Основные направления социальной ориентации современного менеджмента

4. Основные направления социальной ориентации современного менеджмента

Представленный круг проблем социальной экономики в Республике Беларусь позволяет определить следующие направления деятельности менеджмента в социальной сфере.

1. Борьба с бедностью, социальная поддержка и защита населения:

- актуализация потребительской корзины;

- обеспечение адресной направленности социальной помощи;

- постепенный и взвешенный пересмотр и отмена льгот с введением адекватных компенсационных механизмов для малоимущих и наиболее уязвимых слоев населения;

- социальное обслуживание инвалидов, престарелых граждан и социально уязвимых слоев населения;

- расширение рынка и повышение качества социальных услуг;

- управление развитием жилищно-коммунального хозяйства с учетом социальной защиты малоимущих граждан;

- привлечение инвестиций и повышение эффективности жилищного строительства;

- поэтапное реформирование пенсионной системы на накопитель ной основе с оценкой долгосрочной сбалансированности ресурсов и обязательств системы.

2. Обеспечение здорового образа жизни населения в Республике Беларусь:

- обеспечение устойчивого превышения рождаемости над смертностью, роста продолжительности жизни населения и увеличения его трудоспособного возраста;

- обеспечение государственного санитарно-эпидемиологического надзора, гигиенической и эпидемиологической экспертизы, мониторинга здоровья и среды обитания человека;

- развитие конкурентоспособной фармацевтической промышленности;

- развитие рекреационного, спортивного и туристического бизнеса, пропаганда здорового образа жизни.

3. Развитие экономики знаний:

- инвестиции в развитие человеческого потенциала;

- прогнозирование ожидаемых выгод от вложения капитала в образование и профессиональную подготовку с применением методов прогрессивного дисконтирования.

4. Обеспечение продуктивной занятости и жизни людей за счет трудовых доходов в Республике Беларусь:

- активная политика на рынках труда путем преобразования статуса безработных в резерв рабочей силы и балансирования спроса и предложения трудовых ресурсов;

- сохранение и создание вакантных рабочих мест (в том числе для инвалидов) за счет обучения и переобучения работников, развития самозанятости, регулирования рабочего времени и миграционных процессов;

- балансирование уровня занятости с повышением эффективности и оплаты труда работника [5, c.117].

В социальной сфере объектом воздействия занятых в ней работни ков является сам человек — потребитель услуг, работ или продуктов, его физическое здоровье (в системах здравоохранения, физической культуры и спорта), умственные и эстетические возможности (в системах образования, науки, искусства, культуры), а также информация о ходе социальных и трудовых процессов.

Доля работников умственного труда (научных работников, врачей, преподавателей, творческих работников) в указанных системах достигает 75—80%, тогда как в системах социального обслуживания населения — 15—20%.

Труд работников интеллектуальной сферы в значительно меньшей степени, чем труд работников материального производства и сферы обслуживания, поддается регламентации и типизации.

В структуре себестоимости различных социально-культурных отраслей в Республике Беларусь преобладающее место в системе бюджетных организаций (школ, научных и лечебных учреждений, высших учебных заведений и т.д.) занимает доля расходов на оплату труда — от 50 до 80%. В современных условиях по мере оснащения этих отраслей компьютерной и телекоммуникационной техникой можно ожидать некоторого снижения доли оплаты труда, однако она всегда будет превышать долю оплаты труда в производстве материальной продукции, а также в отраслях социального обслуживания.

Характеру труда в нематериальном производстве соответствует и квалификационная структура занятого персонала. Специалисты (работники, имеющие высшее и среднее специальное образование, занятые на соответствующих должностях) составляют более 1/3 всего персонала социально-культурных отраслей. Доля этих работников в 2—3 раза превышает соответствующий показатель в отраслях материального производства.

Отмечается также характерное для социально-культурных отраслей преобладание труда женщин преимущественно предпенсионного возраста. В последние годы доля женщин среди врачей достигла 68%, а среди учителей дневных общеобразовательных школ — 72%. Между тем интересы общества требуют привлечения большего числа мужчин на педагогическую работу, повышения доли мужчин в здравоохранении, а также в вузах и НИИ. Все отрасли социально-культурной сферы нуждаются в притоке способных молодых руководителей (менеджеров) и специалистов.

