Организационно-экономическая характеристика предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО " Ростелеком "

Открытое акционерное общество «Ростелеком» ведет свою историю, начиная с 1947 г., когда, в связи с развитием междугородной кабельной и радиорелейиой сети приказом Министерства связи СССР от 05.04.47 г было образовано Управление Московский междугородней кабельной сети с правами юридического лица.

В своей нынешней организационно-правовой форме ОАО «Ростелеком» существует с 1993 г., когда Распоряжением Госкомимущества РФ и приказом Министерства связи оно было преобразовано в акционерное общество.

Сегодня ОАО «Ростелеком» — крупнейший национальный оператор дальней связи Российской Федерации. Компания владеет современной цифровой сетью, позволяющей предоставлять услуги связи в каждом из субъектов Российской Федерации.

В то же время «Ростелеком» имеет прямые выходы на сети более 100 операторов в 72 странах мира, участвует в 30 международных кабельных системах и взаимодействует с 400 международными операторами и компаниями.

Доходы от услуг международной связи составляют более 40 % в общем объеме доходов. Крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» является контролируемый государством холдинг ОАО «Связьинвест». Ему принадлежит 51 % акций компании. Остальные акции выпущены в свободное обращение.

Территориальные масштабы деятельности предприятия предполагают сложную организационно-управленческую структуру. Так, в структуру Краснодарского филиала (территориального управления), возглавляемого директором управления, входят бухгалтерия, планово-экономический отдел, коммерческая служба, автотранспортный цех, служба по работе с персоналом, служба по защите информации, а также линейно-технические цеха и радиорелейные станции (РРЦ).

В рамках управления действуют 10 локационных станций. Их деятельность координируется службами информационных технологий, метрологического обеспечения и др.

2.1 Методология формирования бюджетов в ОАО «Ростелеком»

Бюджетирование — обязательная процедура в системе управления предприятием. Основным видом составляемых бюджетов являются годовые и квартальные. При подготовке квартального бюджета выполняются следующие процедуры:

— формирование планово-экономическим отделом филиала совместно с аналитическим центром проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета до конца года и предоставление их в отдел бюджетного планирования ОАО «Ростелеком»,

— согласование в рамках аналитического центра всех бюджетов,

— формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета,

— уточнение плана финансовой деятельности,

— формирование окончательного проекта консолидированного квартального бюджета с Пояснительной запиской,

— доведение утвержденного квартального бюджета до филиалов компании.

Участники бюджетного процесса, ответственные за основные процедуры, сроки окончания и результаты этих процедур представлены в таблице 1.

Целью формирования бюджетов является достижение показателей годового бюджета с учетом изменений, произошедших с момента утверждения последнего. Процедуры уточнения бюджета производятся только в случае необходимости.

Формирование проекта бюджета на следующий квартал, предложений по уточнению бюджета ЦО «Филиал» производится по следующей схеме.

Таблица 1 — Процедуры и участники бюджетного процесса в ОАО «Ростелеком»

№	Процедуры	Ответственные за процедуры	Сроки	Результаты
1.	Формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета до конца года и предоставление их в отдел бюджетного планирования ОАО «Ростелеком» (ОБП)	Планово-экономические отделы филиалов (ПЭФ) совместно с аналитическим центром (АЦ) филиала совместно с АЦ	До 18 числа последнего месяца текущего квартала	Получение ОБП проектов бюджетов на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджетов ЦО «Филиалы» до конца года
2.	Согласование квартальных бюджетов и предложений по уточнению бюджетов по контролируемым статьям в каждом филиале	АЦ компании	До 20 числа последнего месяца текущего квартала	Согласованные бюджеты ЦО «Филиалы» по контролируемым статьям
3.	Формирование проекта бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложений по уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям центром ответственности «Генеральная дирекция» и предоставление их в ОБП	АЦ компании	До 20 числа последнего месяца текущего квартала	Проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета по закрепленным статьям ЦО «Генеральная дирекция»
4.	Уточнение плана финансовой деятельности	Отдел казначейства Финансовой дирекции	До 25 числа последнего месяца текущего квартала	Уточненный план финансовой деятельности
5.	Формирование окончательного проекта консолидированного квартального бюджета с Пояснительной запиской	ОБП	До 25 числа последнего месяца текущего квартала	Консолидированный квартальный бюджет с Пояснительной запиской
6.	Доведение квартального бюджета и уточнений до конца года до филиалов	ОБП	До начала планового квартала	Получение филиалами квартальных бюджетов и уточненных бюджета до конца года

