Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать разрабатывать бизнес - план для внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако, инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы "почувствовать" серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. Попытка привлечь инвестора может быть шансом, основанным на восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическим решением [9. с.17].

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентированного бизнес-плана - в интересах обеих сторон.

Большой недостаток в бизнесе - обман самого себя. А бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.

Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел [4].

Стоит особо сказать, что бизнес- план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед. При этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - поквартально и лишь начиная с 3-го года следует ограничиться годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.

1.2 Содержание бизнес - плана

Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного" плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быть ограничены 10-20 страницами. Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой, поэтому его можно использовать по усмотрению автора. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.

Цель плана

Бизнес-план должен содержать:

·  выдержки из основных финансовых предложений,

·  цели и задачи,

·  анализ идеи,

·  основные направления и цели деятельности,

·  характеристика отрасли промышленности,

·  описание продукции/ услуги и их применение,

·  отличительные качества или уникальность,

·  технология и квалификация, необходимые в бизнесе,

·  лицензии/патентные права,

·  будущий потенциал,

·  анализ рынка,

·  покупатели,

·  конкуренты (их сильные и слабые стороны),

·  сегменты рынка,

·  размер рынка и его рост,

·  оценочная доля на рынке,

·  состав клиентуры,

·  влияние конкуренции,

·  план маркетинга,

·  маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции \ услуг) – основные характеристики продукции \ услуг в сравнении с конкурентами,

·  ценообразование,

·  схема распространения товаров,

·  методы стимулирования продаж,

·  план производства,

·  расположение помещений,

·  оборудование,

·  источники поставки основных материалов и оборудования,

·  использование субподрядчиков,

·  управленческий персонал,

·  основной руководящий состав,

·  вознаграждение руководящего состава,

·  краткие выводы по планированию количества и состава персонала,

·  источники и объем требуемых средств (откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам, сроки возврата средств),

·  риск, и каким образом его можно избежать,

·  детальный финансовый план (бюджет, прогноз объемов продаж, оценки прибыли и убытков), анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально), годовую балансовую ведомость),

·  резюме [12. с.141].

Бизнес-план должен начинаться с выводов. Они пишутся в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет, прежде всего, узнать следующую информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.

Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия, анализ перспективности идеи (swot-анализ). Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те ее характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

·  организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных),

·  маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной),

·  технические (производственные фонды: состояние и ресурсы),

·  финансовые (наличие собственных средств),

·  кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Примеры: сильные стороны:

·  дешевое сырье,

·  высокий профессионализм,

·  дешевый продукт (услуга),

·  новизна продукта (услуги),

·  хорошая упаковка.

Слабые стороны:

·  отсутствие склада,

·  большие издержки -> высокая цена,

·  слабая реклама [36.с.44].

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем.

Здесь необходимо учесть следующие факторы:

·  экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство),

·  политическая среда,

·  социально-культурная среда,

·  технологическая среда,

·  демографическая среда [36. с.47].

Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности.

Возможности:

·  повысить профессиональный уровень,

·  есть вероятность получить новый продукт,

·  использование новых материалов, нового сырья; благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

·  таможенное оформление; появление конкурентов (но может быть и сильной стороной),

·  целеполагание [21.с.64].

Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из 2-х этапов. Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес ведется - задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.

Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста.

В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы проект от конкурентов. Также необходимо включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким должен быть бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому можно стремиться.

Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть") видят этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции.

Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей" (а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.

Цели должны быть также выражены количественно и отражать то, что можно достичь в данной экономической ситуации.

Цели, которые ставятся, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными.

Сравнивая эти цели с результатами деятельности, можно судить об эффективности деятельности [41. с.29].

Основные направления и цели говорят о том, чего нужно достичь. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали, как следует этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь в осуществлении поставленных задач.

Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач.

Однако чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.

Продукт (услуга)

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства новой продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста [5.с.9].

Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, при этом следует сделать акцент на преимуществах, которые новая продукция несет потенциальным покупателям.

Очень важно, чтобы была подчеркнута уникальность продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы была подчеркнута возможность совершенствования данной продукции (услуг).

Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования. Следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретения или приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на целевой рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес - плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Вам необходимо убедить инвестора в существовании рынка для проектируемой продукции.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации.

Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа: определение типа данных, которые нужны; поиск этих данных; анализ данных; реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию [16. с.81].

Самые первые сведения, которые потребуются: кто будет покупать товары, где целевая ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить проектируемой продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2-х лет. Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можно надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, можно, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое следует рассчитывать. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько реально возможно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, будет установлен, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов.

Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации. С их помощью можно определить цену, по которой покупатели будут согласны покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если удастся сделать такую оценку, то можно утверждать, что выполнена программа - максимум в области исследования рынка. Естественно, что при этом следует собрать информацию о возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это также должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной коньюктуре и продуманность проекта.