Приоритетное значение в социальной сфере имеют задачи накопления средств с применением страховых принципов. Так, система социального страхования охватывает широкий спектр услуг по предоставлению пособий по временной нетрудоспособности, материнству (в связи с рождением ребенка и уходу за ним), связанных с производственными травмами (компенсационные выплаты и реабилитационное лечение), а также путевок для профилактического лечения в санаторно-курортных учреждениях и т.д.[1, c.246].

Рассмотрим особенности менеджмента в современных условиях Республики Беларусь на примере ООО «Ламбер Люкс».

Общество с ограниченной ответственностью «Ламбер Люкс» зарегистрировано решением Минского горисполкома от 03.11.2006 г. №1955 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190664216.

Предприятие расположено по адресу: г.Минск, ул. Карвата, 4 – 5а.

Основной целью общества является извлечение прибыли.

ООО «Ламбер Люкс» осуществляет следующие виды деятельности:

- 02012 Лесозаготовки;

- 20101 Распиловка и строгание древесины;

- 20102 Антисептирование древесины;

- 20200 Производство шпона, фанеры, плит и панелей;

На все лицензируемые виды деятельности предприятие имеет необходимые лицензии.

Предприятие оснащено современным высокотехнологичным производственным оборудованием, которое обеспечивает высокое качество и точность обработки древесины.

На протяжении всего цикла производства осуществляется строгий контроль – заготовка и отбор древесины, обработка древесины, производство и сушка обрезной и половой доски. Производимая продукция - половая доска и обрезная доска - соответствуют ГОСТ.

Основной продукцией предприятия является:

Доска необрезная - доска с неопиленными или частично опиленными кромками. Широко используется в таких работах, где не предъявляются жесткие требования к внешнему виду конструкций. Необрезная доска подходит для изготовления различных настилов, обрешетки и обшивки крыш, сооружения элементов несущих конструкций.

Доска обрезная не содержит коры на боковых кромках, а потому более востребованная на рынке строительных материалов. Область ее применения гораздо шире, чем у необрезной доски. Доска обрезная пригодна как для внешних, так и для внутренних работ. Идеально подходит для изготовления полов.

Брус - это опиленное с четырех сторон бревно. Является наиболее подходящим материалом для строительства деревянных домов, в том числе для изготовления лестниц, окон и других элементов домов из дерева. Дома из бруса дешевле, чем из бревна и возводятся достаточно быстро.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ламбер Люкс»

Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально.

Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ООО «Ламбер Люкс».

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Ламбер Люкс», млн. руб.

Показатель	2008	2009	Абсолютное отклонение	Темп роста
Выручка от реализации продукции	30862	39669	+8807	128,5
Себестоимость реализованных услуг	25366	32292	+6926	127,3
Коммерческие расходы	5195	7029	+1834	135,3
Прибыль от реализации	301	348	+47	115,6
Сальдо от операционных доходов (расходов)	234	374	+140	159,8
Сальдо по внереализационным операциям	-5	-50	-45	-
Прибыль за отчётный период	530	672	+142	126,7
Налоги, производимые из прибыли	248	271	+23	109,2
Чистая прибыль	282	401	+119	142,1
Средняя стоимость основных фондов	6859	7916	+1057	115,4
Эффективность использования основных фондов (по формуле 1.2)	4,50	5,01	+0,51	111,3
Среднесписочная численность персонала	42	46	+4	109,5
Эффективность деятельности персонала (по формуле 1.4)	734,8	862,4	+127,6	117,4

Анализ источников формирования финансового результата показывает, что прибыль от реализации продукции выросла с 301 млн. руб. в 2008 году до 348 млн. руб. в 2009 году, темп роста составил 115,6%. На данный показатель повлиял более высокий рост прибыли от реализации по сравнению с себестоимостью реализованных услуг и коммерческих расходов.

