Навигация
Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)
48603
знака
1
таблица
0
изображений
6. Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)
Понятие справедливости. Справедливость – это одна из предельных «бытийных» ценностей.
В структуре личности она является метапотребностью.
1 – границы организационного сообщества с вкладами и отдачами которого осуществляется балансировка вкладов и отдач; В – вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает во взаимоотношения); О – отдача от взаимоотношений (То, что субъект получает от взаимоотношений)
Люди обладают способностью оценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вклады и Отдачи с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен.
Люди устанавливают границы организационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляется сравнение собственных Вкладов и Отдач (устанавливают границы системы).
У людей в процессе взаимодействия возникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценки их Вкладов.
Неэквивалентность Вклада и Отдачи приводит к возникновению переживаний у человека. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка чувство обиды.
Действия человека, испытывающего чувство вины, обычно направлены на то, чтобы загладить «свою вину».
Люди не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.
Люди обладают различной чувствительностью к Вкладам и Отдачам.
Справедливость – это чувство, характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности. Справедливость не существует независимо от человека.
Поддержание (регулирование) справедливости во взаимоотношениях- это использование различных сил
Основные каналы поддержания справедливости
Суть управления посредством использования силы перспективы- понять новые факты и чужое восприятие одной и той же действительности (Вкладов и Отдач). Приемы:
- Изменить восприятие, выслушав жалобы другого или высказав свои.
- Сменить перспективу, используя равноправное общение.
- Изменить восприятие ситуации партнером по общению, используя приемы нерефлексивного слушания («молчаливое слушание»).
Принцип: Необходимо пользоваться системами правил поощрения и наказания. Правила использования обратной связи (ОС) в виде поощрения: ОС необходимо осуществлять незамедлительно.
Уловить момент положительных действий и сразу же сказать об этом – безотлагательно, а не проводить поощрение регулярно во времени. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением и направленными на усиление конкретных форм поведения.
Поощрение должно быть искренним. Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие. Правила использование обратной связи (ОС) в виде наказания: Если наказание необходимо оно должно быть сразу же. Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного применения возникнет реже.
Цель наказания – изменить поведение, а не личность человека.
Не должно иметь значения, кто провинился. Наказываются все виновные. Нельзя наказывать, не давая понять какое поведение было приемлемо в данной ситуации, т.е. не указывая на желаемое поведение.
7. Провести анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России
В философии Деминга ставка делается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всего персонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающего условия для оптимизации всех процессов. Поэтому существенной частью его философии является переход к настоящей командной работе.
| Принципы Деминга | Проекция на российскую практику |
| 1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. | Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему |
| 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. | Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию. |
| 3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. | Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. |
| 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. | В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок. |
| 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. | Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта. |
| 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. | Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским. |
| 7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. | Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными. |
| 8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. | Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе". |
| 9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. | Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. |
| 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. | Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. |
| 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. | У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи. |
| 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. | Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить. |
| 13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. | Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть. |
| 14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. | Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах. |
Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике.
Заключение
В заключение можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности ОАО «Ростовской трикотажной фабрики» состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции).
Организационная структура управления предприятием – это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми. Основной тип организационных структур - линейно-функциональный вид организационной структуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Используя методы оценки интеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей выяснили, что на сегодняшний день к наиболее наглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятся политика научно-технического развития компании, которая позволяет определить условия и направление развития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразование свойств капитала, условий его обращения, а также организационная структура компании, которая обеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов формирование целостной системы факторов капитала.
Определяющим фактором для принятия решения о глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализа служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомнения актуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости продукции и оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании на всех этапах развития организации.
Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация рабочих мест; стажировка; обучение смежной специальности; повышение квалификации; планирование карьеры; подготовка к продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в команде проекта.
Фактор развития содействует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.
Анализ практический опыта организационной деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» в процессе перехода к рыночным отношениям говорит о недостаточном понимании ими сущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководства были отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации. В сложившихся условиях необходимо рекомендовать руководству ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» усовершенствовать построение организации управления персоналом.
Глубокое изучение данных и других проблем организационной структуры ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» позволит ещё больше повысить эффективность производственной деятельности изучаемого предприятия. Необходимо корректировать выявленные недостатки и применять опыт успешных компаний, создание эффективной структуры управления предприятием.
Литература
1. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом» М:. ИНФРА-М, 2003.
2. А.Я.Кибанов, Захаров Д.К. «Организация управления человеческими ресурсами на предприятии» М.: ГАУ, 2006
3. Е.И. Комаров «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» // Управление персоналом.- 2008- №24.
4. В.В.Травин, Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента.» - М.: Дело, 2006
5. М.Ю. Горбунова «Кадровый менеджмент и психология управления» / Владос-пресс, 2008
6. Г.Р. Нив «Пространство доктора Деминга.»– М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.
7. Ю.А. Одегов, Маусов Н.М, Кулапов М.С. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», С-Пб. «Политехника», 2007
8. Е.В. Маслов «Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие М.: ИНФРА-М; 2006
9. Г.И. Шепеленко «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов – Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2006
10. Г.А. Титоренко «Информационные технологии управления»: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Похожие работы
... плана и сохранить в фактическом выпуске запланированные виды продукции и обеспечить объем реализации в соответствии с портфелем заказов. 2.2 Анализ коммуникационной политики предприятия Общая программа маркетинговой коммуникации предприятия, называется комплексом продвижения, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с ...
... при этом показатель чистого операционного результата в 2006 году ниже по сравнению с 2005 г на 68877,15 рублей. 2.4 Обоснование предложений по улучшению работы учреждения. Важным этапом аналитической работы является поиск резервов по улучшению деятельности учреждения; разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. ...
... организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» отражают именно такой подход. Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не ...
... является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его ...
0 комментариев