Сбор информации. Получение достоверной информации о предприятии, достаточной для проведения описания и анализа системы адаптации персонала

1. Сбор информации. Получение достоверной информации о предприятии, достаточной для проведения описания и анализа системы адаптации персонала.

2. Анализ системы адаптации персонала компании: процедура адаптации (по категориям персонала); документооборот, регламентирующий процесс адаптации персонала; показатели эффективности адаптации персонала, существующей в компании.

3. Оценка эффективности системы адаптации персонала. На данном этапе аккумулируются результаты анализа, полученные на предыдущих этапах, и формируются выводы об эффективности сложившейся на предприятии системы адаптации персонала в следующих разрезах: оценка эффективности технологии адаптации персонала; оценка эффективности управления расходами на адаптацию персонала; оценка уровня регламентации системы адаптации персонала.

4. Разработка системы адаптации персонала, соответствующей бизнес-целям компании: формирование альтернативных решений и оценка ожидаемого эффекта от предложенных решений. Для выбора оптимального решения определяются критерии оценки предлагаемых изменений, например: процент снижения издержек адаптацию персонала; процент снижения текучести персонала; коэффициент возврата на инвестиции от вложений в новую систему адаптации персонала; повышение удовлетворенности трудом. Выбранные критерии будут использоваться на этапе внедрения как контрольные показатели эффективности проводимых изменений.

5. Разработка регламента по системе адаптации персонала: разработка инструментов и документов, регламентирующих новую технологию адаптации персонала; разработка плана мероприятий по внедрению новой системы адаптации персонала.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Критериями адаптации персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменносуточных заданий; овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями; качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в коллектив (наоборот, "отторжение"); соблюдение деловой философии предприятия.

Для оценки эффективности процесса адаптации персонала может быть использован опросник (см. Приложение 1).

1.3 Направления совершенствования системы адаптации персонала

В различных фирмах подход к адаптации новых сотрудников оказывается разным. Рассмотрим несколько эффективных алгоритмов процесса адаптации, доказавших свою "профпригодность" в реальных (и не только российских) условиях.

Обратимся к опыту компании "Регата", занимающейся дистрибьюцией алкогольной продукции уже более 20 лет.

Следуя концепции управления человеческими ресурсами, "Регата" проводит адаптационные программы, как для торгового персонала компании, так и для вновь назначенных руководителей всех уровней управления. Сам процесс адаптации в компании формализован и документирован. Основные этапы описаны в соответствующих "Положениях о проведении адаптации". Адаптация торгового персонала в компании – процесс постоянный, зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится продавец, его амбиций и личностных качеств.

Процесс первичной адаптации нового сотрудника торгового подразделения может быть описан так:

0– Этап. Менеджер по персоналу подбирает кандидатов на позицию "Продавец – консультант".

1-Этап. "Подготовительный". Кандидат, прошедший отборочный конкурс получает "Папку продавца-консультанта". "Папка продавца-консультанта" содержит базовый объем знаний, необходимых продавцу-консультанту:

1) информацию об алкогольных продуктах, дистрибьютируемых ГК "Регата",

2) корпоративные стандарты компании;

3) должностную инструкцию;

4) перечень основных функций подразделения, в котором предстоит трудиться,

5) описание организации работы торгового зала,

6) порядок выставления товара на витрину.

В части корпоративных стандартов сотрудник получает описание стандартов коммуникации. Изучив которые, он узнает, как должен вести себя с покупателем (с момента его входа в магазин, до момента благодарности за покупку и прощания), какие знания и компетенции ему необходимо развивать: общение с клиентом, знание ассортимента, предлагаемого товара, предложение товара, разрешение конфликтных ситуаций. Важно, что сотрудник получает точные указания о том, как он не должен себя вести, что именно он не имеет право говорить клиенту и какому dress-code он должен следовать.