В 2009 г. положительное сальдо от операционных доходов и расходов составило 347 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям уменьшилось с -5 млн. руб. до -50 млн. руб.

Балансовая прибыль за отчётный период увеличилась с 530 млн. руб. до 672 млн. руб.

Эффективность использования основных фондов и эффективность деятельности персонала в 2009 году повысилась.

Таким образом, ООО «Ламбер Люкс» ведёт эффективную хозяйственную деятельность.

Проведем анализ социальной эффективности менеджмента в ООО «Ламбер Люкс».

Численность персонала предприятия составляет 46 человек.

Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «Ламбер Люкс» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «Ламбер Люкс» в 2009 году

Наименование показателя	Списочная численность работников	В том числе			Рабочие	В т.ч. женщины
		Руководители	Специалисты	другие служащие
Всего работников	46	3	3	2	38	3
в том числе имеют образование:
высшее	5	2	1		2	2
среднее специальное	7	1	2	1	3
профессионально-техническое	27			1	26	1
общее среднее	3				3
Работники имеют возраст, лет
18-24	6		1	1	4
25-29	6		1		5
30	4	1		1	2	2
31	2				2
32-39	9	1			8	1
40-49	14		1		13
50-54	5	1			4
55-59
Из работников женщины	3	2		1

Анализируя профессиональный уровень кадров, следует отметить, что на данный момент на предприятии 64% сотрудников имеет профессионально-техническое образование, если обратится к таблице 2.1., то видно, что большинство из них являются рабочими (26 человек), и 1 человек из служащих. 17% работников имеют среднее специальное образование, высшее образование имеют 12% сотрудников (из них 1 человек – специалист, 2 – руководители, 2 – рабочие), остальные 7% персонала (рабочие) имеют общее среднее образование. Структура распределения работников предприятия по уровню образования представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2.Структура распределения работников ООО «Ламбер Люкс» по уровню образования

Рисунок 2.3. Возрастной состав работниковООО «Ламбер Люкс»

Как видно из рис. 2.3, возраст большинства сотрудников предприятия колеблется от 40 до 49 лет – 30%. (32-39 лет – 20%, 25-29 лет – 13%, и 18-24 лет – 13% работников). 11% сотрудников в возрасте 50-54 года.

На предприятии из 46 работников работает всего 3 женщины, это обусловлено спецификой предприятия.

Основным показателем, характеризующим производительность труда, является выручка от реализации услуг, приходящаяся на 1 работающего. С помощью данных «Отчёта о прибылях и убытках» найдём динамику производительности труда и её влияние на изменение выручки от реализации услуг.

Данные для расчёта влияния трудовых факторов на товарооборот предприятия представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Трудовые факторы, влияющие на выручку организации

Показатели	2008	2009	Абсолютное отклонение
Выручка от реализации, млн. руб. N	30862	39669	+8807
Среднесписочная численность, чел. R	42	46	+4
Средняя за период выработка одного работника, млн. руб. D	734,8	862,4	127,6

Чтобы выразить зависимость выручки от реализации от названных факторов, используем и преобразуем формулу производительности труда:

N = R*D

Влияние изменения численности на изменение выручки от реализации находим с помощью произведения:

ΔNR = ΔR*D₀

где ΔNR — изменение выручки от реализации под влиянием изменения численности работников;

ΔR — абсолютное изменение численности работников в отчет ном периоде по сравнению с базисным периодом;

D₀ — производительность труда за базисный период.

ΔNR = 4 х 734,8 = 2939,2 млн. руб.

Влияние изменения производительности труда на изменение выручки от реализации находим с помощью выражения:

ΔND = R1*ΔD

гдеΔND – изменение выручки от реализации под влиянием изменения производительности труда,

R1 — среднесписочная численность работников за отчетный период;

ΔD — абсолютное изменение производительности труда

ΔND = 46 х 127,6 = 5869,6 млн. руб.

Расчет показывает, что в результате увеличения численности работников на 4 чел. выручка возросла на 2939,2 млн. руб. Ещё одним положительным фактором оказалась выработка, её рост на 127,6 млн. руб./чел. привел к существенному увеличению выручки на 5869,6 млн. руб., поэтому руководству организации следует прежде всего стремиться к увеличению производительности труда работников.

