Оплата праці провадиться по почасово-преміальній системі

2.  Оплата праці провадиться по почасово-преміальній системі.

3.  Преміювання робітників по даному положенню провадиться за виконання наступних показників:

-  прийомоздавач вантажу й багажу: забезпечення виконання графіка надходження лома з копрового цеху, графіка вивантаження шихтових матеріалів, що прибувають - 30%;

-  бригадир по переміщенню сировини, напівфабрикатів і готової продукції: своєчасне забезпечення вогнетривами, матеріалами, сировиною - 50%

-  столяр: своєчасне і якісне виконання столярних робіт - 25%;

-  машиніст бульдозера: дотримання графіка навантаження кварциту для наливних ковшів, збирання сміття, забезпечення роботи грубного прольоту й міксерного відділення - 40%;

-  машиніст-кочегар котельні: забезпечення безперебійної роботи бойлерних установок, безперебійна подача води в душові - 30%;

-  розподільник робіт: якісне й у повному обсязі виконання робіт із забезпечення працівників цеху спецодягом, інструментами, необхідними матеріалами, побутовим паливом, зміст у належному стані санвузлів, контори, побутових приміщень - 40%;

-  комірник (старший), комірник: якісне виконання завдань по прийому на склад і видачі зі складу матеріальних цінностей, інструментів, спецодягу, перевірка супровідних документів - 25%;

-  прибиральник виробничих приміщень, прибиральник службових приміщень: якісне й своєчасне збирання службових і виробничих приміщень із урахуванням виконання нормованих завдань - 25%;

4.  Підставою для нарахування премії є довідки:

-  зам. начальника цеху по шихті про виконання графіка надходження лома;

-  зам. начальника цеху про виконання показників преміювання, передбачених для комірника (старшого), комірника, розподільника робіт;

-  зам. начальника цеху про безперебійну роботу бойлерних установок і безперебійній подачі води в душові;

-  зам. начальника цеху про своєчасне забезпечення працівників цеху необхідними товарами й послугами;

-  зам. начальника цеху про якісне виконання столярних робіт;

-  зам. начальника цеху по розливанню про своєчасне забезпечення вогнетривами, матеріалами й сировиною;

-  зам. начальника цеху про виконання графіка навантаження кварциту, забезпечення роботи грубного прольоту й міксерного відділення;

-  зам. начальника цеху про якісне збирання виробничих і службових приміщень і виконання нормованих завдань.

5.  Доплата за підвищений обсяг робіт установлюється наступним професіям:

-  прибиральник виробничих приміщень (збирання зовнішніх санвузлів) до 25%;

6.  Підставою для нарахування доплати є довідка зам. начальника цеху про виконання за звітний місяць установленого обсягу робіт не нижче 100%.

Загальні умови оплати праці й преміювання передбачені положенням «Загальні умови оплати праці й преміювання робочі цехи».

Преміювання інженерно-технічних працівників і службовців. Для підвищення зацікавленості ІТП і службовців у більше повнім використанні резервів виробництва й поліпшенні техніко-економічних показників роботи підприємства застосовується система преміювання.

Керівні, інженерно-технічні працівники й службовці преміюються за поліпшення основних результатів господарської діяльності з фонду матеріального заохочення. Причому керівники підприємства одержують премії за результати роботи підприємства в цілому; апарата керування ( за результати роботи підприємства з урахуванням підсумків діяльності даного структурного підрозділу (відділу, бюро, групи, сектора) або індивідуальних показників праці; працівники цехів, ділянок і інших структурних підрозділів ( за результати роботи цих підрозділів.

Керівники й працівники апарата керування преміюються за виконання й перевиконання планових показників, установлених для утворення ФМП: продуктивність праці, рівень витрат на 1 грн. товарної продукції, питома вага продукції вищої категорії якості. Премії указаним працівникам виплачуються за умови виконання затвердженої номенклатури найважливіших видів продукції й робіт, а також по замовленнях споживачів, кооперованих поставок і поставок на експорт. Як додаткові показники й умов преміювання встановлюються наступні: забезпечення ритмічного випуску продукції; виконання плану створення, освоєння й впровадження нової техніки, завдання по скороченню трудових витрат і ін.

Показники преміювання для ІТП і основних цехів підприємства, що служать, повинні враховувати частку участі кожного цеху в досягненні найважливіших показників роботи підприємства в цілому, у першу чергу ( прибуток. Для цієї мети планова й фактична величина прибутку (або приросту прибутку в порівнянні зі звітним періодом) розподіляється між цехами. Тому що прибуток заводу зростає зі збільшенням маси реалізованої продукції й у міру зниження собівартості, те найбільш раціональним є визначення планової величини приросту прибутку для кожного цеху залежно від запланованих для даного цеху обсягу виробництва й зниження собівартості. Для працівників основних цехів як показники й умов преміювання можуть бути прийняті такі, як виконання й перевиконання планів виробництва, реалізації продукції по замовленнях, здачі її на склад, продуктивності праці, якості й собівартості продукції, дотримання норм витрати, виконання завдань по економії палива й енергії, використання вторинних паливно-енергетичних ресурсів, забезпечення ритмічності випуску продукції, випуск плавок по замовленнях і ін.

ІТП і службовці допоміжних цехів і ділянок преміюються за результатами роботи підприємства в цілому або по показниках, затвердженим для основних цехів, що обслуговують ними, але за умови виконання своїх планових показників.

Керівник підприємства має право встановлювати висококваліфікованим майстрам і іншим інженерно-технічним працівникам надбавки до заробітної плати в розмірі до 30% посадового окладу в межах планового фонду заробітної плати. Зазначені надбавки при визначенні середньої заробітної плати за штатним розкладом не враховуються.

Керівникам, ІТП і службовцям премії за виконання планових показників установлені в розмірах:

-  Керівники 50%

-  ІТП – 45%

-  Службовці 30 %, а в окремих випадках до 40 % до посадового окладу.

Граничний розмір премій за перевиконання встановлених показників на один відсоток (пункт) не може перевищувати 3 - 6 % окладу, причому враховують всі показники, а не кожний окремо.

Ефект від дії факторів росту продуктивності праці визначається шляхом виявлення економії чисельності працівників за рахунок кожного фактору окремо й у цілому по всіх факторах.

Вихідна розрахункова чисельність робітників на обсяг виробництва в плановому періоді при збереженні продуктивності праці базисного періоду (Т) розраховується по формулі:

Т = ВП п/ ПТб, (3.1)

де Впп - випуск валової продукції в плановому періоді, тис.грн;

Птб - продуктивність праці на один робітника в базисному періоді, тис.грн.

Т = 90736 / 90.8 = 999 чіл.

Можливе зменшення чисельності робітників по окремих факторах у результаті дії заходів щодо підвищення продуктивності праці може бути розраховане в такий спосіб.