В срок до 18 числа последнего месяца текущего квартала ПЭО филиала совместно с АЦФ готовит проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал» до конца года и представляет их в ОБП, а их копии в Аналитические центры с Пояснительной запиской.

Предложения по уточнению бюджета ЦО «Филиал» составляются для плана доходов, плана затрат, закупок и плана движения денежных средств. АЦ ГД должны согласовать полученные планы и предоставить их в ОБП в срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала. В случае, если при согласовании у АЦ ГД возникают вопросы по содержанию плана, он обращается за разъяснениями в АЦФ, контролирующий соответствующую статью бюджета филиала.

В срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала АЦ ГД проект бюджета на следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета по закрепленным за ними статьям ЦО «Генеральная дирекция» и предоставляют их в ОБП с Пояснительной запиской.

На основании уточненного макроплана и данных об избыточности/недостаточности денежных средств, полученных от ОБП, Отдел казначейства в случае необходимости готовит уточненный план финансовой деятельности на квартал в разбивке по месяцам и до конца года в разбивке по кварталам и предоставляет его в ОБП в срок до 25 числа последнего месяца текущего квартала.

В срок до 25 числа последнего месяца текущего квартала ОБП осуществляет консолидацию квартального и годового бюджета с учетом уточненного плана финансовой деятельности, готовит к нему Пояснительную записку.

Таким образом главный принцип бюджетирования — сбор информации «снизу – вверх», ее аналитическая обработка, последующее формирование бюджета, утверждение его как финансового плана, доведение уточненного бюджета до всех филиалов.

Соответственно в рамках территориального подразделения бюджет формируется, в первую очередь планово-экономическим отделом, который опирается на информацию, поступающую от линейно-технических и радиорелейных станций, коммерческой службы, технологического отдела и других структурных подразделений.

При этом в каждом из подразделений ведется детальная проработка планов работ и затрат на их осуществление, а в планово-экономическом отделе все эти планы аккумулируются, соответствующим образом распределяются финансовые ресурсы и составленные планы и сметы отправляются в Южный филиал компании, где, в свою очередь аккумулируются и направляются в центр.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля — наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений.

В основу контроля исполнения бюджетов в ОАО «Ростелеком» заложены несколько принципов:

1) сочетание текущего и итогового контроля;

2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Контроль за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим требованиям:

— оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;

— содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

— содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Дело в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод:

1)  В ОАО «Ростелеком» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять контроль и корректировку.

2)  Несмотря на то, что бюджеты формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и каждого из подразделений.

3)  В целом процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования (большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.

Для устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования их для принятия обоснованных управленческих решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких бюджетов.

2.2 Возможности разработки гибких бюджетов в ОАО «Ростелеком»

Рассмотрим технологию разработки гибких бюджетов в на примере краснодарского филиала ОАО «Ростелеком». Учитывая специфику деятельности предприятия гибкое бюджетирование может применяться только в отдельных случаях. Так, например, в целях обеспечения максимального удобства доступа клиентов к широкому спектру телекоммуникационных услуг, начиная с 2003 года Компания ведет работу по созданию универсального продукта, способного объединить в себе возможности междугородной и международной связи, доступа в Интернет, справочных услуг.

Результатом этой работы стало создание мультисервисной предоплаченной «Карты Связи» ОАО «Ростелеком», объединившей в себе все существовавшие ранее карточные продукты Компании на базе единой интеллектуальной платформы.

Динамика выручки от реализации карт связи и других аналогичных продуктов в компании не стабильна, поэтому в данном случае, при планировании этой группы доходов можно разрабатывать гибкий бюджет.