Важной частью анализа трудовых ресурсов является анализ использования рабочего времени.

Рассмотрим использование рабочего времени на предприятии.

Таблица 2.4. Использование рабочего времени на предприятии

Показатели	2008 год	2009 год		Отклонение +/-
		План	Факт	От 2008 года	От плана
Среднегодовая численность рабочих, чел.	42	44	46	+4	+2
Отработано за год одним рабочим: дней (Д)	225	225	215	-10	-10
часов (Ч)	1778	1789	1688	-90	-101
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,90	7,95	7,85	-0,05	-0,10
Фонд рабочего времени (Т), ч	74676	78716	77648	2972	-1068
В том числе отработано сверхурочно, ч	1610	-	1495	-115	+1495

Как видно из таблицы фактический фонд рабочего времени меньше планового на 1068 ч. Предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. Одним рабочим отработано в среднем по 215 дней вместо 225 дней, в связи с чем целодневные сверхплановые потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех рабочих – 460 дней или 3657 ч. (460 * 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч, а за отработанное время (дни) всеми рабочими – 1879 ч. (0,1*215*46) Общие потери рабочего времени составили 4646 ч. [((77648 : 46) – (78716 : 44))*46]. Фактически они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включены сверхурочные часы (+1495 ч). С их учетом общие потери рабочего времени составят 6141 ч. (4646 + 1495), или 7,9% (6141: 77648 * 100).

Для выявления причин образования целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени анализируются данные фактического и планового баланса рабочего времени. Эти причины могут быть вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрациями, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Для анализа используем табл. 2.5.

Таблица 2.5. Анализ использования фонда рабочего времени

Показатели	На одного рабочего		Отклонения от плана +/-
	План	Факт	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	-	-
В том числе: праздничные и выходные дни	110	110	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дней	255	255	-
Неявки на работу, дней	35	45	+10	460
в том числе:
Ежегодные отпуска	21	21	-	-
Отпуска по учебе	1	2	+1	46
Отпуска по беременности и родам	3	2	-1	-46
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	6	+2	92
Болезни	6	11,8	+5,8	266
Прогулы	-5	0,2	+0,2	9
Простои	-	2	+2	92
Явочный фонд рабочего времени, дней	225	215	-10	-460
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1800	1720	-80	-3680
Предпраздничные сокращенные дни,ч	1	1	+0,4	18
Льготное время подросткам, ч	2	2,4	+30,6	1408
Внутрисменные простои	-	30,6	-111	-5106
Полезный фонд рабочего времени, ч	1797	1686	-	-
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,95	7,85	-0,1	-18
Сверхурочно отработанное время, ч	-	7,12	+7,12	328
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	-	7,0	+7,0	322

Из таблицы видно, что большая часть потерь 3413 ч. [(92 + 9 + 92) * 7,95 + 1879] – вызвана предоставлением отпусков с разрешения администрации, прогулами, простоями, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Их сокращение равнозначно высвобождению 2 работников (3413:1797).

Рассмотрим показатели заработной платы ООО «Ламбер Люкс».

Данные о динамике заработной платы представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Показатели по труду и заработной плате ООО «Ламбер Люкс»

Показатели	2008	2009	Абс. отклон.	Темп роста
Среднесписочная численность работников	42	46	4	109,5
Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.	26,964	34,316	7,352	127,3
Среднемесячная заработная плата, млн. руб.	0,642	0,746	0,104	116,2

 

Как видно из табл. 2.6, за 2008 года среднесписочная численность работников ООО «Ламбер Люкс» выросла на 4 чел. или на 9,5%. Среднемесячная заработная плата в 2008 году составила 642 тыс. руб., а в 2009 – 746 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2008 годом на 16,2%.

В таблице 2.7 представлена информация о текучести кадров на предприятии в 2009 году.