Зміна реального фонду робочого часу, зменшення невиходів із всіх причин розраховується по формулі:

Еч=Т*(Бб-Бп)/(Бп*100)*Уб, (3.2)

де Бб, Бп - бюджет робочого часу одного робітника в базисному й плановому періоді, дні;

Уб - питома вага робітників у базисній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.

Еч = 999 * (223,9-227,1)/(227,1*100) * 93,6 = -13 чіл.

Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку з ростом обсягу виробництва розраховується по формулі:

Еч = Чб* [(Чб+D Чб^ )/Чб-Ко], (3.3)

де Чб - чисельність робітників (без основних виробничих робітників) у базисному періоді, чіл.,

DЧб^ - збільшення чисельності робітників (без основних виробничих робітників) за рахунок росту обсягу виробництва, чіл.,

До - планований коефіцієнт росту обсягу продукції

До = ВПп/ВПб, (3.4)

де Впп, Впб - випуск валової продукції в планованому й базисному періодах, тис. грн.

До = 90736 / 90736 = 1

Еч = 1071*[ (1071-34) / 1071-1] = - 34 чіл.

Приріст продуктивності праці (D ПТ) у відсотках по всій сукупності факторів визначається по формулі:

DПТ = Еч / (Т-Еч)*100, (3.5)

де Еч - економія чисельності робітників по всіх факторах, чіл.

DПТ = (-13-34) / (999-47) * 100 = 4.9%

Загальна чисельність робітників на плановий період при наявності планових завдань по обсязі виробництва й продуктивності праці визначається по формулі:

Чп = Чб * До / Кпт, (3.6)

де Кпт - зростання продуктивності праці, %

Чб - середньосписочна чисельність робітників у базисному періоді, чіл.

Чп= 965 * 1/4.9= 197 чол.

Зекономлені гроші можуть бути використані для залучення більшої кількості кваліфікованих працівників, що забезпечує більш високий потенціал розвитку.

3.2 Резерви поліпшення використання фонду робочого часу

Якість управління підприємством, забезпечення більш досконалим матеріальним стимулюванням повинно створювати резерви використання робочого часу.

У цей час коефіцієнт використання фонду робочого часу визначається як відношення фактично відпрацьованого за рік часу до передбаченого за планом. Однак фонд робочого часу, що передбачає за планом у людино-днях і людино-годинах, розрахований на планову середньосписочну чисельність робітників, а фактичний фонд визначений з урахуванням чисельності робітників, що дійсно працювали у звітному році. Вплив цього відхилення на рівень використання фонду робочого часу може бути усунуте шляхом коректування планового фонду робочого часу й фактично відпрацьованого.

У таблиці 3.1 наведені вихідні дані для розрахунку резерву приросту продуктивності праці за рахунок поліпшення використання фонду робочого часу.

Таблиця 3.1 - Використання показників росту продуктивності праці за 2009 рік

№ п/п	Показники	Одиниці виміру	Прогноз	Факт 2009р.	Виконання,%
1	2	3	4	5
1.	Середньосписочна чисельність робітників	чіл.	1071	1037	96.8
2.	Обсяг виробництва продукції	тис.грн	90736	90736	1
3.	Число відпрацьованих людино-днів	ч/д	250	240	96
4.	Число відпрацьованих людино-годин	ч/година	2005	1668	83.1
5.	Фактична тривалість робочої зміни (стор. 4 : стор. 3)	година.	8,00	7,2	90
6.	Годинна продуктивність праці (стор. 2 :стор. 4)	грн.	45.2	54.4	120.3
7.	Цілоденні втрати робочого часу	год.	-	15	-

За даними табл. 3.1 розрахуємо ряд показників. Індекс зміни чисельності визначається відношенням фактичної среднесписочной чисельності робітників до планового:

I_изм.ч. = 1071 / 1037 = 1.032

Знайдемо число відпрацьованих людино-годин, скоректоване на індекс зміни чисельності:

N_I = 2005 * 1,032 = 2064 чол.-год.

Визначимо обсяг продукції не зробленої у зв'язку з надплановими втратами робочого часу:

54,4 * 15 * 7,2 = 5875.2 грн.

Фактичний ріст продуктивності праці складе:

90736 / 90736 * 100% = 100%

Можливий ріст продуктивності праці:

(90736 + 5875.2) / 90736 * 100% = 106.5%

Резерв приросту продуктивності праці за рахунок поліпшення використання фонду робочого часу:

106.5 - 100 = 6.5%

Визначимо максимально можливий приріст обсягу виробництва продукції за рахунок росту продуктивності праці. Частка такого приросту визначається по наступній формулі:

Пвп=(1-рч/Рпт)*100, (3.7)

де Пвп-доля приросту валової продукції за рахунок підвищення продуктивності праці;

Рч-темп приросту чисельності робітників;

Рпт-темп приросту продуктивності праці.

Пвп=(1-0.96 / 6.5) * 100 = 85.2%

Визначимо абсолютне значення збільшення випуску валової продукції за рахунок росту продуктивності праці виходячи з базисного обсягу виробництва валової продукції:

90736 * 0,85 = 77334грн.

Показники організації праці на нашому підприємстві після введення заходів щодо поліпшення умов оплати й організації праці відбиті в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Результати впровадження заходів щодо поліпшення умов оплати й організації оплати праці

Показники	Од. Вим.	Величини		Відхилення
		До впровадження заходів	Після впровадження заходів
Товарна продукція	тис.грн	90736	90813	+77
Середньосписочна чисельність робітників	чіл	1037	1003	-34
Річний ФОТ	тис.грн	9084	8786	-298
Собівартість товарної продукції	тис.грн	57900	57602	-298
Продуктивність праці 1 робітником	тис.грн	84.7	90.5	+5.8
Витрати на 1 грн. товарної продукції	грн.	0.64	0.63	-0.01

На підставі цього були розроблені заходи щодо поліпшення використання робочого часу. Внаслідок чого ріст продуктивності праці збільшиться на 5.8%, при цьому збільшиться випуск товарної продукції на 76858 грн. Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку зі збільшенням продуктивності праці складе 34 чоловік, що приведе до зменшення виплат з ФОТ на 297840 грн. Загальний економічний ефект від поліпшення використання робочого часу складе 374698 грн. При цьому витрати на 1 грн. товарної продукції скоротяться на 0.01 грн.

3.3 Соціальні аспекти заохочення

Фінансові заохочення надаються окремим що служить, чия робота відповідає стандартам. Допомоги доступні всім службовцем і включають страхування здоров'я й життя, відпускні й кошти для догляду за дітьми.

Існує велика кількість схем допомог, і для простоти ми їх класифікуємо як:

1.  додаткові допомоги (за невідпрацьований час),

2.  виплата страховок,

3.  допомоги відставникам і

4.  послуги.