2-Этап. "Оценка результатов стажировки". Сотрудник сдает зачет, для определения его уровня проф.знаний и приобретенных компетенций. Принимается решение о зачислении сотрудника в штат. Зачет для оценки нового сотрудника проводится коллегиально: руководителем торговой бизнес-единицы, тренинг-менеджером, сомелье, администраторами магазина (или торгового зала). Таким образом, фактор субъективности при оценке новичка нивелирован. По результату зачета заполняется лист прохождения адаптации, в котором по 5-балльной шкале оцениваются девять значимых качеств: коммуникабельность, ответственность, внимательность, честность, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, умение работать в команде, результативность, хозяйское отношение к материальным ресурсам.

3-Этап. "Реализация плана адаптации" (2 месяца). Проводится дальнейшее обучение новичка профессиональной деятельности. Новый сотрудник изучает алкогольные и безалкогольные напитки, их основные свойства, проходит 2 тренинга "Профессиональный продавец" (для изучения эффективных моделей взаимодействия с покупателями), изучает правила проведения ревизии. В адаптации принимают участие: наставник, администратор (магазина, торгового зала), тренинг-менеджер. Собственно наставничество также является формализованным процессом. Его принципы описаны в соответствующем "Положении о наставничестве". Деятельность наставников стимулируется морально (возможность карьерного роста наставника) и материально (доплата за наставничество).

4-Этап. Оценка результатов прохождения адаптации. Проводится оценка проф. знаний, приобретенных компетенций, по результатом прохождения первичной адаптации. Сотрудники компании, обучавшие нового продавца-консультанта премудростям личных продаж, проводят экзамен, оценивая его профессиональные навыки, умения, в соответствии с профилем компетенций. В числе основных компетенций продавца-консультанта выделяется три: знание продаваемого товара, умение работать с покупателем, знание и соблюдение корпоративных стандартов компании. После экзамена, новичок получает информацию об уровне своей профессиональной подготовки и рекомендации по дополнительному изучению вопросов, в которых он пока не силен.

Одновременно с передачей профессиональных знаний (изучение специальных документов, тренинги) новый сотрудник проходит и социальную адаптацию – так как у него есть наставник, морально и материально заинтересованный в успехе новичка, в принятии его коллективом. Кроме того, процесс адаптации дополнительно контролируется тренинг-менеджером, которая выявляет профессиональные и личностные проблемы каждого из своих учеников, в процессе работы и помогает справиться с ними.

Рассмотрим систему адаптации персонала в сети магазина подарков Gorod podarkoff. В адаптации новых продавцов компания выделяет три задачи: 1) знание ассортимента магазина; 2) умение наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность; 3) умение провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей. Для изучения ассортимента магазина новичкам передается каталог продукции, содержащий необходимые и достаточные сведения о товарах всех направлений. Умению общаться с клиентами магазина, продавать им товар разного уровня, стоимостью от 500 до 100000 руб., новичков учат старшие продавцы, директор филиала и приглашенные тренеры. Положительным результатом адаптации новичка считается его умение проводить презентации товара, находить общий язык с клиентами и с коллегами. Экономический показатель успешности адаптации таков – его продажи должны быть только на 30% меньше продаж старшего продавца.

Период адаптации вновь принятых продавцов занимает 2 месяца. Формализованного Положения об адаптации персонала у компании Gorod podarkoff нет.

Индивидуальность адаптации каждого сотрудника реализуется в том, что каждому, в течение первого месяца работы дается возможность работать по-своему, если это приносит прибыль компании. Руководитель "стимулирует осознанное участие человека, предоставляя ему свободу творчества".

Основным способом трансляции методов продаж и эффективной коммуникации с покупателями в компании Gorod podarkoff является наставничество. Методически наставничество реализуется так: 1) наставником вновь принятого сотрудника может стать сотрудник, проработавший 4 месяца и более; 2) каждый наставник получает информацию о том, каких продаж должен достичь новичок. Ответственность за продажи новичка, перед директором филиала несет именно "наставник".