Таблица 2.7. Текучесть кадров на предприятии в 2009 году

Количество принятых работников на работу, чел.	8
Количество уволенных по различных причинам, чел.	4
Среднесписочная численность работников, чел.	46

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

Вычислим коэффициент выбытия за 2009 год. Он составил:

Квк = 4 / 46 *100% = 8,7%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2009 год составил: Кпк = 8 / 46 *100% = 17,4%.То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для восполнения прежней численности персонала.

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил:

Кск = (1 – 4 / (42 + 8)) *100% = 92%.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия, так как в идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Кроме того, можно определить общий коэффициент оборота кадров (Ко).

гдеЧп - принятые работники;

Чу – уволенные работники;

Чс – среднесписочная численность работников.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанные выше формулы, можно рассчитать показатель текучести кадров ООО «Лабмер Люкс» за 2009 год.

Итак, общий коэффициент оборота кадров составил:

Ко = 12 / 46 * 100% = 26%.

То есть, можно сказать, что общее движение кадров не очень быстрое, всего 26%.

Уровень текучести кадров составил:

ТК = 4 / 46 * 100% = 8,7%

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 8,7% достаточно низок.

Следует отметить, что на анализируемом предприятии наблюдается повышение численности работников на 4 человека, то есть, уволившихся меньше (4 чел.), чем вновь прибывших (8 чел.).

Для оценки социальной эффективности менеджмент было проведено анкетирование сотрудников ООО «Ламбер Люкс» цель, которого выяснить, как сотрудники относится к своей организации, удовлетворены ли трудом, каков социально-психологический климат, стиль руководства, мотивация труда.

Рассмотрим результаты анкетирования (табл. 2.8, 2.9). Анкеты заполнили 15 респондентов.

Таблица 2.8. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Ламбер Люкс»

		Распределение ответов респондентов
		человек	в %
1. Удовлетворенность организацией, в которой работаешь: а) устраивает все; б) удовлетворен (а), но не полностью в) не удовлетворен (а) г) ничего не устраивает		4 8 2 1	26,7 53,3 13,3 6,7
2. Надежность рабочего места: а) уверен (а) в завтрашнем дне б) чувствую какую-то неуверенность в) работаю в страхе		11 4 0	73,3 26,7 0
3. Верность предприятию: а) могу пожертвовать выходным, если попросят б) мне безразлично, что там происходит в) всегда сделаю все, что в моих силах		7 3 5	46,6 20,0 33,4
4. Что является наиболее важным для Вас в работе на предприятии: а) заработная плата б) работа в) коллектив г) все вышеперечисленное д) свой вариант		3 1 2 8 1	20,0 6,7 13,3 53,3 6,7
5. Что могло бы послужить причиной Вашего добровольного увольнения: а) заработная плата б) руководитель в) отношения в коллективе г) месторасположения д) свой вариант		3 2 6 1 3	20,0 13,3 40,0 6,7 20,0
6. Требование к качеству выполняемой работы: а) никто ничего не требует, вот и не стараюсь б) добровольно стараюсь выполнять работу качественно в) требуют качественной работы	3 8 4		20,0 53,3 26,7
7. Контакт с сотрудниками: а) коллектив хороший, доброжелательный б) сотрудники не устраивают, поговорить не с кем в) никого вокруг не замечаю, прихожу только работать	13 1 1		86,6 6,7 6,7
8. Шансы роста: а) возможно достичь большего, если приложить усилия б) что не делай, всегда будешь на одном месте в) я не думаю о карьере	5 4 6		33,4 26,6 40,0
9. Взаимоотношения между людьми не по поводу выполняемых заданий происходят в основном по: а) возрасту б) полу в) статусу	11 4 0		73,3 26,7 0
10.Характер контактов между сотрудниками: а) они ограничены и несущественны б) формальны и подчиняются правилам в) открыты и насыщены г) Они практически отсутствуют, т.к. на них не остается времени	2 13		13,4 86,6
11.Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание работником себя и своего места в организации: а) сокрытие работником своих внутренних настроений, б) внешнее проявления мыслей и настроений сотрудников поощряется руководством г) независимость и творчество проявляются через сотрудничество, д) независимость и творчество проявляются через индивидуализм	1 3 6 5		6,7 20,0 40,0 33,4
12.Существуют ли взаимоотношения между работниками во внерабочее время: а) Практически отсутствуют б) Работники общаются на общих мероприятиях, организованных предприятием в) Коллектив очень дружный и многие работники общаются в свободное время	4 11		26,7 73,3