Наша фірма здійснює виплати додаткових допомог за невідпрацьований період - іншими словами виплати за час, що людина не працює. Вони включають страховку по безробіттю (якщо людина звільнена) і виплати по тимчасовому безробіттю (які гарантують одержання службовцями якогось доходу у випадку закриття підприємства на певний період часу).

Робітники нашого підприємства повинні мати страхування по безробіттю або компенсаційні акти. Допомоги з безробіття повинні виплачуються людям, що залишилися без роботи не зі своєї вини. Таким чином, робітник, звільнений за запізнення, не має законних прав вимагати допомоги. Але на практиці менеджери не занадто сумлінно ставляться до захисту підприємців від звільнень. Тому підприємцям доводиться витрачати щорічно тисячі гривень на податок по безробіттю, якого можна було б уникнути, якби вони самостійно захищали себе від подібних проблем.

Існують деякі додаткові можливості урізування розміру страховки по безробіттю: розуміння коду соціального страхування по безробіттю, підготовка менеджерів і спостерігачів, проведення вихідного інтерв'ю, перевірка вимог, пов'язаних з безробіттям, своєчасне реєстрація, знання місцевої посадової особи системи соціального страхування по безробіттю, перевірка щорічного звіту про необхідні виплати.

Певна політика щодо відпусток і канікул залежить від підприємця. Але, незалежно від організації, є певні області політики, що стосується персоналу, які повинні бути враховані: вимоги прийнятності, оплата відпустки, заслужене право.

Щодо канікул, ключові області політики персоналу включають: ряд оплачених вихідних, компенсація свята, що попадає на суботу або неділю, преміальна плата за роботу у свята..

Відпустка через хворобу забезпечує оплату службовцеві у випадку його відсутності на роботі із причини хвороби. Більшість організацій надають порядку 12 повністю оплачуваних днів на відпустку через хворобу щорічно з розрахунку 1 день за місяць роботи.

У минулому більшість організацій ніяк не заохочували службовців, які не пропускали роботу із хворобі. (Таким чином, якщо робітник не пропустив через хворобу припустимі сім або вісім днів у році, він просто як би губив ці дні.) Тому що це було, взагалі ж, нелогічно й було негативною спонукальною системою, в організацій стала з'являтися тенденція викупити таку невикористану відпустку. Вони роблять це, виплачуючи своїм працівникам денний еквівалент за кожний невикористаний день. Це породило одну проблему - багато службовців заради матеріального заохочення приходили на роботу, незважаючи на хворобу.

Деякі підприємці забезпечують плату при звільненні - одноразову виплату при догляді службовця з роботи. Ця сума може становити від трьох- чотириденної заробітної плати до річної платні. Інші підприємці забезпечують оплатою службовців (особливо менеджерів), зберігаючи їх у відомості на зарплату протягом декількох місяців, поки вони не знайшли нову роботу.

Такі платежі мають кілька підстав. По-перше, це - гуманний жест і провадить гарне враження на широку публіку. По-друге, більшість менеджерів очікують, що службовці нададуть їм хоча б за одну або два тижні повідомлення про те, що вони планують іти; тому здається цілком доречним забезпечити оплату, принаймні, однієї або двох тижнів, якщо службовець звільняється.

Закони про компенсації робітникам на нашому підприємстві спрямовані на забезпечення впевненості в доході й медичному обслуговуванні жертвам нещасних випадків (і їхнім утриманцям) поза залежністю від винуватця. Компенсації робітником можуть бути або грошово-кредитними або медичними. У випадку смерті робітника або його непрацездатності розмір виплат на утриманців залежить від попереднього доходу - звичайно від половини до двох третин середньої щотижневої заробітної плати робітника, за кожний відпрацьований тиждень.

Якщо в результаті нещасного випадку службовець одержав серйозний збиток (типу втрати руки), він може одержати додаткові компенсації, відповідно до встановленого переліку втрат і розміром компенсацій, затвердженим законом, навіть якщо він у стані повернутися до роботи. На додаток до цих матеріальних виплат, підприємці повинні надати службовцям необхідні медичні послуги. Всі ці вимоги по забезпеченню компенсацій службовцем при заподіянні збитку або хвороби мають місце, якщо нещасний випадок відбувся безпосередньо на роботі. Не має значення, що службовець міг помилятися; якщо він був на роботі й одержав травму, він має право на компенсацію.

Більшість підприємців забезпечують плани групового страхування життя своїх службовців. Груповий план містить кілька важливих переваг для підприємців і службовців. Як група, службовці можуть платити більше низьку ціну, чим при покупці такої страховки індивідуально. Групові плани звичайно містять рівні умови страхування для всіх службовців, включаючи навіть декількох потенційних, поза залежністю від їхнього здоров'я й фізичних даних. У більшості випадків підприємець платить 100 % страхового внеску, що звичайно забезпечує страхування життя, рівне приблизно платні за два роки. Іноді частина страхового внеску оплачується службовцем.

Більшість підприємців роблять доступним для своїх службовців деякий тип госпіталізації, медичного страхування й страхування непрацездатності; поряд зі страхуванням життя, ці пільги являють собою наріжний камінь майже всіх програм пільг. Госпіталізація, страхування здоров'я й непрацездатності спрямовано на забезпечення захисту від витрат на госпіталізацію й втрати доходу через нещасні випадки або хворобу, пов'язаних з роботою. Більшість схем страхування здоров'я забезпечують, як мінімум, основну госпіталізацію, хірургічну допомогу й медичне страхування для всіх, що мають на це право. Як і при страхуванні життя, ціни на групове страхування звичайно більше низькі, чим індивідуальні, і взагалі доступні всім службовцем - включаючи нових - незалежно від здоров'я або фізичних даних.

Багато з людей припускають, що соціальна безпека- це те, що вони одержать тільки в старості, однак насправді фактично існують три типи пільг: пільги відставникам, що існують допомоги у зв'язку зі смертю, допомоги з непрацездатності.

Є три основних типи пенсійних схем. У груповій пенсійній схемі підприємець (і, можливо, службовець) робить вступний внесок у пенсійний фонд. Другий тип пенсійної схеми фактично є відстроченим планом поділу прибутку. Тут певна сума прибутку кредитується на рахунок кожного службовця. Ці пільги виплачуються що служить (або його утриманцям) у випадку догляду у відставку або смерті. Нарешті, при ощадній схемі (saving plan) для службовців відкладають установлений відсоток від їх щотижневої заробітної плати до часу відставки компанія звичайно доплачує від 50 % до 100 % внеску службовця.

У той час, як страховки й пільги відставникам становлять частину витрат на різні допомоги, багато хто також забезпечують службовців рядом послуг, у тому числі персональними послугами (такими, як консультації), послугами, пов'язаними з роботою (кошти для турботи про дітей) і різними реквізитами (такими, як службові машини і їхнє обслуговування).

