Определите конфигурацию власти, которая наиболее отчетливо проявляется в поведении руководителя; соотнесите ее с «кругом власти»

2. Определите конфигурацию власти, которая наиболее отчетливо проявляется в поведении руководителя; соотнесите ее с «кругом власти»

Этот круг можно закрасить, для того, чтобы наглядно представить себе упор на ту или иную основу власти (например: 60% власти положения, 30% власти эксперта, 10% - референтной). Используйте шкалу, приведенную справа, чтобы закрасить круг и изобразить профиль власти руководителя. Руководитель в это время изобразит круг своей власти так, как он его сам воспринимает.

3. Рассмотрите специфические ситуации, в которых руководитель будет вынужден воспользоваться своей властью. Нарисуйте круги власти ля каждой из ситуаций, показав наиболее вероятный профиль власти, которым воспользуется руководитель для выполнения своих задач:

а) руководитель хочет изменить форму сдачи отчета;

б) руководитель хочет назначить новые обязанности помимо указанных в служебной инструкции;

в) руководитель хочет увеличить рабочий день для определенной категории сотрудников;

г) руководитель хочет более полной информации на совещании.

4) Сравните свои круги власти с теми, которые нарисовали другие члены вашей группы. Обсудите получившиеся профили и причины, которыми руководствовались сотрудники и озвучить данную информацию руководителю.

5) Пусть руководитель покажет свои профили власти всем сотрудникам. Попросите руководителя прокомментировать любые различия между самовосприятием и мнением сотрудников.

В исследовании принимали участие 5 сотрудников Регионального центра качества.

Ответы руководителя сведены в таблицу 6

Таблица 6 Ответы руководителя

№ ситуации	Ответы руководителя
	Власть положения (%)	Власть эксперта (%)	Референтная власть (%)
1	40	40	20
2	20	50	20
3	70	20	10
4	20	60	20

Ответы подчиненных сведены в таблицу 7

Таблица 7 Ответы подчиненных

№ ситуации	Ответы подчиненных (%)
	1			2			3			4
1	30	30	40	40	30	30	40	40	20	50	20	30
2	20	40	10	20	50	30	10	60	30	30	60	10
3	70	20	10	70	20	10	60	10	30	60	20	20
4	30	50	20	20	50	30	20	60	20	20	60	20

Анализ данных показывает несовпадение предполагаемых действий руководителя. Практически всем подчиненным не удалось предугадать действия руководителя, но при этом явных конфликтов в группе нет. Профессионализм и опыт сотрудников позволяет им успешно совместно работать и достигать целей организации.

2.3.4  Методика определения и анализ готовности руководителей ВТПП к делегированию полномочий

Для определения готовности руководителей делегировать полномочия используется методика «Предоставление полномочий окружающим» полномочий [30, с.41]. Целью данного исследования является выявление такой готовности у руководителей.

Инструкция: вспомните о том времени, когда вы отвечали за группу: это могло быть на постоянной или временной работе, в студенческой группе. Заполните предлагаемую ниже анкету, оценив свое отношение к каждому утверждению по следующей шкале:

1 - абсолютно не согласен;

2 - не согласен;

3 - ни да, ни нет;

4 - согласен;

5 - полностью согласен.

Вопросы теста.

Отвечая за группу, я столкнулся с тем, что:

1. Как правило, окружающие были слишком неопытны, чтобы выполнять необходимую работу, поэтому я предпочитал все делать сам.

2. Иногда на то, чтобы выяснить, как нужно делать что-то, уходило больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это.

3. Ошибки, совершенные другими людьми, обходились слишком дорого, поэтому я не поручал им большого объема работы.

4. Некоторые вещи просто нельзя поручать другим людям.

5. Я часто быстрее справлялся с работой, если дела ее самостоятельно

6. Многие люди хорошо справляются только с очень специфическими заданиями, поэтому им нельзя поручать никаких других дел

7. Многие люди слишком заняты, чтобы выполнять какую-то дополнительную работу.

8. Большинство людей просто не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязанности.

9. На своей должности я вынужден самостоятельно принимать решения.

Обработка и интерпретация результатов.

