Анализ внешней и внутренней сред организации

2.3 Анализ внешней и внутренней сред организации

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Определяются цели развития производства гостеприимства по следующим функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; число клиентов; доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

- обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

- построить цех (объем капитального строительства);

- разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:принять на работу трех маркетологов; довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из «рыночных целей»); величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); валовая и чистая прибыль; рентабельность продаж и т.п[20].

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих: правильно выработанных долгосрочных целях; глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор интегрированного роста включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. При разработке стратегии необходимо учитывать, что предприятие имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления новой структуры, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых финансовых, производственных ресурсов и ресурсов персонала. Другими словами стратегия интегрированного роста формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации развивать бизнес: обеспечить определенный объем производства, построить новый цех, разработать новую технологию.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др[21]. Что показано на рисунке 1 (См. Приложение 2)

2.4 Особенности стратегии в сфере автоматизации производства

Нельзя забывать, что одним из условий устойчивого процветания предприятия является формирование с применением научных подходов и современных методов менеджмента технической и социальной политики предприятия.

Диагностический анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ресторана «Россия» вскрыли основные причины неудовлетворительного состояния: резкое падение спроса на выпускаемую продукцию, недостаточно эффективная структура управления, низкий процент использования производственных мощностей, большой процент устаревшего оборудования и другие причины.

Вместе с тем у предприятия есть и сильные стороны: значительный опыт в производстве товарной продукции, известность высокого качества производимой продукции, наличие специального оборудования, хорошо знает своего потребителя, отдел маркетинга и материально-технического обеспечения работает хорошо, разрабатываются новые виды продукции.

Следовательно, в сложившихся условиях экономики региона, ресторан «Россия» путем совершенствования производственного менеджмента может достичь высоких результатов. Для хорошей организации необходимо соблюдение следующих принципов: единство управления; единство подчинения; масштабы управления; принцип ориентирования; дифференциация работы; разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация; контроль за осуществлением операций; планирование; гибкость; доступность всех уровней организаций.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ресторана (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Матрица SWOT – анализа для ресторана «Россия»»

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, молодое руководство среднего звена. 2. Гибкая ценовая стратегия. 3. Вопросы снабжения сырьем решаются профессионально. 4. Менее дорогое сырье и материалы 5. Высокое качество продукции	"СИВ" Выход на новые рынки – образованное динамичное руководство, вопросы снабжения сырьем решаются профессионально, гибкая ценовая стратегия, менее дорогое сырье, высокое качество продукции; Расширение производственной линии - образованное динамичное руководство, , менее дорогое сырье	"СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, образованное гибкое руководство, высокое качество продукции. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика, высокое качество продукции.
Слабые стороны: 1. расположение в центре города	"СЛВ" Выход на новые рынки – расположение в центре города	"СЛУ" Появление новых конкурентов – высокие издержки, большие объемы отходов. Влияние на цены покупателями и поставщиками

Как результат исследований и организационной работы, которая имеет цель изучения конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических условиях, автоматизация производства основывается на конкретном проектировании производства определенного товара, образования нового типа изделий или новых услуг.

Для оснащения производства новыми автоматизированными технологиями разрабатывается бизнес-план по интеграции роста. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по определенным задачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-техническим нововведением, а иметь достаточно полную разработку: какие затраты необходимы для их реализации и какая прибыль ожидается. Степень инновации и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно лишь при условии определения источников его финансирования (См. Приложение 3, 4)[22].

Внедрение новых технологий в ресторанное производство происходит поэтапно: в ходе строительства или переоборудования готового производства, внедрения новых технологий в процесс услуг, автоматизация информации и бухгалтерского учета.

Под процессом освоения новой современной технологии мы понимаем технологический процесс, в результате которого в ресторане происходят эффективные изменения в организационной структуре, в качестве обслуживания, в количестве и разновидностях гостиничных и ресторанных услуг, в культуре труда, в сфере развлечений, в сфере питания и т.д.

В процессе освоения проходят пять этапов: стадия осведомленности, стадия интереса, стадия оценки, стадия испытания.