По-перше, велика кількість компаній забезпечують своїх працівників різними привілеями у формі персональних послуг, у яких більшість працівників бідують час від часу. Вони включають кредитні союзи, юридичні послуги, консультації й соціальні можливості й можливості для розваги.

Кредитні союзи звичайно є окремим бізнесом, що встановлюється за допомогою підприємця. Службовці звичайно стають членами кредитного союзу, купуючи акції кредитного союзу. Члени можуть внести в нього свої заощадження, на які нараховуються відсотки по ставці, певної радою директорів кредитного союзу. Можливо, найважливішим для більшості службовців є підходящий розмір позики й процентна ставка, звичайно більше сприятлива, чим у банках і фінансових компаніях.

Підприємці також забезпечують широкий діапазон консультативних послуг службовцем. Вони включають фінансові консультації (наприклад, про те, як переборювати існуючі проблеми заборгованості); консультації щодо родини; консультації щодо кар'єри (проводячи аналіз здатностей і розробляючи рішення питань, пов'язаних з кар'єрою); консультації щодо пошуку роботи (щоб допомогти звільненим або розчарованим службовцем знайти нові робочі місця); і консультації для людей, близьких до відставки (спрямовані на підготовку службовців, що йдуть у відставку, до цієї відставки, щоб вони не були їй травмовані). Велика кількість підприємців також надають службовцям повний діапазон юридичних консультацій, через юридичні плани страхування.

Нарешті, деякі підприємці забезпечують широкий діапазон соціальних і розважальних послуг для своїх службовців, включаючи оплачені компанією спортивні заняття, танцювальні клуби, щорічні літні пікніки, прогулянки по воді й вечірки. Практично все, що Ви можете запропонувати, обмежується тільки Вашою фантазією. За даними одного дослідження, ряд канадських компаній серед інших додаткових персональних послуг пропонують наступні програми:

Канікули на березі озера. Компанія має власність на березі озера й надає своїм службовцям в оренду котеджі й кемпінги за низькими цінами.

Програма втрати ваги. Кілька компаній субсидіюють витрати на програми втрати ваги.

Оплата програм усиновлення дітей. Компанії оплачують суму від 500 до 1500 гривень за всиновлення кожної дитини.

Заміські клуби компанії. Компанія містить площадки для гольфа, тенісні корти, футбольні й баскетбольні поля.

Культурна субсидія. Компанія буде оплачувати 33 % вартості квитків на культурні заходи: театри, балет, музеї й так далі до 100 гривень у рік за кожного службовця.

Програма «Навчання за сніданком». Зацікавлені службовці можуть відвідувати семінари, проведені під час ленчу на різні теми, включаючи керування стресами, контроль за вагою, комп'ютерну грамотність, моду й подорожі.

Допомога, пов'язана з будинком. Службовці можуть одержувати від 1000 гривень як винагорода із прибутку на витрати, пов'язані з оплатою житла; максимальна сума становить 10000 гривень.

Пов'язані з роботою послуги, які націлені безпосередньо рятуйте! у роботі (типу допомоги при переміщенні й денних центрах турботи), становлять другу групу послуг.

Батьківська відпустка має усе більше й більше важливе значення сьогодні. Приблизно половина робітників сьогодні - жінки й 80 % з них у певний період протягом часу їхні роботи бувають вагітні.

Підприємці повинні надати (або відмовитися надати) відпустку по догляду за дітьми чоловікам на тих же умовах, що й жінкам. Якщо відпустка надається тільки по вагітності, то він надається, зрозуміло, тільки жінкам. Тому необхідно, щоб підприємці, формулюючи політикові щодо відпусток по догляду за дітьми, робили ясні розходження між відпустками по вагітності й відпустками по догляду за дітьми. Якщо Ви мають намір надати відпустку тільки під час вагітності, не називайте його у своїй політиці як відпустка по догляду за дитиною. Давайте в політику дуже певне формулювання цілей відпустки і його строків. Наприклад «з восьмого місяця вагітності до одного року від дня народження дитини».

Однієї з усе більше й більше популярних пільг стає субсидування догляду за дітьми на час роботи батьків. Велика кількість підприємців досліджують всі існуючі поблизу підходящі для догляду за дітьми установи й рекомендують їхнім зацікавленим службовцем. Однак більшість підприємців виділяють кошти на самостійну організацію подібних установ з метою залучення молодих матерів і скорочення їхньої відсутності на роботі. У ряді фірм існує спеціальний приватний центр, звільнений від податків і субсидований фірмою.

Дослідження показують, що підприємці можуть одержати значну користь, організувавши субсидовані центри турботи в денний час: збільшити здатність залучення службовців, зменшити кількість відсутності, поліпшити моральність, створити сприятливий імідж, скоротити плинність кадрів - от деякі можливості, що говорять на користь використання протри турботи про дітей у денний час.

З підвищенням середнього віку турбота про старих стає усе більше й більше важливої для великої кількості підприємців і окремих людей. Подібна в деяких відносинах охороні дитинства, турбота про старих націлена на те, щоб допомогти службовцем, які повинні допомагати літнім батькам або родичам, які не в змозі самостійно піклуватися про себе.

З погляду підприємця, вигода від турботи про старих багато в чому та ж сама, що й від турботи про дітей - відповідальність за турботу про літніх родичів буде впливати на виконання службовцем його роботи.

Послуги, пов'язані з харчуванням, забезпечуються в тій або іншій формі більшою кількістю підприємців, вони дають можливість службовцем купити гаряче блюдо, закуски й кава, звичайно по відносно низьких цінах. Більшість дій, пов'язаних з організацією харчування, не комерційні, і фактично деякі фірми забезпечують послуги, пов'язані з харчуванням, за ціною нижче їхньої вартості. Переваги для службовця ясні, а для підприємця це може означати гарантії того, що службовці не будуть далеко й надовго йти в годинники обідньої перерви.

Освітні субсидії типу оплати навчання є популярною пільгою для службовців, що прагнуть продовжити або закінчити своє утворення. Освітні субсидії варіюються від повної оплати всього навчання до деякого відсотка витрат на оплату річного внеску.

Провівши дослідження навчальних програм, було виявлено, що майже всі компанії оплачують курси, безпосередньо пов'язані з надаваною роботою. Більшість компаній також відшкодовують витрати на курси, не пов'язані з роботою (наприклад, курси секретарів або бухгалтерів), які також можуть ставитися до бізнесу компанії (79 %), і ті курси, які є частиною програми одержання вищого утворення (66 %). Крім того, приблизно 14 % підприємців готові платити за курси самовдосконалення, такі, як іноземна мова, навіть якщо вони не пов'язані з бізнесом компанії або роботою службовця.

Виконавча надбавка звичайно дається тільки вибірковим виконавцям на основі організаційного рівня.