На первом этапе планирования анализируется выручка и рассчитывается плановая единица продукции, то есть в данном случае стоимость карточных продуктов по видам. Затем определяется фактическая выручка за определенный период и плановая выручка. Общее отклонение фактической выручки от плановой разбивается на два отклонения:

1) между плановым значением и значением по гибкому бюджету

2) между значением по гибкому бюджету и фактическим значением. С учетом «знаков» отклонения можно рассчитать величину общего отклонения, что позволит при сравнении с отчетами низших уровней центров затрат выявить причину отклонений.

Разработку гибкого бюджета целесообразно проводить по технологии, изложенной в теоретической части данной курсовой работы. Для этого необходимо разделять осуществляемые затраты на переменные и постоянные.

Анализ гибкого бюджета делается на основе предварительно составленного статического бюджета, то есть рассчитанного на конкретный уровень деловой активности, в котором доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации определяется соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Составим статический бюджет для продаж мультисервисной «Карты Связи». Бюджет построим исходя из результатов деятельности за 4-й квартал 2006 г. года и ожидаемых условий продаж во втором квартале. Планируется выпустить и реализовать карт на общую стоимость 1650 тыс. руб.

Таблица 2 — Статический бюджет для ООО «Ростелеком» на 1-й квартал 2009 г. (реализация карточного продукта «Карта связи» )

Показатели	Статический бюджет, руб.
Продажи, шт.	11000
Выручка	1650000,0
Переменные издержки	810000,0
Доход	840000,0
Фиксированные издержки	256000,0
Доход от оперативной деятельности	584000,0

Теперь сравним статический бюджет с фактическим, то есть проведем «вариационный анализ» на уровне 0 деятельности  ООО «Ростелеком» за

1-ый квартал 2009 г.

Таблица 3 — Сравнение плановых показателей с фактическими

Показатели	Тыс.руб.
Реальный доход от оперативной деятельности	381500
Доход от оперативной деятельности по бюджету	584000
Отклонения дохода от оперативной деятельности по сравнению с бюджетом	-202500 (34,7%)

Для того, чтобы выявить причины отклонений сравним результаты фактического исполнения бюджета со статическим.

Таблица 4 — Результаты сравнения статического бюджета с фактическим по элементам доходов и расходов

Показатели	Действительные результаты, тыс.руб	%	Статический бюджет, тыс.руб.	%	Отклонения по отношению к статическому бюджету, тыс.руб.
Продажи, шт.	8450	-	11000	-	-255
Выручка	1267500,0	100,0	1650000,0	100,0	-382500,0
Переменные издержки	630000,0	49,7	810000,0	49,1	-180000,0
Доход	637500,0	50,3	840000,0	50,9	-202500,0
Фиксированные издержки	240000,0	20,2	256000,0	15,5	-
Доход от оперативной деятельности	381500,0	30,1	584000,0	35,4	-202500

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что основными причинами снижения дохода стал спад продаж. В результате повысились переменные издержки на единицу продукции.

Теперь составим гибкий бюджет, который действует в диапазоне изменения продаж от 7000 до 11000 шт. «Карт связи».

Таблица 5 — Гибкий бюджет на 1-ый квартал 2009 г.

Показатель, руб.	%	Уровни продаж в единицах продаж
		7000	9000	11000
Выручка	100,0	1050000	1350000	1650000,0
Переменные издержки:	49,1	515550	662850	810000,0
Cоответствующий доход	50,9	534450	687150	840000,0
Фиксированные издержки:	15,5	162750	209250	256000,0
полные издержки	64,6	678300	872100	1066000
оперативный доход	35,4	371700	477900	584000,0

В данном случае, отклонение по гибкому бюджету от фактического составит всего 2,6 %.

Так как действительные продажи могут отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных.

Внутрифирменное планирование, в том числе и финансовое, в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью большой группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях главная задача заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов.

Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов.

Заключение

Управленческий учет — это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. В условиях административно-командной системы, учет обслуживал интересы централизовано управлявшейся экономики и представлял собой калькуляционный учет. При этом точность определялась полнотой включения всех издержек отчетного периода в калькуляцию. В рыночных условиях система управленческого учета становится более гибкой.