Ресторан «Россия», первой категории, ‑ общедоступное предприятие общественного питания. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. Год назад руководство ресторана построило кондитерский цех, увеличив рентабельность производства за счет автоматизации и новых технологий изготовления продукции: в ресторан, в торговую точку и другие подразделения.

Новые технологические линии производства кондитерских и хлебобулочных изделий позволило ресторану занять лидирующие позиции в сфере торговли готовой продукции. Увеличение объема производства продукции позволило снизить издержки производства, закупок исходных продуктов, цену на товары, что привлекло большее количество потребителей.

На современном этапе в производство необходимо внедрить новые технологии:

1. Автоматизированная система управления производством (АСУП) - целый ряд технологий, позволяющих управлять и контролировать работу производственного оборудования при помощи компьютера. Эта технология идет дальше обычной автоматизации в основном за счет обеспечения гибкости производственного процесса. Компьютер может передать на управляемую им единицу оборудования новый набор команд и изменить выполняемую оборудованием задачу.

2. Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или «автоматизированные склады» предусматривают использование управляемых компьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия в склад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер также следит за тем, где именно находится каждое изделие. Эти системы не только исключают ручной труд, но и позволяют экономить складские площади, ускорять складские операции и улучшать контроль за материально-техническими запасами.

Экономический расчет эффективности внедрения и стоимости автоматизированной системы показывает целесообразность применения средств вычислительной и организационной техники при формировании передачи обработки данных. Для определения периода окупаемости и целесообразности ее применения рассчитаем договорную стоимость и трудовые и стоимостные коэффициенты.

Для расчета договорной стоимости программного продукта, необходимо составить смету затрат.

Показатели	ЭВМ	Компьютерные линии
Стоимость, руб.	1130000	123450
Нормативный срок службы , час	8760	1095
Амортизационное отчисление, руб/час	3,42	3,15
Мощность, кВт	0,8	0,4
Цена электроэнергии за 1 час/руб.	1,29	0,65
Стоимость обслуживания, руб/час	100	12,5
Общи затраты:
Среднее время работы	4	0,5
Амортизация, руб.	13,68	1,58
Затраты на электроэнергию, руб.	5,16	0,33
Затраты на обслуживания	400	6,25
Всего	418,84	8,16

 

Итоговая стоимость оборудования и затрат, производится по следующей формуле

S= стоимость ЭВМ + затраты на ЭВМ + стоимость компьютерных автоматизированных линий + затраты на компьютерные линии.

S= 30000 + 418,84 + 3450 + 8,16=33877 руб.

Для расчета стоимости программного продукта следует составить смету включающую прямые и косвенные затраты. Расчет прямых затрат был произведен выше.

Наименования затрат	Сумма в руб.
Общи затраты на оборудования и его обслуживания	14533877
Дополнительные материалы (диски, бумага и т.д.)	1500
Интеллектуальный труд	5000
Сметная стоимость	40377
Прибыль в месяц	4037,7
Договорная цена	37914,7
Договорная цена с учетом НДС	45497,64

При маркетинговом исследовании разработанная АИС может давать прибыль:

Далее проведем расчет экономической эффективности от внедрения АИС, которая зависит от трудовых и стоимостных показателей. Предположим что на обработку документации затрачивалось То = 100 человек часов, а при использовании информационной системы Ti=10 человек часов. Тогда получим следующие результаты:

ТЭк = То - Т1=100 -10 = 90 человека/часов

Э=100-1эК*100=100-0,1*100=90%

На ряду с трудовыми показателями необходимо рассчитывать и стоимостные т.е. определять затраты на обработку информации при базисном С0^5000 и отчетном Cj=500 вариантах денежного выражения. Пусть на обработку информации до внедрения информационной системы затрачивалось 5000 руб/час (50р*100чел/час) а после внедрения ИС 500р/ч (50р*10чел/час). Рассчитаем абсолютный и относительный показатель стоимости.

СэК = Со- С]-5000-500-4500руб.

Далее рассчитаем срок окупаемости затрат:

 

где  - затраты на техническое обследования,  По - затраты на программное обследование.