Таким образом, компания адаптируют новый персонал, как используя формальные методики, так и разрабатывая свои индивидуальные подходы.

Рассмотрим процесс адаптации персонала в концерне "Эмпилс". Основная задача, стоящая перед службой персонала концерна – это снабдить новый персонал необходимой информацией: дать представление о миссии и корпоративных ценностях Концерна, требованиях, предъявляемых к персоналу, структуре и специфике бизнеса "Эмпилса".

Адаптационные программы для разных категорий персонала различны. Для менеджерского состава и ИТР проводятся семинары, на которых сотрудник получает информацию о Концерне и участвует в экскурсии по цехам предприятия.

Рабочий персонал узнает об истории и современной работе Концерна во время обязательного инструктажа по технике безопасности. Одновременно служба персонала "Эмпилса" решает многие задачи - повышает самооценку рабочих, их статус, помогает осознать важность каждого участка в производственном процессе и значение их деятельности для компании в целом.

"Эмпилс" также использует наставничество для адаптации новых сотрудников. Роль "учителей" формально передана руководителям подразделений, которые проходят дополнительное обучение, чтобы представлять проблемы, с которыми могут столкнуться новички в процессе адаптации, знать, как правильно ставить перед ними задачи и как организовать рабочее место и время.

Кроме того, при возникновении каких-либо проблем во время адаптационного периода, новые сотрудники могут обратиться за консультацией в службу персонала или в юридический отдел предприятия.

Эффективность адаптационных программ служба персонала "Эмпилса" определяет по количеству сотрудников, оставшихся работать на предприятии после испытательного срока.

В такой крупной компании как "Эмпилсе" (численность персонала более 1500 человек) эффективно использовать только формальные адаптационные методики. Принимая на работу профессионала, оплачивая достойно его труд, компания уверена в том, что он найдет в себе силы адаптироваться социально, с помощью своего руководителя, специалистов службы персонала и юристов компании.

Обратимся к опыту европейских компаний, которые раньше других в мире подсчитали, что качественно проведенная адаптация сотрудников, повышает многократно результаты работы новичков.

Компания "Кельт" - французский производитель и поставщик коньяков, обучает каждого нового сотрудника работе всей компании. К примеру, новый бухгалтер может на две недели оказаться в цехе розлива, две недели поработать в купажном отделении, и две недели поработать в отделе закупок. Такая методика применяется, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику работы её каждого подразделения. Такой подход дает каждому сотруднику отличное представление о работе всей компании, стимулирует его независимое мышление – свою точку зрения о работе предприятия - и делает его более счастливым (понимание работы бизнеса, вовлеченность в жизнь компании создает устойчивое чувство комфорта – комментарий автора). Методика адаптации едина для всех категорий персонала: и для менеджмента и для сотрудников рабочих специальностей. По мнению господина Кельта, методика работает, так как численность персонала очень незначительна.

Опыт работы японских и некоторых российских компаний (которые перенимают японские методики) показывает пользу работы менеджеров компании в производственных подразделениях компании и для крупных предприятий. К примеру, молодые дипломированные менеджеры, пришедшие на работу в государственную японскую компанию, обслуживающую железные дороги в стране, в течение месяца работают путевыми рабочими, кондукторами, даже не машинистами – чтобы знать всю подноготную предприятия, в котором предстоит трудиться. Сотрудники московских компаний, занимающиеся дистрибьюцией автомобилей, могут в течение месяца работать на мойке или в подразделении по сервисному обслуживанию автомобилей – с той же целью. С одной стороны, сотрудник узнает специфику работы компании в целом, с другой стороны, учится эффективно общаться с разными сотрудниками – от мастера чистоты до генерального директора.