Надбавка може бути як істотної, так і зовсім незначної. Між цими крайностями існує безліч популярних надбавок. Вони включають:

-  позика керування (який дозволяє високопоставленим чиновникам здійснити їхні фондові операції);

-  гарантії платні (також відомі як «золоті парашути»), ціль яких - захистити виконавців, навіть якщо їхні фірми є об'єктом, придбання або злиття компаній;

-  фінансові рекомендації для керівників вищого рівня по роботі з інвестиційними програмами й виплати, пов'язані з переселенням, часто включаючи субсидування заставних, викуп будинку виконавця й платежу за фактичне пересування.

Інша група виконавчих надбавок включає оплату пропущеного часу (включаючи роботу з будинку, страйки й плату при звільненні), допомога не тільки за місцем роботи, автомобілі компанії, лімузини із шоферами, системи безпеки, літаки і яхти компанії, їдальні, програми фізичної підготовки, юридичні послуги, витрати на гуманітарні цілі, членство в клубах, сезонні квитки, кредитні картки й утворення дітей. Як Ви бачите, підприємці мають велику кількість шляхів для створення своїм працівникам приємного й стерпного життя.

У випадку неможливості функціонування виробництва повний період робочого часу, із метою зберігання кадрів і за узгодженням із профспілковим комітетом, припускається застосовувати скорочений робочий тиждень з оплатою за фактично виконану роботу або відпрацьований час.

Керівникам підрозділів за узгодженням із профспілковими комітетами припускається для окремих робітників, при їхньому узгодженні, уводити не повний робочий день, якщо це не відбивається на нормальному ритмі виробничого процесу.

Робота з режиму скороченого робочого тижня не спричиняє яких-небудь обмежень тривалості щорічної відпустки, числення виробничого стажу.

Принципи збільшення заробітної плати, виплата премій, примінення пільг і гарантій стосовно найманих робітників товариства здійснюється так само, як і стосовно працюючим в товаристві акціонерам, якщо інше не обговорено індивідуальним договором про найом.

З метою соціального захисту, оказувати допомогу сім'ї робітника, мертвого від загального захворювання або нещасного випадку в побуті, у розмірі півтора середньомісячних заробітків по підприємству на момент виплати.

У випадку смерті члена сім'ї, що не працює на підприємстві, робити поміч одному з робітників товариства, що понесли витрати, пов'язані з похорон, у розмірі середньомісячного заробітки по підприємству на момент виплати. Силами підрозділу робити поміч у виготовленні труни і виділенні транспорту по існуючим на підприємстві тарифам, а сім'я робітника, мертвого в період роботи на підприємстві, для його поховання надавати труну за рахунок засобів товариства.

Надавати робітникам товариства особисту відпустку по невідкладних обставинах по причинах:

Ø  Смерті або важкого захворювання чоловіка, дружини, батьків або дітей робітника;

Ø  Відпустки по батьківству при народженні дитини впродовж місяця після народження;

Ø  Одруження робітника або його дітей.

Надані робітнику особисті відпустки не повинні перевищувати кількості днів, передбачених законодавством.

При численні середнього заробітки для оплати щорічних відпусток виключається з підрахунку час, впродож якого робітники звільнялися від роботи в зв'язку з роботою по режимі неповного робочого тижня, відповідно до наказів по підприємстві.

Всім робітникам, що знаходяться на лікуванні в заводському санаторії-профілакторії без відриву від виробництва, установити початок роботи в 1-й зміні з 8-00 годин і закінчення в 15-30.

Забезпечити пільгове утримання (50% установленої плати) у заводських дитячих заснуваннях дітей робітників товариства таких категорій:

Ø  Вдова, вдівець;

Ø  Батькам, у яких дошкільне заснування відвідують одночасно двоє або більш дітей;

Ø  Батькам, діти яких проходять лікувально-оздоровчий курс у санаторних групах впродовж 3-х місяців у році.

Забезпечити безкоштовне утримання в дитячих дошкільних закладах дітей матерів-одиначок і дітей-інвалідів дитинства.

Робітникам підприємства у віці до 35 років, що позитивно зарекомендували себе на виробництві й у побуті, що мешкають у заводських гуртожитках, по спільному ходотайству адміністрації, профспілкового і молодіжного комітетів підрозділів і адміністрації гуртожитку, надавати пільгу по оплаті проживання в цих гуртожитках у розмірі 50% знижки від загальної вартості проживання.

Робітникам товариства, що получили за час роботи на підприємстві фахове захворювання, надавати можливість у плині календарного року одержання безкоштовної путівки на санаторно-курортне лікування або за бажанням працівника предоставляти йому можливість безкоштовного оздоровлення в заводському санаторії-профілакторії.

Спільним рішенням правління і профкому виділяти безпроцентні позички на будівництво або покупку житлового будинку робітником, що складається в черговості на поліпшення житлових умов відповідно до розробленого і затвердженого положення.

Особам, що мають право на першочергове одержання житла, після вступу в житло-будівельний кооператив і при наявності засобів на підприємстві робити матеріальну поміч із фонду помочі підприємства.

При здійсненні прийому на роботу, при наявності вакансій віддавати перевагу в працевлаштуванні дітям акціонерів товариства.

З метою підвищення зацікавленості робочих, спеціалістів і службовців у результатах своєї праці, підвищення ролі керівників і профспілкових комітетів підрозділів у рішенні питань оплати праці і матеріального стимулювання керівникам підрозділів за узгодженням із профкомом підрозділу дається право встановлювати робітникам за конкретні завдання за результатами розмір доплати з фонду оплати праці у відсотках до тарифної ставки за відпрацьований час, але не більш місячної тарифної ставки.

Встановити доплати (до 24% тарифної ставки) за відхилення від нормальних умов праці за результатами атестації робочих місць і нараховувати їх за час фактичної зайнятості робітника на робочому місці з відхиленнями від нормальних умов праці.

При поліпшенні умов праці доплати зменшуються, а при доведенні їх до норми - скасовуються цілком.

У питанні підвищення продуктивності праці ключовим моментом підприємство вважає систему мотивацій і стимулювання. Це відбито в концептуальних установках програми розвитку персоналу, розробленої фахівцями служб заводу. Програма припускає як матеріальне стимулювання персоналу найбільш ефективних структурних підрозділів, так і нематеріальне заохочення. Останнє укладається у формуванні рейтингу підрозділів і визначенні найбільш успішних з них.

За 2009 рік передовикам виробництва й ветеранам праці виплачено 842,9 тис. грн. На підприємстві уведені нові тарифні ставки й посадові оклади. Здійснено заходи щодо вдосконалювання організації виробництва, створенню на кожному робочому місці необхідних умов для успішного виконання більше прогресивних норм праці. Проведено перетарифікацію робітників і робіт, за рахунок чого отримана економія 766,9 тис. грн.

