов, скорость выполнения заказа, уровень качества услуг. Соответственно чем выше, например, количество клиентов, тем больше баллов получает компания и тем больше у нее шансов на получение контракта;

·  Экономия средств – данный критерий позволяет путем опроса компаний сравнить цены на данный вид услуг и выбрать ту компанию, которая предлагает максимальный объем работ за минимальные деньги. Другими словами, данный критерий позволяет выбрать оптимальный вариант. Для оценки критерия полезной будет информация о перечне выполняемых работ и их стоимости. Также целесообразно сравнить затраты на аутсорсинг с затратами на выполнение работ собственными средствами. Это позволит руководству предприятия принять окончательное решение об использования аутсорсинга;

·  Внутренняя квалификация и контроль – для оценки данного критерия полезной может быть информация о наличии программ обучения, тренингах, курсах и семинарах для сотрудников компании-заказчика. Особенно это важно при внедрении различных систем автоматизации, СМК и т.д.

В данный момент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационной деятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществления инноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК – это процесс сложный, длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороны специалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжать использовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутри компании. В этом случае компания может провести так называемый матричный анализ.

«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).

Стратегическая важность

	Поле 1 Создавайте и вступайте в альянс		Поле 2 Развивайте и защищайте		Поле 3 Защищайте и выделяйте

высокая

	Поле 4 Вступайте в альянс		Поле 5 Делайте сами и защищайте		Поле 6 Делайте сами и продавайте

средняя

	Поле 7 Ликвидируйте и покупайте на рынке
			Поле 8 Ликвидируйте и покупайте на рынке		Поле 9 Выделяйте и продавайте

низкая

низкий средний высокий

Уровень подразделения по сравнению с рынком

Рис 3.1. Матрица аутсорсинга

Полученная матрица состоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам.[23]

Поле 1 – высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение – развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.

Поле 2 – высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3 – высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.

Поле 4 – средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.

Поле 5 – средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.

Поле 6 – средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.

Поле 7 – низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае – ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.

Поле 8 – низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.

Поле 9 – низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение – выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.

На наш взгляд, компания в данный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятии работают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджмента качества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит от ее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования – это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.

В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.

Заключение

В последнее десятилетие интерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянно возрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годом доля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза и увеличилась с 9,5 до 25,9%.

Аутсорсинг – развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании, обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следует выделить снижение затрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышение качества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д. Суть данного подхода заключается в том, что в ведении компании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нее конкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольший опыт и знания.

Однако, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего, потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже и вспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, среди производителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построения открытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем в России, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идет более быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга, также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это и угроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и также угроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторы становятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что все научные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но, во-первых, инновационная деятельность современных компаний – это не только разработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и так называемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всей компании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже при проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).

В данной работе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга при осуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей на российском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей деятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций и отсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процесс от начала и до конца.

Кроме того, в работе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как уже было отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга в России является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации. Использование представленной в работе методики поможет минимизировать риск неудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.

В заключении хотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должна стремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболее полному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должна использовать те методы и формы организации деятельности, которые представляются ей наилучшими.

Библиографический список:

1.  ГОСТ 3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород. Технические условия»

2.  ГОСТ 99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»

3.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 320 с.

4.  Барашков Д. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004, № 4, с.37-44

5.  Бобина М. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 11, с.77-83

6.  Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями // Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.59-66

7.  Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 343 с.

8.  Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 253 с.

9.  Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 159 с.

10.  Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 332 с.

11.  Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

12.  Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // www.md-management.ru

13.  Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003. – 148 с.

14.  Йооп Д.Схааке Аутсорсинг в развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2005, с.77-83

15.  Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 196 с.

16.  Карасюк Е. Бизнес чужими руками // Секрет фирмы. – 2002. – 21 октября – 3 ноября.

17.  Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия. – Учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 432 с.

18.  Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

19.  Ляпоров В. Аутсорсинг бизнес процессов // www.md-management.ru

20.  Малышев В.О координации деятельности производителей // Экономист. – 2001. - № 1

21.  Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.md-management.ru

22.  Новая стратегия партнерства Allied Telesyn // www.landata.ru

23.  Об аутсорсинге… // www.alllinks.ru

24.  Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 298 с.

25.  Положение о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD»

26.  Проблемы при сертификации систем качества // www.standard.ru

27.  Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 75 с.

28.  Российский лесопромышленный комплекс, 2004 // www.raexpert.ru

29.  Сакун Ю. Поход на сторону // www.ibusiness.ru

30.  Симонян А. Кооперация вчера, сегодня и завтра // Власть. – 2004. - № 4

31.  Типовые ошибки при создании и внедрении системы качества на предприятиях // www.md-management.ru

32.  Управление производством на аутсорсинге // www.md-management.ru

33.  Ушаков К. В ожидании чуда // www.business-magazine.ru

34.  Ушаков К. Спасение утопающих // www.business-magazine.ru

35.  Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. – 306 с.

36.  Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136

37.  Шевченко С.Ю. Стратегия инновационного развития предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. – 139 с.

38.  Шелков Б.М. Стратегическое управление бизнес-процессом на основе аутсорсинга. – автореферат диссертации

39.  www.amedoro.com – Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России

40.  www.feiga.ru – Интернет издание о мебельном бизнесе

[1] Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями.// Российский журнал менеджмента №4, 2004. С.59-66

[2] Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

[3] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

[4] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

[5] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

[6] Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

[7] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

[8] Васильева Л.Н., Е.А.Муравьева Методы управления инновационной деятельностью. – М.: КНОРУС,2005

[9] Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

[10] Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

[11] Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? – Российский журнал менеджмента № 1, 2003. с.123-136

[12] Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. «Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна?» - Российский журнал менеджмента, № 1, 2003. С.123-136

[13] Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. «Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна?» - Российский журнал менеджмента, № 1, 2003. С.123-136

[14] Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями – Российский журнал менеджмента, №4, 2004. С.59-66

[15] ГОСТ 3916.1-96

[16] ГОСТ 3916.1-96

[17] ГОСТ 99-96

[18] Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003.

[19] Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность предприятия. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003.

[20] Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

[21] Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.standard.ru

[22] Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

[23] Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru