Причины пассивности работника

4.1 Причины пассивности работника

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Но как часто бывает, воодушевление пропадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

Ø  Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Ø  Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Ø  Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Ø  Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Эти факторы вызывают у работников чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Ø  Растерянность

Стрессовое состояние, которое начинает испытывать новый работник. Оно является следствием растерянности. Человек перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Ø  Раздражение

Разноречивые указания руководителя вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия. В своих демонстративных чертах работник подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует 2 цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководителя.

Ø  Подсознательные надежды

Теперь работник надеется на промах руководителя, после которого можно доказать правильность своей точки зрения.

Ø  Разочарование

На этой стадии производительность труда снижается до минимума. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет вести себя плохо, то начальник его заметит.

Ø  Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей и подчеркивает их до минимума. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Ø  Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

Глава 5. Аттестация персонала

 

Аттестация педагогических работников – комплексная оценка уровня квалификации, педагогического профессионализма и продуктивности деятельности педагогических работников образовательного учреждения.

Целью аттестации является обеспечение педагогическим работникам образовательных учреждений, возможности повышения уровня оплаты труда, стимулирующей их профессиональный рост и непрерывное повышение квалификации и результативности труда.

Основанием для проведения аттестации педагогических работников желающим пройти аттестацию, является заявление работника. Затем данное заявление передается в аттестационную комиссию.

5.1 Элементы аттестации

 

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда работников.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Присвоение званий происходит на основе документальных материалов: стаж работы, характеристика, документ об окончании курсов повышения квалификации, анализа педагогической деятельности и результатов работы.

Квалификационная категория – уровень квалификации, соответствующий нормативным критериям, обеспечивающий работнику возможность решать профессиональные задачи определенной степени сложности.

Квалификационные категории присваиваются исключительно за непосредственную работу с детьми.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок.

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы.

При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать.

Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывается председателем, заместителем председателя и членами аттестационной комиссии, принимавшим участие в голосовании.

Заключение

 

В данной курсовой работе были изложены теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

На основе проведённого в работе исследования были решены следующие задачи:

Ø  Изучено содержание и значение управления персоналом, определены цели и задачи УП, выделены функции технологии УП, рассмотрена система управления персоналом и кадровая политика организации;

Ø  Рассмотрены понятие и виды конфликта, а также проанализированы методы управления конфликтами.

Ø  Проанализированы теоретические аспекты адаптации, оценены этапы, методы и программы адаптации, рассмотрены особенности управления системой адаптации в образовательном учреждении.

Ø  Рассмотрены основные задачи и теории мотивации персонала к труду, а также изучены причины пассивности работника.

Ø  Изучены элементы аттестации персонала в образовательном учреждении.

Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена.

Роль управления не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективного управления в современном обществе.

 

Список использованной литературы

1.  Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248с.

2.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.- 411с.

3.  Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.: 1996.

4. Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2000.-93с.

5.Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

6. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 160с.

7.Кинан К. Эффективное управление/ К. Кинан; (пер. с англ. А.А. Хлопецкого). – М.: Эксмо, 2007. – 80с. – (Менеджмент на ладони).

8.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: 2005.

9.  Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для высших учебных заведений. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005. – 464с. – («Gaudeamus»).

10.  Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М., 2005.

11.  Мухин В.И. Основы теории управления: учебник/ В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2002. – 256с.

12.  Настольная книга заведующей/авт. – сост.Н.Ю. Честнова. – Изд. 5-е – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 672с.

13.  Оганесян И.А. Управление Персоналом организации. – Мн.: Анагфея, 2000. – 256с.

14.  Управление персоналом организации: учебное пособие. – 2-е изд., перераб./Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416с.

15. Управление персоналом: Учебник \ Под ред. Т.Ю.Базарова. – М., 2002.

16.Чижов Н. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2000, - 352с.

17.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:, 2 изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2000. – 304с.

18.  http://www.cinfo.ru/OB/OB_40_16/KadrManagement/Personnel_40.htm

19. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2008. - №8 (186).

[1] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: 2005.

[2] Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.,1996