Завдання:

Ø  надання працівникам реальних можливостей професійного розвитку;

Ø  забезпечення конкурентноздатної оплати праці;

Ø  створення умов для службового росту;

Ø  забезпечення сприятливих і безпечних умов праці;

Ø  забезпечення соціальної зашиті працівників, у тому числі після виходу на пенсію.

ТОВ “СТК лтд” одне з деяких підприємств, що стабільно виплачують зарплату. Додатково до заробітної плати працівникам підприємства, відповідно до колективного договору, надавався цілий ряд пільг: одноразова допомогти знову прийнятим на роботу із числа, що звільнилися зі збройних чинностей, допомога при виході на пенсію, допомоги при народженні дитини, а також жінкам, що перебувають у відпустці по догляду за дитиною, самотня й багатодітним, допомога при похоронах родині померлого працівника, ветерана, працівникові у випадку смерті членів його родини, матеріальна допомога працівникам по їх заявам і ін.

Завод забезпечує доставку трудящих з віддалених мікрорайонів міста на роботу й з роботи автобусами, причому відчутну частку витрат за проїзд бере на себе. Організовано співробітництво з пансіонатами й базами відпочинку на морях. У Криму, у районі Професорського куточка Алушти, на березі Чорного моря розташувався пансіонат з лікуванням, що цілий рік приймає відпочивающих.

Важливим напрямком діяльності ТОВ “СТК лтд” є організація оздоровлення й відпочинку працівників підприємства. Заводські лікувально-оздоровчі установи - бази відпочинку по праву вважаються кращими здравницями на Азовському морі. Не менш важливим, чим вкладення коштів у виробничий сектор, ми вважаємо інвестиції в соціальну сферу. Розуміючи, що головним потенціалом підприємства є люди, що його комерційний успіх багато в чому залежить від рівня соціальної захищеності працівників, ТОВ “СТК лтд” проводить високоефективну соціально орієнтовану політику. Її завдання - забезпечення співробітникам якісної оплати праці й умов для професійного розвитку й службового росту, соціального захисту, у тому числі й після виходу на пенсію.

3.4 Проект заходів щодо підвищення мотивації праці на підприємстві ТОВ “СТК лтд”

Хочу запропонувати керівникам наступні пропозиції та заходи, щодо підвищення мотивації праці на нашому підприємстві:

Соціальні потреби (потреби спілкування)

1. Давати співробітникам таку роботу, щоб вони могли спілкуватися.

2. Створювати на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Періодично проводити з робітниками наради.

4. Не намагатися зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створювати умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

Потреби в повазі

1. Пропонувати підлеглим більше змістовну роботу.

2. Забезпечити робітникам позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

3. Високо оцінювати й заохочувати досягнуті результати.

4. Залучати робітників до формулювання цілей і виробленню рішень.

5. Делегувати додаткові права й повноваження.

6. Просувати робітників по службовим сходам.

7. Забезпечувати навчання й перепідготовку, які підвищують рівень їх компетентності.

Потреби в самовираженні

1. Забезпечувати можливість для навчання й розвитку, щоб повністю використати потенціал.

2. Давати складну й важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

3. Заохочувати й розвивати в робітниках творчі здатності.

Правила мотивуючої організації праці

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Співробітники повинні випробовувати почуття особистої причетності до результатів діяльності, задоволення від роботи з людьми.

3. Кожний на своєму робочому місці повинен мати можливість показати, на що він здатний, затвердити свою значимість.

4. Робота повинна забезпечувати можливість виразити себе в праці, довідатися себе в яких-небудь результатах.

5. Кожний співробітник має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу і її організацію; йому повинна бути надана можливість реалізувати деякі із цих побажань.

6. Необхідно ставити перед співробітниками мети, досягнення яких відповідає їхньому рівню компетентності.

7. Кожний добре працюючий співробітник повинен розраховувати на визнання й заохочення. Успіх без визнання приводить до розчарування.

8. Необхідно, щоб зміни в роботі співробітників уживали з урахуванням їх знань і досвіду.

9. Варто регулярно повідомляти кожному співробітникові інформацію про якість його праці.

10. По можливості необхідно уникати ситуацій контролю з боку й більше орієнтуватися на самоконтроль працівників.

11. Варто реалізувати потреба людей у придбанні нових знань.

12. Необхідно уникати ситуацій, при яких старання співробітників приводять до того, що їх ще більше навантажують роботою.

13. Бажано організовувати роботу так, щоб кожний був сам собі шефом, міг продемонструвати ініціативу в організації виробництва, виявити індивідуальну відповідальність.

14. Співробітники повинні знати, яка їхня реальна значимість в очах безпосереднього начальства.

Способи створення позитивних передумов мотивації

1. Забезпечити на роботі взаємну довіру, повагу й підтримку.

2. Надати кожному співробітникові цікаву роботу, що спонукує його розвивати свої знання, уміння й навички.

3. Установити чіткі цілі, завдання й справедливі норми виробітку.

4. Об'єктивно оцінювати внесок співробітників у досягнення організації на основі регулярного зворотного зв'язку.

5. Створити можливості для росту співробітників і розкриття їхнього потенціалу.

6. Компенсувати витрати зусиль співробітників за допомогою підвищення заробітної плати й премій за результатами певного періоду.

7. Давати співробітникам приклади поводження, які спонукували б їх до об'єднання, щирості й чесності.

На підставі виконаних досліджень була складена Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу у взаємозв'язку зі стратегією ТОВ «СТК лтд» (таблиця 3.3). У ній утримуються різні способи рішення економічних завдань підприємства, показаний взаємозв'язок мотивації персоналу й кінцевих результатів діяльності фірми. У цей час важко впроваджувати систему оплати по цілям і результатам. Як альтернатива можна запропонувати гнучку непряму систему мотивації праці.

