Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

Кроме экономической мотивации в ОАО «Живая Вода» применяются методы нематериальной мотивации.

В «Живой Воде» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

Например, в ОАО «Живая Вода» день рождения сотрудника фирмы отмечают следующим образом.

В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог). Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.

Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах».

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

- организация питания сотрудников;

- обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

- организация медицинской помощи;

- социально-консультативная помощь.

В ОАО «Живая Вода» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность.

Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий.

Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя

Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.

В ОАО «Живая Вода» работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом.

Корпоративные праздники, такие как «ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ФИРМЫ»; «ВЫПУСК С КОНВЕЕРА ЗАВОДА ЮБИЛЕЙНОЙ 30-, 40-, и т.д. – МИЛИОННОЙ БУТЫЛКИ», отмечаются всеми работниками предприятия. Рабочий день длится до обеда. После обеда на заводе и в офисе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной символикой, фирменные напитки.

В этот день возможно приглашение фотографа для коллективных снимков (1 фотография в офисе, 2 фотография – на заводе).

Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.

Ежегодный сценарий проведения мероприятия разрабатывается Службой управления персоналом совместно с другими службами и за 2 недели до проведения утверждается генеральным директором.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода»

Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода» города Оренбурга позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.

Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы.

В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего я хотел бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения ( рис. 1 ).

Рис. 1 Действие эффекта замещения

Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности [10, с.21].

Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты” [11,c.46]. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы [7,c.160].

Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Механизм стимулирования труда должен соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Исходя из предложенных подходов к мотивации персонала можно предложить следующую систему материального стимулирования сотрудников ОАО «Живая Вода».

Данная система состоит из следующих элементов.

А) Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Б) Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

В) Создание тарифной сетки

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. А)

- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.Б)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

Г). Определение индивидуальной заработной платы

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: постоянная (оклад по тарифной сетке) и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие.

Постоянная часть оплаты труда состоит из базово-должностного оклада и надбавки за выслугу лет.

Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер тарифной ставки определяется Положением о территориальном отраслевом органе государственной власти – управлении социальной защиты населения Ленинского района г. Оренбурга и пересматривается исходя из изменений минимальной заработной платы в стране.

Надбавки за выслугу – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации (регулируется ежегодно). Данная доплата может измеряться в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носит общий для всех работников организации характер.

Переменная составляющая оплата труда работника представляет собой систему премий.

В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда предлагаю внедрить в ОАО «Живая Вода» следующую систему депремирования.

Суть системы в том, что величина премиального оклада ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника.

Расчет премиального оклада предлагаю осуществлять следующим образом:

- базовый премиальный оклад является постоянной величиной и определяется согласно тарифной сетки;

- выплачиваемый премиальный оклад является произведением базового премиального оклада на коэффициент взысканий, то есть:

Премиальный оклад = Базовый премиальный Х Коэффициент (1)

оклад взысканий

- величина коэффициента взысканий определяется по таблице 3.

Таблица 3 – Определение коэффициента взысканий

Значение коэффициента	Характеристика
К=1	Нет взысканий
К=0,9	Каждое замечание
К=0,5	Выговор
К=0	Строгий выговор

Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор – на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.

Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.

Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.

К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество

- качество

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок.

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках (пример такого бланка для руководящего персонала представлен в приложении Б).

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Применение рейтингового метода оценки персонала было осуществлено автором этой работы на базе отдела сбыта ОАО «Живая Вода». Оценивалась работа 4 ведущих специалистов с целью определение перспектив продвижения кого-либо из них в должности.

Для этого, на основании рекомендаций приведенных в [20], был составлен бланк оценки персонала и проведена оценка ряда сотрудников отдела сбыта ОАО «Живая Вода». Результаты такой оценки приведены в таблице 4.

Результаты расчета рейтинга четырех ведущих специалистов отдела сбыта позволяют дать рекомендации начальнику этого отдела о возможностях служебно-должностного продвижения сотрудников отдела Ивановой А.А. и Кицул П.А.

При одинаковом значении общего рейтинга, у этих людей также выявлено одинаковое значение частного рейтинга, рассчитанного по показателям дисциплины труда.

Поэтому предпочтение при повышении на должность главного специалиста можно отдать любому из этих двух сотрудников.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Заключение

 

Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу -- теория МакКлеланда -- теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство глав по мотивации в различных учебниках есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги, так и в статьи осуществляются без каких-либо изменений и ссылок на авторство.

Однако такое единодушие авторов совсем не означает, что все проблемные вопросы в сфере мотивации решены. Об этом также свидетельствует ситуация на российских предприятиях, отличающаяся наличием значительных проблем в сфере мотивации персонала.

По моему мнению, систему мотивации на предприятии можно начать строить с любого угла – главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Проведенное исследование направлений стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

1)  зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

2)  внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

3)  исключение уравнительности в оплате наемных работников;

4)  при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Список использованной литературы

 

1.  Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, 175с.

2.  Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992.

3.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-752с., т.2-720с..

4.  Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 1990,- 135 с.

5.  Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993,- 207 с.

6.  Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 1993, №1, 2, с.32-39.

7.  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997, 195с.

8.  Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1983,-127с;

9.  Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993;

10.  Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. –М.: МЭСИ, 1998, 130с.

11.  Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990.

12.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993.

13.  Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. –М.: Экономика, 1987,- 270 с.

14.  Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 1996, 380с.

15.  Кузнецов В.И. Управление персоналом. –М.: МЭСИ, 1997, 104с.

16.  Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2001, №7.- с.14-20.

17.  Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 1994, №8,- с. 51-58.