Наставничество в компании "Кельт" активно применяется для всех офисных сотрудников. На первые шесть месяцев работы в компании каждый новичок получает отдельного наставника, который полностью несет за него ответственность. Задача наставника: научить новичка его новой работе и дать полное представление о компании - адаптировать к работе в компании профессионально и социально. Каждый месяц планируется обязательная встреча наставника и ученика – для обсуждения достигнутых результатов, прогресса в адаптации к компании. Компания "Кельт" оплачивает расходы наставника на проведение таких встреч в ресторане, в начале и в конце адаптационного периода. Наставник отчитывается о достигнутых результатах владельцу или генеральному директору компании через 3 и через 6 месяцев, после начала работы с новичком. Это не формализованные процедуры, они не описаны на бумаге.

Можно предположить, что неформальный подход успешной европейской компании к адаптации персонала очень эффективен на практике. Во-первых, новый сотрудник, получив представление о работе компании в целом, легче становится членом команды (не просто винтиком машины). У новичка формируется очень полезное чувство причастности к работе всей компании. Во-вторых, описанная выше методика позволяет снять стресс, существующий у каждого человека, впервые приходящего на новое место работы. Наставник помогает и новичку и коллективу привыкнуть друг к другу, понять профессиональную пользу нового сотрудника, сконцентрироваться только на позитивных идеях.

Таким образом, адаптация вновь принятого персонала эффективна для бизнесов, работающих в разных отраслях промышленного производства, торговли и сферы услуг.

Компании, которым важно сохранять, укреплять и популяризировать их бренд в широких массах, в обязательном порядке проводят адаптацию вновь принятого персонала. В этом смысле, у адаптации есть две цели: передать новичку необходимую и достаточную информацию о компании и научить его работать так, как необходимо вашей компании. Передать ему стандарты работы, коммуникации, характерные именно для вашего предприятия. Новый сотрудник должен прочувствовать, в чем именно состоит уникальность бизнеса, чтобы использовать это в своей работе ежедневно.

Собственно адаптационные программы должны быть разными: ограничиваться только информацией об истории компании, ее прошлых и настоящих достижениях, ее оргструктуре, основных клиентах и поставщиках, либо состоять из системы периодических тренингов и экзаменов, позволяющих достичь требуемого профессионального уровня у всех сотрудников.

Система наставничества полезна и продуктивна для компаний разных масштабов и разных отраслей. Это – проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и развития такого важного качества, как лидерство у ваших сотрудников. В основном, компании не оценивают свои вложения в адаптационные программы в денежном выражении. Для расчета эффективности работы службы персонала, полезно понимать, сколько компания вкладывает в каждого новичка, и как скоро окупаются вложения.

Глава 2. Анализ управления адаптацией персонала в Головном центре запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

Похожие работы

Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

Скачать

51198

4

4

... рис На рис. 2 приведен состав функциональных подсистем систе­мы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции. Рисунок 2. Структура системы управления персоналом   1.3.Роль руководителя в управлении персоналом Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала Персонал компании — это ...

Особенности системы управления персоналом в инновационной организации

Скачать

34602

0

1

фику управления персоналом в организации; - проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации; - описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации. 1. Сущность управления персоналом в организации Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ...

Система управления персоналом предприятия

Скачать

98915

17

3

... делать свой выбор в сторону социального блага, то есть в стьорону большей материальной и социальной защищенности со стороны работодателей. Раздел 3. Мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом предприятия 3.1. Усовершенствование состава и структуры персонала Анализ деятельности ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» обнаружил ряд негативных сторон в системе управления и ...

Проектирование системы управления персоналом предприятия

Скачать

46710

5

0

... признать процесс проектирования этой системы. Научная новизна диссертационного исследования в целом заключена в разработке и обосновании теоретико-методологических подходов к проектированию системы управления персоналом предприятия. Основные авторские обоснования, обладающие научной новизной, заключаются в следующем: сформулированы приоритетные принципы совершенствования СУП на предприятии: ...