Таблиця 3.3 - Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу

№ п/п	Програмний захід	Способи забезпечення	Передбачуваний ефект (матеріальні й соціальні вигоди)
1	2	3	4
1	Визначити місію й стратегію фірми	1. Структурировати управління фірми відповідно до сучасних вимог розвитку менеджменту. 2. Підвищити координацію діяльності між підрозділами: -  у реформуванні свідомості відповідальності по цілям; -  у конкретизації посадових обов'язків керівників (щоб виключити невиправдану діяльність)	А. Створення корпоративної культури фірми. Б. Формування нової якості організації праці. В. Підвищення продуктивності діяльності співробітників, зниження витрат виробництва, втрат робочого часу й морального збитку, збільшення прибутку
2	Визначити мети фірми	1.  Функціональні (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, менеджмент). 2.  2. Тимчасові	А. Конкретна деталізація діяльності підрозділів, керівників і підлеглих відносно целеполагания (тобто стратифікація діяльності підлеглих). Б. "Ущільнення" трудового процесу, створення умов для здійснення творчого підходу до рішення виробничих завдань, вивільнення індивідуального потенціалу співробітників, а отже, підвищення продуктивності праці й прибутку. В. Поліпшення іміджу фірми, формування корпоративної свідомості
3	Створити систему інформаційного забезпечення фірми	1. Інформувати співробітників про результати діяльності фірми, її цілях і завданнях. 2. Створити систему. інформаційного забезпечення цільової програми фірми. 3. Створити індивідуальну програму для керівника по інформаційному забезпеченню аналізу й контролю	А. Підвищення довіри до керівництва фірми, стабілізація діяльності співробітників. Б. Підвищення якості аналізу й контролю виробничого процесу й фінансової діяльності, зниження витрат виробництва
4	Створити систему мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів	1. Впровадити систему оплати по цілям і результатам з урахуванням ступеня прикладених зусиль. 2. Створити систему експертної оцінки праці працівників і підрозділів.	А. Стимулювання співробітників на підвищення продуктивності праці. Б. Забезпечення стабільності в нагромадженні потенціалу робочої чинності й зниженні плинності кадрів. В. Забезпечення додаткового прибутку, збільшення обсягів продажів
5	Впровадити систему безперервного підвищення кваліфікації співробітників	1. Здійснювати навчання по конкретній спеціалізації: в інститутах від фірми, диференційовано по розробках фірми на науковій основі.  2. Здійснювати експертне дослідження потенціалу співробітників в інших підрозділах	А. Обґрунтоване використання можливостей співробітників у трудовій діяльності. Б. Нагромадження власного висококваліфікованого компетентного персоналу
6	Створити й впровадити систему роботи із замовником за принципом зворотного зв'язку	1. Здійснювати роботу з відхилень, критичним факторам успіху. 2. Вивчати психологію поводження замовника. 3. Поглиблювати стратегію сервісу послуг з горизонталі й вертикалі	А. Закріплення наявних споживачів фірми. Б. Підвищення конкурентноздатності. Одержання додаткових вигід при освоєнні нових ринків
7	Організувати неформальні контакти керівництва з персоналом, замовниками, постачальниками	Організовувати неформальні зустрічі керівництва зі співробітниками, замовниками й постачальниками	А. Зближення інтересів співробітників і фірми. Б. Підвищення довіри до керівництва. В. Поліпшення іміджу фірми. М. Створення "атмосфери успіху"

Соціально-психологічний аналіз мотиваційних характеристик фіксує суб'єктивні тимчасові прояви станів і відносини до досягнутих результатів дій. Структура станів і відносин визначається ціннісними установками, умовами включення й вимикання, заснованими на оцінках значимості, пріоритетності, порівнянності. За допомогою мотиваційних характеристик поводження суспільство може прогнозувати й цілеспрямовано формувати мислення й поводження людини через умови життєдіяльності, навчання й надання можливостей для самореалізації.

Стимулюючі програми, що містять чітко певні цілі й шляхи їхнього досягнення, допомагають керівникові використати механізм психологічного впливу на людей для підвищення активності їхньої діяльності й відповідальності з урахуванням інтересів виробництва. Моніторинг соціально-психологічних процесів розкриває особливості соціальних умінь і навичок, тенденцію пристосування людини, групи, колективу до зміни зовнішніх і внутрішніх умов у період інтенсифікації виробництва.

Висновки

Таким чином можна зробити висновки щодо викладеного матеріалу та проаналізованої інформації. Стимулювання роботи співробітників здійснюється на двох рівнях. Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий - стимулювання всього колективу працівників. На тому і іншому рівні керуючий повинен визначити, який повинен бути обсяг стимулювання для того, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, і які методи стимулювання потрібно використати в конкретних ситуаціях. І нарешті він повинен продумати програму стимулювання й погодити її з іншими заходами в рамках керівництва.

Жодна подія так не позначається на прагненні персоналу до успіху, як факт заохочення певних дій. Структура й застосування ефективної системи заохочення успіхів у діяльності підприємства прямо пов'язані з останніми.

Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основними способами, кожний з яких повинен бути взятий на озброєння будь-якою торговельною організацією. Ці три взаємозалежних способи такі.

1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу, премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг, страховок і інші види заохочень;

2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більшими клієнтами й на більших територіях збуту, висування на більше високу посаду в межах організації, надання можливості підвищити особисту кваліфікацію через денне навчання й вечірні курси;

3. Неекономічні форми заохочення: проведення врочистих прийомів до честі що відрізнилися, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв про досягнення, вказівка імен відмічених в спеціальних бюлетенях і на сувенірах, зарахування в члени елітних клубів.

Використання фінансових заохочень - грошових премій, виплачуваних працівникам, обсяг виробництва яких перевищує деяку заздалегідь певну норму, було популяризовано Фредеріком Тейлором наприкінці 19-го століття. Одне з найбільших відкриттів Тейлора укладалося в тому, що він зрозумів необхідність стандартизованого, прийнятного підходу до справедливого денного виробки. Він відзначав, що справедливе денне виробки не повинна залежати від примарних оцінок майстрів, а повинна ґрунтуватися на ретельному, формально-науковому процесі спостереження й інспектування. Тобто виникла необхідність оцінити науково кожну працю, що привело до виникнення руху наукового менеджменту. У свою чергу в 30-і роки (роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився місцем руху людських відносин, спрямованому на задоволення соціальних потреб робітників. Сьогоднішня зацікавленість у високій якості й у зміцненні відданості співробітників є логічне продовження цього руху.

Зростаюча увага до оплати за результатами праці також має обґрунтування в прагненні до поліпшення якості й зміцненню відданості працівників. Таким чином, ідея сучасних підприємців укладається в тім, щоб звертатися з робітниками як з партнерами й змусити їх думати про цілях компанії, як про своїх особистий, а також доцільним представляється платити їм як партнерам, прямо з'єднуючи оплату праці і його результати.

У цехах металургійного підприємства ТОВ «СТК лтд» ведеться систематичний облік трудових показників (чисельності працівників, продуктивності праці, заробітної плати й ін.). Це дає можливість періодично аналізувати виконання плану по праці, зіставляючи звітні показники із плановими, а при необхідності з показниками минулого року, кварталу або місяця.

Обсяг виробництва склав 90736. Планова середньосписочна чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) склала 1071 чол., а фактична 1037 чол. Планова середньосписочна чисельність робітників склала 1003 чол., фактична - 965 чіл. Планова середня тривалість робочого дня 8 годин, фактична - 7,2. Загальна кількість відпрацьованого часу всіма робітниками за плановий рік склало 2142007 чол.-год., а фактично - 1791936 чол.-год. Зміна частки робітників у загальній чисельності ППП склало - 0.54.