Из произведенных экономических расчетов следует, что ресторану, целесообразно приобретение разработанной АИС, т. к с её помощью сокращается время обслуживания заявок от поставщиков и клиентов, повышается производительность труда сотрудников, персонала, поваров, уменьшаются затраты сопутствующие производственному, обслуживающему и информационному процессу.

Из сказанного выше следует, что разработанная АИС может приносить высокий уровень прибыли ресторану на существующем рынке, благодаря её низкой цене и широким возможностям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнив анализ предложенной литературы по теме, обобщив и выбрав необходимый материал, можно сделать такие выводы:

1. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

2. Диагностический анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ресторана «Россия» вскрыли основные причины неудовлетворительного состояния: резкое падение спроса на выпускаемую продукцию, недостаточно эффективная структура управления, низкий процент использования производственных мощностей, большой процент устаревшего оборудования и другие причины.

Вместе с тем у предприятия есть и сильные стороны: значительный опыт в производстве товарной продукции, известность высокого качества производимой продукции, наличие специального оборудования, хорошо знает своего потребителя, отдел маркетинга и материально-технического обеспечения работает хорошо, разрабатываются новые виды продукции.

Следовательно, в сложившихся условиях экономики региона, ресторан «Россия» путем совершенствования производственного менеджмента может достичь высоких результатов. В нашем случае анализ конкурентноспособности ресторана «Россия» показал, что у предприятия есть возможности роста, за счет увеличения и расширения производства, строительства новых площадей торговли, внедрения новых технологий изготовления кондитерских изделий, автоматизации производства.

3. К стратегии интегрированного роста производства ресторана «Россия» относится в первую очередь покупка, строительство новых производственных предприятий, внедрение новых автоматизированных технологий производства. Стратегию интегрированного роста в развитии ресторана необходимо использовать для расширения производства, увеличения прибыли, лидирования на рынке, она позволит реально и эффективно использовать имеющиеся производственные мощности и финансы предприятия, увеличить самоокупаемость, уменьшатся издержки, появятся новые возможности расширения производства предприятия за счет внедрения новых автоматизированных линий для обслуживания заказов клиентов.. Автоматизация производства способствует улучшению качества услуг и продукции, увеличению объема продукции, снижению цен, конкурентноспособности ресторанного бизнеса.

4. Анализ производственных возможностей ресторана позволяет предположить, что прибыль будет намного большей, произойдут эффективные изменения в качестве обслуживания, в количестве и разновидностях гостиничных и ресторанных услуг, в культуре труда, в сфере развлечений, в сфере питания и т.д., если внедрить новые технологические автоматизированные лини производства кондитерских изделий, внедрения новых технологий в процесс услуг, автоматизация информации и бухгалтерского учета.

На современном этапе рыночных отношений в производство необходимо внедрить новые технологии: автоматизированную систему управления производством (АСУП) и системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС).

Экономический расчет эффективности внедрения и стоимости автоматизированной системы показывает целесообразность применения средств вычислительной и организационной техники при формировании передачи обработки данных.

Расчет экономической эффективности от внедрения АИС, которая зависит от трудовых и стоимостных показателей показал, что ресторану, целесообразно приобретение разработанной АИС, т. к с её помощью сокращается время обслуживания заявок от поставщиков и клиентов, повышается производительность труда сотрудников, персонала, поваров, уменьшаются затраты сопутствующие производственному, обслуживающему и информационному процессу.

Из сказанного выше следует, что разработанная АИС может приносить высокий уровень прибыли ресторану на существующем рынке, благодаря её низкой цене и широким возможностям.

Новые технологические линии производства кондитерских и хлебобулочных изделий позволят ресторану занять лидирующие позиции в сфере торговли готовой продукции. Увеличение объема производства продукции позволит снизить издержки производства, закупок исходных продуктов, цену на товары, что привлечет большее количество потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Азриян А.Н., Большой экономический словарь. - М., Институт новой экономики, 1997г. - 864с.

2.  Балабанов И.П. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 480с.

