Навигация
Обоснование принятия теории "Z" для управления взводом в военной организации
30560
знаков
0
таблиц
0
изображений
Введение
Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием - "теория Z". Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата. Именно поэтому я выбрал эту тему и считаю, что она есть достаточно актуальной в наше время.
При выполнении курсовой роботы, в которой по мере будут использоваться метод анализа, сравнения, синтеза, метод восхождения от общего к частному (дедукции), метод критики, метод моделирования ситуации.
Целью работы являются обоснование принятия теории Z для управления взводом в военной организации.
Задачей первого раздела является определение основных понятий и категорий, а также обзор источников, которые используются в работе.
Задачей второго раздела является обоснование теоретических положений обоснование принятия теории Z для управления взводом в военной организации.
Задачей третьего раздела является обоснование применения, обоснованных во втором разделе теоретических положений.
Ну и в заключении сформулированы выводы и предложения, которые вытекают из анализа исследований.
Раздел І. Обзор литературы по теме
В данной курсовой работе был использован ряд источников: начиная от нормативно-правовых актов, положений Уставов Вооруженных Сил Украины и ясное дело не обошлось без применения научной литературы и исследований как отечественных, так и иностранных ученых.
В данной курсовой работе была изучена литература:
1) Источник под номером 5. Этот источник был широко использован при написании третьего раздела курсовой работы, и имеет особый вес для всей курсовой работы.
2) Источник под номером 6. Данный источник в значительной мере помог в написании курсовой работы. Это касается второго раздела.
3) Источник под номером 7 . Этот источник был опорой при написании теоретической части курсовой работы и, поэтому хотелось бы особенно отметить его значение. Также он имеет особый вес для курсовой работы в целом.
4) Источник под номером 8. Данный источник использовался для написания второго раздела как дополнения в некоторых нюансах данной темы.
5) Источник под номером 10. Данный источник был активно использован при написании второго раздела курсовой работы, поскольку имеет исчерпывающий материал по данной теме и имел особый вес для теоретической части.
6) Источник под номером 11. Также активно использовались тезисы, и некоторые теоретические положения для второго раздела.
7) Источник под номером 14. Это краткое пособие с минимальным объемом теоретических знаний по основам управления. Из него было мало что вычерпнуто.
8) Источник номер 15. В данном источнике хорошо и достаточно широко раскрыт вопрос о факторах внешней среды, что и было использовано при написании работы.
9) Источник под номером 16. Данный источник в незначительной мере помог в написании курсовой работы, и материал, имеющийся в нем не имел значительного влияния на содержание курсовой работы.
10) Использовались также и другие источники, которые в той или иной мере повлияли на содержание конкретных разделов и курсовой работы в целом.
Итак, все использованные источники хороши в той или иной мере, многие из них в той или иной степени использовались при написании курсовой работы, а также повлияли на содержание конкретных разделов и курсовой работы в целом.
Но все же основой и опорой всей курсовой работы стали источники под номерами 5, 7, 10, которые в основном и будут использованы при написании конкретных разделов и курсовой работы в целом.
Раздел ІІ. Обоснование теоретических положений по теме курсовой роботы
Итак, основываясь и опираясь на источники отмеченные в Разделе І изложу теоретические положения по теме курсовой работы.
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них[10,c. 304].
Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21.
Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:
На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях[10,c. 305].
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.
В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджнриса. Ссылаясь на его книгу "Integrating the Individual and the Organization" ("Интеграция индивида и организации"), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:
Арджирнс утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия[10,c.311].
Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.
В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:
Они составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: "Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе - качестве"[10,c.312].
В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, "к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества".
Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход "человеческих отношений" неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, "слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой".
Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Демииг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности "математическая физика" в Йельском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:
В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться "Колесо Деминга", диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом[10,c.313-314].
Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал "The Quality Control Handbook" ("Справочник по контролю качества"), первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на "внимании японцев к человеческой стороне организации". Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет: компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы - и такой системой является теория Z [10,c.314].
Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда". Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, "до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны". Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.
Основные принципы теории Z [7, c.118]:
1. Долгосрочная работа в организации, долгосрочный наем кадров, что способствует сплочению коллектива и сокращает поток кадров;
2. Групповое принятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление;
3. Индивидуальная ответственность;
4. Медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудников;
5. Неопределенный неформальный контроль четкими и формальными методами;
6. Постоянное повышение квалификации и профилирование;
7. Всесторонняя забота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного [7, c.118].
Итак в подведении итогов можно отметить, что исходным пунктом концепции теории Z есть положение о том что человек – это основа любой организации и он него, в первую очередь, зависит успех функционирования всей организации.
Раздел ІІІ. Применение обоснованных теоретических положений в управлении подразделением военной организации
теория управление взвод военный
В этом разделе будет совершенствован исследуемый в курсовой работе вопрос, также будут применены и проанализированы обоснованные в Разделе ІІ теоретические положения в управлении подразделением военной организацией.
Итак рассмотрим возможность применения на практике основных семи принципов теории Z, конкретно по каждому принципу.
Похожие работы
... и средства части, а также выделяемые старшим начальником. 2.3 ПОДГОТОВКА ВОЙСКОВОГО ТЫЛА Для успешного ведения боевых действий наряду с подготовкой войск осуществляются мероприятия по подготовке их тыла. Подготовка тыла является составной частью организации тылового обеспечения в частях.Она осуществляется одновременно с подготовкой войск к боевым действиям и организуется заместителем ...
... для повышения устойчивости функционирования средств связи по результатам сравнительной оценки помехоустойчивости рассматриваемых средств связи ТЗУ. Основная цель работы – это оценка возможности эффективного функционирования рассматриваемой системы радиосвязи в условиях активного полномасштабного массированного воздействия комплексов и средств РЭБ вероятного противника с учетом всех применяемых ...
... . Вывод: На выше указанных принципах строится изучение обучаемыми дисциплины «тактика». Все они взаимосвязаны, дополняют и углубляют друг друга и применяются комплексно. 2. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ ПО ТАКТИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКЕ. Для успешного решения задач образовательного процесса важно правильно понимать, и умело применять различные виды занятий и методы их проведения. Наиболее ...
... военно-операционные узлы и контрольно-измерительные пункты, подготавливаемые и обслуживаемые соответствующими предприятиями и учреждениями (частями связи) Народного комиссариата связи. Технической предпосылкой зарождения и развития теории глубокого боя стало масштабное перевооружение Красной Армии после окончания гражданской войны. В конце 1920-х и на протяжении большей части 1930-х годов ...
0 комментариев