Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей

2.2 Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей

Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети на российской почве пока еще не стали массовым явлением, и даже международные гостиничные цепи пока представлены единичными примерами.

В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.

Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. Сейчас перед участниками российского гостиничного рынка как никогда остро встает вопрос: если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также – приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный?

Сетевой продукт на российском рынке будет развиваться в ближайшее время в двух направлениях.

Можно идти разными путями:

2.2.1 Участия в международных гостиничных цепочках

Международная практика доказала финансовую эффективность этого менеджерского приема.

Еще остается свежим в памяти пример, когда в конце 90-х гг. в Москве много говорили об успехе трех «Марриоттов»: 2, затем 3 объекта (сейчас уже 4), объединенных общим управлением, получили заметное рыночное преимущества, надолго стали лидерами гостиничного рынка.

Сегодня этот путь повторяют также моспромстроевские объекты, вышедшие в 2005-2006 гг. на рынок под брендом «Холидей Инн»: на Лесной улице, на Сущевском Валу и в Сокольниках.

И в целом в России гостиничные предприятия по все расширяющемся масштабе используют, при вхождении в гостиничные цепи, предложения международных операторов. За последние 15 лет на российский рынок вышли многие зарубежные гостиничные бренды.

Такие сети, как Marriott International, Holiday Inn Worldwide или IТТ Sheraton Corp., уже хорошо известны в России - под их марками не первый год работают крупные гостиничные объекты.

Иностранные инвесторы и операторы интересуются в основном Москвой и Санкт-Петербургом, готовы вкладывать деньги в строительство гостиниц в этих городах, отнюдь не в других российских центрах, нуждающихся в цивилизованном гостиничном хозяйстве. Кроме того, в основном международные сети работают по системе франчайзинга или по контракту на управление с уже действующими российскими отелями.

Вдобавок, пока крупные международные операторы продолжают вести поиск проектов и площадок для отелей высшей ценовой категории, по понятным причинам востребованности рынка, связанного с их цепями бронирования, да и по причине высокой доходности. Однако в обеих столицах для таких отелей существуют сложности с получением участков. Так что, например, в Москве на долю гостиниц, включенных в международные сети по договору франшизы или управления, приходится не более 10%, в других городах эта доля еще меньше. В Москве 20 гостиниц, работающих в составе международных гостиничных цепей и используюших их торговые марки (на сентябрь 2006 года). В этих гостиницах 5515 номеров на 10150 мест.

Доля таких гостиниц от общего числа в Москве составляет немногим более 10% гостиниц, 14,8 % от общего числа мест.

2.2.2 Путь создания национальных управляющих гостиничных компаний и брендов

Это направление развития представляется весьма актуальным.

Вернемся немного в историю, для понимания ситуации сегодняшнего дня.

Первые российские сети формировались на базе «общности владения», принцип объединения на этой стадии чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки.

Начальный опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят 1990-x годов в Москве. Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Нордотель». Однако стать настоящей гостиничной цепью этой корпорации не удалось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров внедрению новых форм управления, которые, к тому же, были не слишком четко прописаны.

Другой подход уже давно практикует компания «Best Eastern», созданная туроператором «Академсервис». Best Eastern рекламирует входящие в нее гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Однако называть эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern - управляющей компанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов, не разрабатывает для них маркетинговые стратегии. Ее концепция несколько размыта. На нынешней стадии развития Best Eastern можно, скорее классифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.

Начальный этап обнажил ряд препятствий, сдерживаюших интенсивное развитие этого направления:

Во-первых, стало очевидным, - для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации.

Во-вторых, для того чтобы стать собственником цепочки из нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов.

Поэтому вслед за первопроходцами в формирование сетей отправились структуры, обладавшие таким начальным потенциалом.

Так, на базе оперативного управления гостиничной собственностью был создан ФГУП ГК «Президент-отель» (ранее ГУП «Сеть «Президентотелей и здравниц Руси»). Традиционно это были солидные объекты, здесь имеются реальные рычаги влияния.