3.  Бланк И.А. Управление предприятиями торговли. – М.: Ассоциация авторов и издателей» Тандем» Издательство ЭКМОС, 1998. – 416с.

4.  Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

5.  Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2003.

6.  Комаров Е.В. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21в. – М.: «Управление персоналом», 1999.

7.  Маковецкий П.Б. Стратегический менеджмент. – М.: ВЛАДОС, 2007. – 624 с.

8.  Мэскон М.Х. , Альберт М, Хедоури Ф. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. -702с.

9.  Румянцева З.П."Менеджмент организаций". – М.: Инфра-М, 2007г. 432с.

10.  Уткин Э.А. Курс стратегического менеджмента, Учебник-М: Издательство ВЛАДОС, 2007. – 448 с.

11.  Фактухов Р.А. Производственный менеджмент; Учебник-М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997-447с.

12.  Макаренко М.В., Махалина О.П. Производственный стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-ПРЕСС, 2007.

13.  Попов С.Г. Основы менеджмента – М.: Ось – 89, 2003.

14.  Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2002.

15.  Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. Пособие. – М.: ГАУ, 2003. – 346 с.

16.  Кнорринг В. И. «Искусство управления». – Мюнхен: «Виценрих», 2005. – 318 с.

17.  Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Бизнес-пресса, 1999. – 448с.

18.  Королев А.Ю Экономическая информатика и вычислительная техника. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 476 с.

19.  Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Изд-во «Лань», 2001. – 696с.

20.  Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.

21.  Управление персоналом организации: Учебник/Пол ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 512с.

Приложение 1

Таблица 1.

Методы и технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ.
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики.	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфраструктура.	• сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.	• анализ SWOT; • методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты».	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.	• причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.	• сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок.
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи.	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок.

Приложение 2

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Динамика продаж			Темпы роста и прироста			Количество предприятий конкурентов
Новые виды продукции			Факторы роста			Методы конкуренции
Каналы Товародвижения		АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ				Участие  в выставках
Реализация  и сбыт		Реклама				Потребители  продукции

Рис.1. Схема анализа производственной и социально-экономической деятельности

Приложение 3

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.

 Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта.

Какую продукцию будет выпускать предприятие		Описание продукта (копирайт, торговый знак, патент)		Место расположения предприятия
Необходимость приобретения нового оборудования		Стадии разработки нового продукта		Кадровый потенциал предприятия
Основные методы препринима- тельской деятельности
		ПРОЕКТ БИЗНЕСС-ПЛАНА		Производственные площади
		Отработанность технологий		Финансовое обеспечение

Рис.2 Планирование проекта бизнес-плана

Приложение 4

Таблица 2.

Основные функции бизнес-плана.

Внутрифирменная деятельность	Внешние функции
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности	Привлечение для реализации проектов инвестиций
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги)	Обоснование для включения проектов в государственные программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов	Получение банковских кредитов
Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов	Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности.
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы	Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование благоприятного имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций
Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы

[1] См. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

[2] См. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

[3] См. Уткин Э.А. Курс стратегического менеджмента, Учебник-М: Издательство ВЛАДОС, 2007. – 448 с.

[4] См. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2003.

[5] См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 672с.

[6] См. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/

[7] См. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/

[8] Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 – 61

[9] См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 672с

[10] См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 – 61

[11] См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 – 61

[12] См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г

[13] См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г

[14] См. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. посо­бие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с.

[15] См. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. пособие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с.

[16] См. Маковецкий П.Б. Стратегический менеджмент. – М.: ВЛАДОС, 2007. – 624 с.

[17] См. Фактухов Р.А. Производственный менеджмент; Учебник-М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997-447с.

[18] См. Злобина Л.В. «Учет в гостиницах». – М.: Арика, 2002. – С. 23.

[19] См. Государственный стандарт Российской Федера­ции «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гос­тиниц» (ГОСТ Р 50645-94)

[20] См. Балабанов И.П. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 480с.

[21] См. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.

[22] См. Королев А.Ю Экономическая информатика и вычислительная техника. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 476 с.