Сумма может колебаться от 9 до 45. Чем выше набранный вами показатель, тем более вы склонны делегировать полномочия окружающим. Готовность к этому является важной характеристикой менеджера. Она жизненно важна для вас, если вы, будучи менеджером, должны делегировать полномочия другим людям и предоставить им возможность взять на себя ответственность, самостоятельно контролируя работу. Учитывая непрерывно возрастающее значение делегирования полномочий в условиях новых рабочих мест, следует уделить пристальное внимание своей готовностью делать это.

Результаты исследования сведены в таблицу 8.

власть руководитель полномочие

Таблица 8 Полученные суммы

№ испытуемого	Сумма
1	27
2	24
3	21
4	25
5	30
6	38
7	32
8	19
9	41
10	37
11	20
12	42
13	30
14	35
15	45

 

Анализ результатов показывает, что практически все руководители склонны делегировать полномочия сотрудникам. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

2.3.5 Методика определения и анализ эффективности руководства руководителей ВТПП

Для определения эффективности руководства используется тест «Эффективный ли Вы руководитель?», целью которого является выявление соответствия эффективности руководства с руководящей должностью.

Утверждения опросника:

1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих нестандартного подхода:

a) да, и требую того же от подчиненных;

б) нет, предпочитаю передавать их «ниже по цепочке».

2. С легкостью ли вы меняете привычные методы работы:

a) да, стараюсь совершенствоваться;

б) нет, эти методы проверены временем, и я к ним привык.

3. Поддерживаете ли вы отношения с прежними коллегами, уйдя на повышение:

a) да;

б) нет, у меня теперь новые подчиненные, и все внимание нужно уделять им.

4. Стремитесь ли вы освоить новые стили руководства:

a) да, это может быть полезно;

б) нет, мой стиль меня вполне устраивает.

5. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых:

a) да, мой профессиональный опыт позволяет сделать это почти безошибочно;

б) нет, пока еще случаются ошибки.

6. Легко ли вам отвлечься от симпатий или антипатий, подбирая кадры:

a) да, в данном вопросе не должно быть эмоций;

б) нет, мое отношение к человеку все же бывает несколько предвзятым.

7. Считаете ли вы, что нет универсальных стилей руководства, а потому желательно варьировать методы работы в зависимости от ситуации:

a) да;

б) нет.

8. Считаете ли вы, что легче избежать конфликтов с вышестоящими руководителями, чем с подчиненными:

a) да, хотя бы потому, что подчиненных больше;

б) нет, я так не считаю.

9. Беспокоят ли вас стереотипы, сложившиеся у ваших подчиненных:

a) да, и я стараюсь чтобы они мыслили широко, даю им проявлять инициативу;

б) нет, не беспокоят.

10. Часто ли ваши первые впечатления о руководителях как личностях оказываются верными:

a) да, довольно часто;

б) нет, пока еще случаются ошибки.

11. Часто ли вы объясняете свои неудачи в работе объективными причинами:

a) да;

б) нет.

12. Часто ли вы ощущаете нехватку рабочего времени:

a) да, как только начинаешь входить в ритм, заканчивается рабочий день;

б) нет, я все планирую и успеваю в срок.

13. Уверены ли вы, что частое общение с подчиненными способствует повышению эффективности руководства ими:

a) да, чувство сплоченности в коллективе очень важно;

б) нет, руководитель должен руководить, а не тратить время на общение с подчиненными.

14. Охотно ли вы делегируете перспективным работникам свои властные полномочия:

a) да, нужно давать людям шанс проявить себя;

б) нет, я считаю, что все рычаги власти должны быть только в моих руках.

Подсчитайте набранные баллы в соответствии с таблицей 9.

 

Таблица 9 Обработка данных

Вопрос	а	б	Вопрос	а	б
1	1	0	8	1	2
2	0	1	9	1	0
3	0	1	10	1	0
4	0	2	11	1	2
5	2	0	12	0	1
6	1	0	13	0	2
7	2	0	14	2	0

 

0–5 баллов: Вы довольно посредственный руководитель. Ваше внимание к деталям чрезмерно. Такая черта более характерна для узкого специалиста, чем для начальника, который должен мыслить шире, чем его подчиненные. Составьте системное представление о том, какие задачи стоят перед вашей компанией сегодня, каких целей предстоит достигнуть, проверьте наличие ресурсов и четко определите свою роль в процессе. Эффективность вашего руководства будет высокой, если вы возьмете себе в помощники хороших заместителей, которые возьмут под контроль основной объем работы, а вы сосредоточитесь на главном.