Вместе с тем, иных примеров объединения гостиничных объектов под единой управляющей компанией, находящихся в государственной, либо муниципальной собственности я привести не могу. Даже в случае реальности введения некоторых единых стандартов или требований к гостиничным государственным унитарным предприятиям, их объединения в цепочку не происходит.

Частная инициатива как альтернатива государственной машине проявляет большую настойчивость в освоении новых форм. Негосударственные структуры различного рода неоднократно предпринимали попытки создать гостиничную цепь или гостиничную управляющую компанию, предлагающую услуги внешнего руководства для предприятий этой сферы.

Сегодня уже имеются убедительные, хотя и не многочисленные, примеры когда управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Сеть отелей «Гелиопарк» начиналась с двух объектов в Подмосковье в собственности и одного объекта в Сочи. Начав с объектов в рекреационном сегменте, с 2005-2006 гг. компания перенесла опыт на управление городскими отелями. Сегодня в компании «Гелиопарк», в которую входит «Гелиопарк Отель Менеджмент», входят 10 гостиничных объектов. Здесь уже появляются серьезные признаки цепи - общее название, общность продукта, создается серьезный гостиничный бренд.

Компания «Амакс Гранд Хотелс» приобрела сегодня в собственность и управление 14 объектов различной вместимости и классности, объединенных под брендом AМAКS Grand-Hotel. Большинство из них - старые гостиницы советской постройки, позиционировавшиеся под марками «Турист», «Спутник» и «Интурист». Приобретая проблемные отели, «Амакс Гранд Хотелс» постепенно проводит в них поэтапную реконструкцию, в результате которой может быть достигнута определенная унификация общего продукта и производственных процедур. Несмотря на изначальную разницу в уровне комфорта, все эти гостиницы объединяются в цепь «Гранд-отелей», что предполагает определенную элитарность.

Компания «ЮМАКО», начав как компания, управляющая и владеющая гостиницей «Катерина» в Москве, сегодня имеет 5 отелей, включая «Катерина-Сити», «Катерина-Резиденс», «Катерина-Альпик» и 4 строящихся объекта.

2005-2006 годы ознаменовались новым положительным опытом, начали создаваться и формироваться новые российские гостиничные цепи, с объектами расположенными преимущественно в регионах на основании различных туристских объектов в районе курортных зон. Активно образуются цепи малых отелей в СанктПетербурге. Примерами активно развивающихся на данном этапе цепочек можно назвать «Оранж Ринг Хотел Менеджмент», «Гринэкспресс», «Гранд Байкал», «Прогресс», «Русские отели», «Евразия: отели и курорты» и другие.

Как можно заметить, во всех перечисленных случаях гостиничная цепь создавалась на базе объектов, имевших общего собственника, который или совмещал функции владения и управления, или приглашал внешнего управляющего.

Вместе с тем, большинство из названных управляющих компаний полноценной гостиничной цепью пока назвать нельзя.

Возьмем для примера даже обладающую весьма солидным потенциалом «Интурист Хотелс Групп», образованную для управления гостиничными объектами компанией «АФК «Система». У данной специализированной структуры имеются формальные признаки цепочки: есть отели, есть внешнее управление. Но у нее пока нет основного признака «бренда», что подразумевает гомогенность объединяемых объектов, наличие собственных производственных стандартов, соответствующего протокола работы и кадрового резерва, позволяющих тиражировать нужное качество на новых площадках.

Преодолеть эту болезнь роста предстоит очень многим, пожалуй, всем выходящим на отечественный рынок управляющим компаниям, сетевым операторам.

К их числу необходимо отнести группу «Бонита», владеющую, по ее информации, двумя гостиницами в Казахстане и продвигающуюся на московский рынок с проектом отеля «Шерризон» (совместно с ОАО «ГАО «Москва»).