Проводячи аналіз використання робочого часу представлений у таблиці 2.10, видно, що згідно балансу робочого часу було відпрацьовано на 18870 чіл.-днів менше ніж заплановано. Втрати робочого часу були за рахунок хвороб (120 чіл.-днів), а також цілоднівних простоїв і збільшення кількості відпусток. При запланованих 250 робочих днів у році кожний робітник відробив усього 240 днів. Крім цього тривалість робочого дня також була неефективно використана й склала всього 7.2 години, при запланованих 8 годинниках. При цьому було недопрацьовано за звітний рік 350064 чіл.-години. Все це є внутрішніми схованими резервами поліпшення використання робочого часу й відповідно джерелом підвищення мотивації праці.

На підставі цього були розроблені заходи щодо поліпшення використання робочого часу. Внаслідок чого ріст продуктивності праці збільшиться на 5.8%, при цьому збільшиться випуск товарної продукції на 76858 грн. Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку зі збільшенням продуктивності праці складе 34 чоловік, що приведе до зменшення виплат з ФОТ на 297840 грн. Загальний економічний ефект від поліпшення використання робочого часу складе 374698 грн. При цьому витрати на 1 грн. товарної продукції скоротяться на 0.01 грн.

Мною були запропоновані керівникам підприємства наступні пропозиції та заходи, щодо підвищення мотивації праці на ТОВ “СТК лтд”:

1. Давати співробітникам таку роботу, щоб вони могли спілкуватися.

2. Створювати на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Періодично проводити з робітниками наради.

4. Не намагатися зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створювати умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

6. Забезпечити робітникам позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

7. Високо оцінювати й заохочувати досягнуті результати.

8. Залучати робітників до формулювання цілей і виробленню рішень.

9. Делегувати додаткові права й повноваження.

10. Просувати робітників по службовим сходам.

11. Забезпечувати навчання й перепідготовку, які підвищують рівень їх компетентності.

12. Давати складну й важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

13. Заохочувати й розвивати в робітниках творчі здатності.

Для співробітників можу запропонувати наступні методи ефективної праці на підприємстві:

1. Співробітники повинні випробовувати почуття особистої причетності до результатів діяльності, задоволення від роботи з людьми.

2. Кожний на своєму робочому місці повинен мати можливість показати, на що він здатний, затвердити свою значимість.

3. Робота повинна забезпечувати можливість виразити себе в праці, довідатися себе в яких-небудь результатах.

4. Кожний співробітник має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу і її організацію; йому повинна бути надана можливість реалізувати деякі із цих побажань.

5. Кожний добре працюючий співробітник повинен розраховувати на визнання й заохочення. Успіх без визнання приводить до розчарування.

6. По можливості необхідно уникати ситуацій контролю з боку й більше орієнтуватися на самоконтроль працівників.

7. Необхідно уникати ситуацій, при яких старання співробітників приводять до того, що їх ще більше навантажують роботою.

8. Бажано організовувати роботу так, щоб кожний був сам собі шефом, міг продемонструвати ініціативу в організації виробництва, виявити індивідуальну відповідальність.

9. Співробітники повинні знати, яка їхня реальна значимість в очах безпосереднього начальства.

10. Необхідно забезпечити на роботі взаємну довіру, повагу й підтримку.

Список використаної літератури

1.  Закон України «Про оплату праці».

2.  Закон України «Про збір на обов'язкове державне пенсійне страхування».

3.  Закон України «Про збір на обов'язкове соціальне страхування».

4.  Закон України «Про відпустки».

5.  Закон України «Про охорону праці».

6.  Інструкція про прибутковий податок із громадян.

7.  Інструкція зі статистики зарплати.

8.  Конституція України.

9.  Кодекс законів про працю.

10.  Аналіз господарської діяльності підприємств машинобудування, чорній металургії й хімічній промисловості / В.Г. Яшкін, Л.І. Бугаєць, В.Г. Тажков і ін. - М.: Машинобудування, 1993. – 239 с.

11.  Деркач Д.В. Аналіз господарської діяльності промислових підприємств і об'єднань. - R.: Фінанси й статистика, 2003. – 214 c.

12.  Іванова Л.П. Аналіз господарської діяльності металургійних підприємств. - К.: Выща школа, 1994. – 190 с.

13.  Іванова Л.П. Методичні рекомендації до курсового проектування за курсом «Аналіз господарської діяльності металургійних підприємств» для студентів спеціальності 1708, частина 2. - Запоріжжя: ЗДІА, 1995. – 45 с.

14.  Кобыляков И.И. Организация производства в сталеплавильных цехах. - К.: Металлургия, 1989. – 211 с.

15.  Курс аналізу господарської діяльності / Під ред. С.К. Тажура, А.Д. Шеремета. - М., «Економіка», 1994. – 399 с.

16.  Медведєв А.Б., Бельгольський Організація, планування та управління виробництвом на металургійних підприємствах. - К., 1984. – 153 с.

17.  Міханов С.Н. Методичні вказівки до розробки економічної частини в дипломних проектах (роботах). - Запоріжжя: ЗДІА, 2003. – 64 с.

18.  Організація, планування й керування виробництвом на металургійних підприємствах. Під ред. І.А. Медведєва, Б.П. Бельгольського, Е.П. Зайцева. - К.: Вища школа, 2005. – 211 с.

19.  Організація, планування й керування в кольоровій металургії. / під ред. В.І. Дєєва. - М.: Економіка, 1996. – 106 с.

20.  Організація, планування й керування діяльністю промислового підприємства. / під ред. С.М. Бухайло. - К.: Аргос, 2004. – 182 с.

21.  Організація й планування виробництва на машинобудівному підприємстві / Під ред. В.А. Летенко. - К.: Вища школа, 1989. – 607 с.

22.  Охорона праці в машинобудуванні: Підручник для машинобудівних вузів / Є.Я. Юдін, С.В. Бєлов, С.К. Баланцев і ін.: - М.: Машинобудування, 1993. – 432 с.

23.  Планування на промислових підприємствах: Учбова допомога / під ред. А.М. Омарова. - К.: «Думка», 2006. – 316 с.

24.  Прусова Л.Г. Основи ринкової економіки. - К.: Крокус, 1993. – 244 с.

25.  Трененков Є.М. Організація оплати праці робітників. - К.: МАУП, 2003. – 69 с.

26.  Шеремет А.Д. Аналіз економіки промислових підприємств. - К.: “Вища школа” 2006. – 209 с.

27.  Шеремет А.Д. Економічний аналіз у керуванні виробництвом. - К., 1996. – 409 с.

28.  Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учеб. помощь для вузов / Н.А. Лисицын, Ф.П. Винолин, В.И. Выборнов и др.; Под общ. ред. Н.А. Лисицына.2- изд., перераб. и доп. - М.: Выш. шк., 1990. – 446 с.