6–10 баллов: Вы только формируетесь как руководитель. Вероятно, в вашем коллективе дела идут неплохо. Совершенствуйте структуру управления, но без радикальных реформ. Обратите внимание на механизмы в обработки решений и контроля за исполнителями. Изучите, как работает кадровая служба. Стимулируйте развитие коллегиальных форм менеджмента. Поощряйте новаторство и смело утверждайте в коллективе интересные традиции.

11–15 баллов: Вы относитесь к руководителям административного типа. У вас хорошие организаторские способности, вы умеете подбирать и расставлять кадры, разумно планируете работу, видите приоритеты. Не забывайте о текущих делах, активнее перепоручайте их своим подчиненным, но не забывайте о контроле. Помните: руководитель не готовит решение, он его принимает.

16–20 баллов: Вы незаурядный, почти идеальный руководитель. Вам присущ новаторский подход ко всем делам, в том числе и к бизнесу. У вас прекрасные качества, которые помогают делать успешную служебную карьеру, однако в стрессовых ситуациях вы бываете излишне категоричны и резки. Иногда вы позволяете разгуляться негативным эмоциям, что обижает ваших подчиненных. Поубавьте страсти и не забывайте о своем духовном и профессиональном росте.

Результаты исследования сведены в таблицу 10.

Таблица 10 Полученные суммы баллов

№ испытуемого	Сумма баллов
1	2
1	19
2	11
3	15
4	14
5	19
6	17
7	13
8	20
9	16
10	17
11	16
12	15
13	20
14	16
15	11

Таким образом, 9 испытуемых – это руководители административного типа, у них хорошие организаторские способности, они разумно планируют работу. 6 испытуемых – это почти идеальные, незаурядные руководители. У них прекрасные качества, которые помогают делать успешную служебную карьеру, однако в стрессовых ситуациях они бываете излишне категоричны и резки. Таким руководителям чаще всего присуще использование экспертной и эталонной власти.

Примем, что базовая функция, которую должна выполнить система власти руководителей ТПП, – это принуждение непосредственного производителя к удовлетворению запросов клиентов и выполнению действий, обеспечивающих экономический рост ТПП. Поэтому исходным источником власти является носитель таких запросов, т.е. клиент. Отношения клиента и непосредственного производителя опосредованы определенными общественными формами: организацией производства, распределением прав собственности, государственной организацией. Поэтому в системе власти ВТПП можно выделить основные функциональные элементы порядка власти, способные передать волю клиента непосредственному производителю. Иначе говоря, власть в ВТПП должна выполнить следующие функции: во-первых, принудить собственника производственных активов использовать их в интересах потребителей; во-вторых, подчинить запросам потребителей организацию управления производством или, другими словами, менеджмент; в-третьих, подчинить деятельность непосредственного производителя целям, поставленным перед производственной деятельностью.

В результате проведенных исследований было выяснено, руководители ВТПП предпочитают в основном такие формы власти, как экспертная власть и власть вознаграждения. В меньшей степени используются такие формы власти как карательная, легитимная и референтная власть, хотя доля этих форм тоже присутствуют.

Применение данных форм власти благотворно влияет на деятельность организации, т.к. руководитель может использовать экспертную власть в организации, предоставляя информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей.

Также было выявлено, что 46% руководителей получили высокий показатель по шкале макиавеллизма, что означает, что эти руководители обладают сильным, волевым характером и будут, несмотря ни на что, достигать поставленной цели.

При определении сочетания форм власти, было обнаружено, что подчиненные не смогли точно предугадать действия руководителя, но этот факт не мешает им грамотно и профессионально выполнять свою работу.

Руководители ВТПП в основном оказались руководителями административного типа, и немногие из испытуемых оказались идеальными руководителями, что оказывает положительное влияние на успех организации.

 

Раздел 3. ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ И ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