Реальность шанса выйти на российский гостиничный рынок многих других потенциальных компаний пока не доказана фактическими результатами. Известно о проектах «Basel», которые формируют цепь «Русские отели», управлять которыми будет южноафриканская Protea, о проектах компании «Русское золото», а также «Интеко», которая имеет ряд площадок для развития гостиниц, но еще точно не определилась, самой руководить своими гостиницами, или пригласить кого-то из международных операторов.

Заявлено о нескольких проектах, которые пока так и не были реализованы. Например, компания «Базовый элемент», планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов. АКБ «Доверительный и инвестиционный банк», в сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространил в печати информацию о предполагающемся строительстве в России сети недорогих гостиниц. Подобные проекты были у «Альфа-банка».

Данное развитие идет на фоне того, что до 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. А многие потенциальные участники процесса предпочитают не заявлять о своих планах.

Что же является общим препятствием, тормозящим развитие полноценных национальных гостиничных компаний?

Как отмечалось выше, чтобы создать цепочку из нескольких гостиниц, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации, либо иметь солидный «длинный» начальный капитал.

Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. Весьма часто предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.

Есть и другие причины, лежащие в плоскости гостиничного менеджмента, управления.

Как одна ласточка не делает весны, так и механическое объединение нескольких отелей под общим управлением вовсе не означает создание гостиничной цепи. Пока в российском контексте можно говорить лишь о самой начальной стадии объединительного процесса. То, что существует уже как реальность в российском ресторанном бизнесе или в торговле, в гостиничной сфере еще только зарождается. На данный момент претенденты на звание первого в этой сфере пытаются понять, что же такое гостиничная цепь и как действовать, чтобы добиться успеха.

Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать не столько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления.

Это выясняется уже на стадии выбора системы управления, на этапе, требующем четкого позиционирования гостиничной ниши, самой концепции этого объединения. Ясно, что создать свой бренд сложнее, чем купить несколько гостиниц. В конце концов, многие из претендентов понимают это и пытаются снизить возможные риски, приглашая, уже сложившиеся специальные управляющие компании, имеющие положительный опыт в данной сфере.

Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь.

Доверительное управление

В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.

Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORНМ), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес и люкс класса.

Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, упоминавшаяся выше компания «Гелиопарк» управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» ORНМ объединяет как городские гостИ1ШЦЫ бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.

Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.

На начальном этапе формирования гостиничной сети важно уделять внимание мотивации сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания «Амакс Гранд Хотелс» спустя неполный год после своего основания потеряла руководителей департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию «Аккорд Менеджмент Групп». Один из топ-менеджеров компании «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» в свое время возглавлял подмосковный «Гелиопарк», а глава и основатель «Hospitality Management Group» в недавнем прошлом работала в гостинице «Катерина».

Российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.

Базу для расширения отечественных гостиничных сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано новое поколение отечественных управленцев.

Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country lnn. Первый отель Park lnn уже открылся в Екатеринбурге.

Еще одна тенденция - это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging В. V. создала структуру, в которую кроме оператора «Аккор» (марка Ibis) входит корпорация «ТемпСтройСистема», а финансирование осуществляется Европейским банком реконстрyкuии и развития. Компания занимается строительством гостиничных объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде.

Эти примеры не исчерпывают список тех компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададут определенный темп, под который в дальнейшем будут подстраиваться остальные участники рынка.

Кроме частных компаний в создании национальных цепей проявляет заинтересованность и государство, которое разрабатывает совместно с ВТО концепцию создания национальных гостиничных цепей. Пока не ясно, как и на каких объектах будет реализовываться эта концепция, если она будет разработана.

В развитии гостиничных цепей Россия пока стоит в начале пути, но уже отчетливо видно, что вряд ли кому-то одному будет присуждена «пальма первенства». Скорее всего, прорыв произойдет почти одновременно, и в России появится сразу несколько национальных гостиничных цепей, которые будут развиваться по законам рынка: расти, сливаться, поглощаться и т. д.