Подводя итоги анкетирования следует отметить:

- большее количество опрошенных сотрудников ООО «Ламбер Люкс» удовлетворены предприятием, но не полностью 53,3%, только 26,7% опрошенных устраивает все;

- большинство респондентов уверены в завтрашнем дне (73,3%), и есть те, кто чувствует какую-то неуверенность (26,7%), на мой взгляд это вызвано невысокой заработной платой и снижением уровня жизни;

- большинство опрошенных могут пожертвовать выходным днем, если попросят и всегда сделают все, что в их силах (80%). Это связано со спецификой деятельности организации;

- для многих опрошенных важным в своей работе является заработная плата, работа, коллектив в совокупности 53,3%;

- основными причинами (добровольного увольнения) ухода с работы для многих сотрудников являются личностные;

- многие респонденты добровольно стараются выполнять работу качественно (53,3%), но некоторые работают по требованию руководства (26,7%), т.е. внутренняя мотивация качества работы преобладает над другими критериями; и 20% считают, что никто и ничего не требует.

- позитивно оценивается тот факт, что в целом все сотрудники отметили в анкете, что коллектив хороший и доброжелательный;

- 40% опрошенных не думают о карьере, оптимистичная часть респондентов уверена (33,4%), что возможно достичь большего, если приложить усилия, но есть те, кто считает, что не делай, всегда будешь на одном месте (26,6).

- Взаимоотношения между людьми не по поводу выполняемых заданий происходят в основном по возрасту – 73,3% респондентов.

- 86,6% опрошенных отметили, что контакты между сотрудниками открыты и насыщены, только 13,4% респондентов считают, что они ограниченны и несущественны.

- Самоосознание работником себя и своего места в организации происходит посредством независимости и творчества, которые проявляются через сотрудничество – 40%, и 33,4% отметили, что независимость и творчество проявляются через индивидуализм.

- 73,3% опрошенных отметили, что коллектив очень дружный и общение сотрудников происходит также и вне рабочее время.

Таблица 2.9. Оценка респондентами лидера организации и его стиля работы

	Распределение ответов
	человек	человек
9. Отношение руководителя к работе предприятия: а) безразличное б) участливое в) требовательное	1 10 4	6,7 66,6 26,7
10 Отношение руководителя к сотрудникам: а) считает, что никто не умеет работать б) доволен, может похвалить в) по настроению г) обычно недоволен без причины	0 12 3 0	0 80,0 20,0 0
11. Отношение руководителя к взаимосвязи заработной платы и производительности: а) считает, что заработная плата должна быть больше б) считает, что мы зарабатываем больше, чем получаем в) ему все равно	6 8 1	40,0 53,3 6,7
12. Руководитель как первый человек фирмы: а) его уважают б) стараются встречаться как можно реже в) не замечают	13 0 2	86,7 0 13,3
13. Руководитель как человек: а) такой же, как и руководитель: не пользующийся уважением б) как человек хороший, только не может правильно поставить себя в) такого как он, уважают все	0 2 13	6,7 13,3 86,7

Подводя итоги анкетирования относительно оценки респондентами лидера организации и его стиля работы следует отметить:

- большинство респондентов полагают, что руководитель предприятия активно участвует в деятельности ООО «Ламбер Люкс» и требует исполнения должностных обязанностей;

- опрошенные сотрудники ООО «Ламбер Люкс» считают, что руководитель доволен и может похвалить (80%), только по настроению (20%);

- по мнению 70% опрошенных руководитель ООО «Ламбер Люкс» считает, что заработная плата должна быть больше, это свидетельствует о том, что директор готов к мотивации труда сотрудников путем премирования и т.д.

- в основном большинство сотрудников уважают своего руководителя как лидера и как человека.

