Навигация
Система оценки деятельности персонала
85989
знаков
16
таблиц
0
изображений
2. Система оценки деятельности персонала
После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала?
Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.
Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности"? Что Вы понимаете под этим термином?
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы:
(1) Вы считаете, что оценка деятельности полезна? Да/нет
Полезна ли она для организации или самого сотрудника, или для них обоих?................
(2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?............................................................................
(3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучше проводить официально или неофициально?.................................................................................................................................
(4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценку деятельности?.................................
(5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?.................
(6) Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? ...........
(7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?................................................................................
(8) Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю ("отцу"), руководителю руководителя (т.е. "деду"), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким из них вместе? ..................................................................................
(9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? ...............................................................................................................................
(10) Вы считаете, что оценка деятельности полезна для других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров и руководителей младшего звена? Если - да, то перечислите, для кого она может быть полезна ...................................................
____________________________________________________________________________
Возможно, после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Ваших ответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственно обусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) и тем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности.
Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеи данного раздела:
· Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.
· Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.
· В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики.
На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно, если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности, которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организации уже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать в ее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того, важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.
____________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемый в Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервью действительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то?
Механизм контроля __________________________________________________________
Слабые стороны ____________________________________________________________
Вы отвечаете за ____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала.
Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? .........................................
Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:
Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки
Непосредственным руководителем (менеджером)
Руководителем руководителя
(менеджером менеджера)
Какая система обычно используется в Вашей организации? .................................................................
Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании "Са1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки.
Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны:
o организация • менеджер более высокого уровня или "дед"
o непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают
У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.
Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:
· определить потребности в обучении;
· улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;
· определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;
· определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;
· выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.
В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:
• улучшение текущей деятельности;
• определение производственных целей и задач;
• оценку потребностей в обучении/развитии.
Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:
· произвести впечатление на босса;
· увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;
· выяснить каковы шансы на повышение о службе;
· узнать, как была оценена его работа;
· узнать о своих слабых сторонах;
· узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;
· получить помощь в улучшении выполнения работы.
Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения.
Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно.
Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.
Похожие работы
... при учете имеющихся кадров организации; Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования: Оценка наличного персонала и его потенциала; Оценка будущих потребностей; Разработка программы по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация ...
... мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др. Объект настоящего исследования: кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций. Предмет настоящего исследования: кадровое планирование в федеральном государственном учреждении исправительного заведения 56/1 г. Оренбурга. В первой главе нами была кратко описана система кадровой политики современных предприятий ...
... вариант программы позволит работать с единой информационной базой с нескольких рабочих мест. Система также содержит средства обеспечения сохранности и непротиворечивости информации. Для того чтобы ориентировочно оценить, во что может обойтись компании автоматизация управления персоналом, следует обратиться к таблице 1.1. Таблица 1.1 - Внедрение, соотношение затрат и стоимостные оценки ...
... ; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. В ЗАО «Фирма Орион-Урал» планирование человеческих ресурсов — одна из главных функций службы управления персоналом. Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках. К недостаткам системы ...
0 комментариев