Следует ответить на следующие вопросы:

·  Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

·  Много ли внимания и средств они уделяют рекламе? Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

·  Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен? [41. с.67].

План маркетинга

Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных малому предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа.

Ценообразование.

·  Основные принципы ценообразования:

·  цена товара должна быть выше его себестоимости,

·  цена определяется возможностями рынка,

·  цена должна обеспечить максимальную прибыль (не за единицу продукции, а за какой - то период времени) [49. с.87].

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства - это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование - это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее [56,.с.17].

Издержки производства.

Издержки производства распадаются на две категории: постоянные и переменные.

К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относительно объемов реализации продукции: например, арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.

К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают [56. с.24].

Методы ценообразования.

"Издержки плюс прибыль". Применять его можно только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у вас. Тогда ему не составит труда вытеснить вас с рынка.

Другой метод - "Глупое следование за конкурентом". Выбирается фирму - лидера продаж по продукту и устанавливаете такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не менее, в названии этого метода не зря присутствует слово "глупое". Дело в том, при этом теряется самостоятельность и контроль над ситуацией. Фирма - лидер может провести модернизацию и уменьшить цены, а предприятие может оказаться неготовым к этому.

И наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно назвать затратно - маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул - он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие.

Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовится к этому надо заранее. Здесь нужно создать собственную систему скидок и научиться ей пользоваться, определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни Вашего товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют задачу привлечь клиента. Самая простая скидка - за платеж наличными. Причина - ускорение оборота денег.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь надо напомнить о теории жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему. Например, когда товар молод, то ценами надо стимулировать рост спроса на него. И тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен (IBM). Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него сформировался. В этот момент можно стимулировать рост объема продаж за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько завышая их для получения наибольшей прибыли. Когда же товар начинает стареть и спрос на него падает, и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен (например, такое снижение цен на микрокалькуляторы привело к резкому скачку в объемах их продаж и массы прибыли производителей, т.к. при новой цене такой товар оказался доступен любому школьнику).

Стимулирование сбыта. Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации - проводить подобного рода расходы по статье "постоянные издержки". Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства.

Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта рекомендуется выделять в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров следует выделять специально.

Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия, и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта следует уделить четырем факторам:

·  найти потенциальных клиентов,

·  заинтересовать и стимулировать их,

·  удовлетворить их потребности,

·  продать.

Чтобы выбрать правильный метод стимулирования сбыта продукции предприятия, придется немного поэкспериментировать. Может быть, необходимо будет использовать несколько методов.

Следует спрогнозировать, на что, скорее всего, откликнется клиент. Вот некоторые из них:

·  газеты,

·  специальные журналы,

·  справочники,

·  радио,

·  рекламные щиты,

·  рекламные объявления,

·  реклама на транспорте,

·  телевидение,

·  прямые почтовые отправления,

·  личное убеждение,

·  выставки [51. с.94].

План производства

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с занимаемыми помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому следует кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Их кроме того интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Необходимо уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес - план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы.

Для выявления слабых сторон управления следует обратиться к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца. В этом разделе должны быть представлены данные о ваших партнерах, их возможностях и опыте.

Составьте перечень их основных достижений - это дает возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес - плане целей.

Вы должны осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес- плане целей. Поэтому установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе приводятся сведения относительно:

·  объема требуемых средств,

·  откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам,

·  сроков возврата средств [54. с.92].

Ответ на первый вопрос определяет инвестиционные затраты. При ответе на второй речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. В России этот срок сейчас - полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться.

Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы. Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется, предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 – 15.

Достаточно сложная задача - наметить справедливую цену за ту долю бизнеса, которую можно уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Данная ситуация, требует переговоров. Третий аспект раздела - сроки возврата заемных средств.

Финансовый план и оценка риска

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в различных разделах. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. Однако, здесь необходимо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес.

Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?".

Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему.

Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор.

К подобным рискованным моментам относятся, например, "незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп". Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж.

При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это окажет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах стоит более серьезно отнестись к аренде. Необходимо включить в свой бизнес - план детальный финансовый план, обычно это делается на три года.

Он должен содержать в себе прогноз объемов продаж; оценки прибыли и убытков; анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально), годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно, чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой.

В него включают следующие показатели:

·  доходы от продажи,

·  издержки производства,

·  суммарную прибыль,

·  общепроизводственные расходы,

·  чистую прибыль [21. с.15].

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться прогнозируемая прибыль.

Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не то же самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных.

Можно иметь постоянную прибыль и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование. Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.

Может оказаться, что ваши планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы должны быть изменены.

В случае если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей.

Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой можно оценить работу фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что можно получить. В процессе управления следует фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом.

Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бюджет. Различия могут работать "за" (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и "против" (все наоборот).

Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные.

Процесс систематического планирования будущего фирмы – это процесс планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей. Обратная связь, которая получается от бюджета, заставляет анализировать и переоценивать первоначальные планы.