Общий стиль лидерства в ООО «Ламбер Люкс» отмечен координацией, четкой организацией, а также стремлением помочь и научить, а что касается управления персоналом, то руководство предприятия придерживается политики поощрения совместной работы, единодушия и участия в принятии решений, свободы и самобытности.

Все опрошенные сотрудники ООО «Ламбер Люкс» заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной куль турой они, как правило, понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и про ведение совместного отдыха с руководством.

Очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать следующие выводы. Анализ эффективности менеджмента, как экономической, так и социально подтвердил его эффективность. Экономические показатели ежегодно увеличиваются, прибыль предприятия возрастает, эффективность использования персонала также ежегодно растет, социальная удовлетворенность персонала работой на предприятии достаточно высока, социально-психологический климат в коллективе благоприятный. Недостатком системы менеджмента на предприятии является отсутствие автоматизированной системы управления различными бизнес-процессами. Все операции проводятся вручную, с использованием картотек, папок и архивов, что является упущением руководства в сегодняшний век автоматизации.

Заключение

Основными историческими предпосылками менеджмента служат становление рыночного типа хозяйствования, развитие индустриальной организации производства, переход к менеджменту на основе и с помощью времени.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые обеспечили существенное развитие теории и практики управления: с позиций выделения различных школ, процессный, системный, ситуационный.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически пять разных подходов. Здесь управление рассматривается с пяти различных точек зрения. Это школы научного менеджмента, административного управления, человеческих отношений, науки о поведении, а также науки управления и количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует большое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Важнейшим признаком цивилизованности предпринимательства и обслуживающего его менеджмента выступает их социальная ориентированность. В широком понимании социальные ориентации – это проявляемое в экономической и менеджерской деятельности постоянное стремление его субъекта (владельца собственности, предпринимателя, менеджера) приносить пользу не одному себе, но и одновременно и наемным работникам, способствовать решению текущих и перспективных задач, которые стоят перед российским обществом и государством, иначе говоря, обеспечивать гармоничное сочетание собственных интересов с общественной полезностью. Предприниматели и менеджеры, достигая своих целей, зависят от окружающих социальных факторов, от их благоприятности для себя, и вместе с тем, желая или не желая этого, влияют на них. Выживание предприятий зависит от сбалансированности взаимодействия с окружающей средой, другими организациями, людьми, нормами, от решения вопросов взаимовыгодности существования и деятельности друг перед другом.

Социально-психологическое направление менеджмента — это прерогатива менеджеров всех уровней. На низовом уровне и среднем уровнях управления усилия менеджеров направлены на создание дружественных производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы полно реализоваться. На высшем уровне управления социально-психологическую функцию осуществляет ряд лиц, использующих власть, авторитет, социальное положение для регулирования отношений между руководителями и подчиненными. Социально-психологическое направление базируется также на уровне развития социальных отношений в обществе (уровень образования, культура, традиции, обычаи).

Список использованных источников

 

1.  Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 236с.

2.  Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: 3-е изд. Учеб. пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. – 349 с.

3.  Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2008. — 496 с.

4.  Ганэ В.А. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления: учебно-методический комплекс / В. А. Ганэ, С. В. Соловьева. — 3-е изд., стер. — Мн.: Изд-во МИУ, 2009. — 211 с.

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ 2005. – 569 с.

6.  Глухое В. В. «Основы менеджмента». СПб.: «Спец. литерату ра», 2004. – 381 с.

7.  Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2. Мн.: «Издательство МИУ», 2004. – 255 с.

8.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. — 9-е изд., стер. — М.: Новое знание, 2006. — 336 с.

9.  Любимова Н.Г. «Менеджмент - путь к успеху». – М., 2004. – 265 с.

10.  Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — 4-е изд. — М.: Дашков и К, 2007. — 553 с.

11.  Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Тележников; под ред. Н. П. Беляцкого. — Мн.: БГЭУ, 2008. — 509 с

12.  Феденя А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А. К. Феденя. — Мн.: ТетраСистемс, 2008. — 320 с.

13.  Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: «Юнити», 2005. – 431 c.