Важную роль в принятии обоснованных управленческих решений играют бюджеты, разрабатываемые организацией (финансовые документы, раскрывающие прогнозные финансовые потоки, охватывающие весь комплекс деятельности). Качество подготовки бюджетов во многом предопределяет как темпы развития предприятия в целом, так и возможности по выработке оптимальных направлений хозяйственной деятельности, корректировки и оценки результатов хозяйствования.

Одной из форм бюджетов, разрабатываемых на предприятии является гибкий бюджет. Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Он позволяет оценить соотношения затрат и прибыли с учетом разных объемов продаж.

Основными этапами формирования гибкого бюджета являются:

1)  Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).

2)  Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.

3)  Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.

4)  Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.

5)  Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.

Анализ особенностей управленческого учета и перспектив внедрения гибкого бюджетирования проводился на примере ООО «Ростелеком».

На основании проведенного исследования были выработаны следующие предложения:

— в целом организационные аспекты составления бюджета, бизнес-планов и смет затрат по центрам ответственности можно оценить как соответствующие требованиям системы управленческого учета;

— качество подготовки бюджетов можно оценить как удовлетворительное, но следует вести работу по совершенствованию системы планирования и более объективной оценке перспектив развития предприятия;

— достичь этого можно путем использования гибких бюджетов, позволяющих пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства;

— поскольку гибкий бюджет предполагает планирование определенных «порогов» реализации, необходимо проводить детальный анализ внешней среды, при этом оптимизация гибких бюджетов может быть достигнута путем выявления наиболее вероятных «пороговых» значений.

Список использованной литературы

1.  О бухгалтерском учете. Федеральный закон от 21.11.96 г. № 129-ФЗ.

2.  Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) (утв. приказом Минфина России от 06.05.99 г. № 33н.)

3.  Афитов Э.А. Планирование на предприятии. - Мн.: Высш. шк., 2001.-285 с.

4.  Балабанов И.Т. Анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 1998.-340 с.

5.  Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.

6.  Валебникова Н.В. Современные тенденции управленческого учета // бухгалтерский учет. – 2000. - № 18. – С. 27-29.

7.  Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 3е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.-400 с.

8.  Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2000. - № 17. – С. 27-31

9.  Гольдштейн Г.Я. Гибкое бюджетирование // Финансовый менеджмент. — 2006. — № 3. — С. 14-19.

10.  Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности – М.: Дело и сервис, 2003. – 336 с.

11.  Каверина О.Д. Управленческий учет: Системы. Методы. Процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 350 с.

12.  Карпова Т.П. Управленческий учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.

13.  Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». - М.: Статус-Кво, 1999.

14.  Касьянова Г.Ю. Технология составления гибкого бюджета // Финансовый менеджмент. 2005. — № 3. — С. 67-72.

15.  Николаева С.А. Управленческий учет и российская практика // Бухгалтерский учет. – 2003. - № 7.- С. 15- 20

16.  Палий В.В. Счета управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. - № 7. – С. 18-21.

17.  Прогнозирование и планирование: Учебное пособие/ Е. А. Черныш, Н. П. Молчанова, А. А. Новикова, Т. А. Салтанова. – М.: Издательство ПРИОР, 1999. – 176 с.

18.  Стуков С.А. Учет затрат на производство: современное состояние // Бухгалтерский учет.- 1996. - № 1. – С. 22- 25.

19.  Сысоев Н.И Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. – 2002. - № 6. – С. 24-27.

20.  Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремет. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 512 с.

21.  Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е. С. Стояновой. – 5е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Перспектива», 2001.-656 с.

22.  Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. д.э.н., проф. Ковалевой А.М. – М.: ИНФРА-М, 2002.-284 с.

23.  Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н. В. Колчиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.-447 с.

24.  Финансы: Учебник. Издание второе, переработанное и дополненное/ Под ред. проф. В.В. Ковалева. – М.: ООО «ТК Велби», 2003.-512 с.

25.  Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет: сравнительный аспект // Бухгалтерский учет. – 1996. - № 3. – С. 53-60.

26.  Экономический анализ / Л.Т. Гиляровская, Г.В. Корнякова,Н.С. Плоскова и др.; Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 527 с.