Вплив спільного підприємництва на активізацію діяльності у інвестиційно-інноваційній сфері

2.1. Вплив спільного підприємництва на активізацію діяльності у інвестиційно-інноваційній сфері.

Перехід України до ринкової економіки зумовлює необхідність створення механізму, який би стимулював науково-рехнічну діяльність та допомагав би впроваджувати в життя принципи інноваційної політики. До таких принципів слід віднести:

- по-перше, орієнтацію на довгострокові та середньострокові цикли інноваційних процесів;

- по-друге, орієнтація на високотехнологічні виробництва;

- по-третє, орієнтація на впровадження інноваційних процесів на підприємствах та доведення їх до кінцевого результату ( із споживанням в нашій країні ) ( , с.45).

Лише мізерна частка підприємств має можливість провадити нові розробки та оновлювати виробничі потужності. Це пояснюється обмеженістю інвестиційних коштів. Інноваційний процес в розвинутих країнах - це те, що поєднує науку, техніку, економіку, підприємництво, управління, охоплює весь комплекс відносин виробництва, обміну, споживання. З усіх інновацій лише 10% закінчується успіхом.

Ефективність проведення інноваційно-інвестиційних процесів на макрорівні залежить від умов макросередовища, а точніше, від інвестиційно-інноваційного клімату країни. У ринковій економіці інвестиційним кліматом називають сукупність політичних, соціально-економічних, фінансових, соціокультурних, організаційно-правових і географічних чинників, властивих тій або іншій країні, залучаючих або відштовхуючих інвесторів. Ранжування країн по індексу інвестиційного клімату або зворотному йому показнику індексу ризику служить узагальнюючим показником інвестиційної привабливості країни, “барометром” для іноземних інвесторів.

В Україні, на жаль, досі відсутня своя система оцінки інвестиційного клімату країни і її окремих регіонів. Іноземні інвестори орієнтуються на оцінки численних консалтінгових фірм, що регулярно відстежують інвестиційний клімат в багатьох країнах світу, в тому числі і в Україні. Однак оцінки інвестиційного клімату, що даються зарубіжними експертами на їх регулярних засіданнях, що проводяться поза Україною і без участі українських експертів, представляються мало достовірними, а можливо, і упередженими. За даними “Сентрал юроніен економік рев’ю” Україна знаходиться на 15-му місці ( з 25 ) серед країн з перехідною економікою за ступенню привабливості. Хоча зараз можна казати про поліпшення ситуації внаслідок недавнього обвалу української економіки і, як результат, повернення уваги іноземних інвесторів до сусідньої, більш стабільної України. Важко визначити в таких дослідженнях долю похибки, тим більше, що деякі наші власні дослідники, аналізуючи стан української економіки приходять до невтішних висновків:

Групи факторів	Поточний стан	Прогноз	на 10 років
		А	Б
1.Політико-правове середовище	2.20	2.30	3.40
2.Економічне середовище	1.90	1.80	3.30
3.Соціально-культурне середовище	2.20	2.10	3.20
4.Ресурси та інфраструктура	2.30	2.00	3.30
Середня оцінка	2.15	2.05	3.30

Таблиця 1. Результати аналізу і пргнозу середовища факторів України за 5-бальною шкалою [ № 3 , с.10].

Оцінки типу А прогнозують погіршення майже усіх факторів (без урахування змін у економіко-політичному середовищі). Але навіть при реалізації комплексу позитивно спрямованих заходів кількісні оцінки покращення положення є незначними (оцінки Б).

Прийняття рішень про розробку і впровадження новацій, про створення СП є функцією конкретних фірм як первинних суб’єктів ринкових відносин. По своїй суті, інвестиційно-інноваційна діяльність носить мікроекономічний характер [№15, с.12]. В результаті цього, державна політика при всьому її вагомому впливі має вторинні риси.

Стан економічної системи визначається слідуючими параметрами:

1) об’єм, склад та структура попиту;

2) об’єм, склад та структура ресурсів, що використовуються;

3) система способів трансформації ресурсів у предмети, вже готові до споживання.

Для забезпечення найефективнішого використання інвестицій в інноваційних процесах слід намагатися досягти максимальної ефективності при проходженні кожного параметру. Основним недоліком нашого інноваційного процесу була відсутність орієнтації на споживича. При створенні СП іноземні партнери можуть допомогти усунути цей недолік. В західній практиці стало звичним потреби споживачів ставити на перше місце. В результаті цього висувається цілий ряд факторів, тенденції яких треба відслідковувати для стабільного зростання фірми:

№ п/п	Детермінанти попиту	Тенденція зміни попиту
I	Внутрішні
1	Відповідність галузевим стандартам	пряма
2	Відповідність тенденціям моди	пряма
3	Висока якість нової продукції	пряма
4	Забезпечення гарантійного і сервісного обслуговування нової продукції	пряма
5	Величина витрат на наукові дослідження	пряма
6	Технічний рівень підприємства-виготівника нової продукції	пряма
7	Швидкість освоєння	пряма
8	Транснаціональний рівень галузі	пряма
9	Ціна	зворотна
10	Авторитет покупця	пряма
11	Сегмент ринку	специфічна
12	Комунікація	пряма
13	Витрати на рекламу	пряма
14	Рівень професійної підготовки кадрів	пряма
II	Зовнішні
1	Стан економіки	пряма
2	Політична обстановка	специфічна
3	Правова база	пряма
4	Екологічна обстановка	зворотна
5	Технічний прогрес	пряма
6	Співвідношення на ринку старої і нової продукції	специфічна
7	Підвищення ефективності роботи споживача	пряма
8	Дієвість реклами	пряма
9	Прибутки споживачів	пряма
10	Наявність замінників	зворотна
11	Невизначеність	зворотна

Таблиця 2. Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на споживацький попит [ №24 , с.231].

2.2.Вибір інвестиційно-інноваційної стратегії діяльності спільних підприємств.

Та сама мета може бути досягнута різними методами і способами. У зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкра­щим. Намагаючися дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефек­тивний і придатний для власного бізнесу.

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро­можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа­рювання [ №36, с. 53 ].

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

• комплексний характер;

• практична спрямованість;

• орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен­ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри­ємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Загальна процедура формування підприємницької стратегіїї подана на малюнку.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля­ду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної" нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

 Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко­ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій :

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра­тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри­ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 3).

Базова стратегія	Показники вибору альтернатив	Можливі стратегічні альтернативи
1.Стратегія виживання (захисна)	1.1.Собівартість продукції 1.2.Мінімальний рівень рентабельності І.З.Частка фірми на ринку 1.4. Чисельність персоналу	1.1.Зміна стратегії маркетингу 1.2.Зміна товарної політики 1.3.Жорстка економія ресурсів 1 4.Удосконалення управ- ління фірмою
2.Стратегія стабілізації (наступаль­но- захисна)	2.1 Дохід від продажу товарів 2.2Дохід на активи фірми 2.3Дохід на акції та облігації 2.4.Швидкість оновлення продукції	2.1.Економія ресурсів 2.2.Ревізія витрат, консоліда­ція, пожвавлення 2.З.Зменшення питомих витрат, відновлення рівня доходу 2.4.Стабілізація и економічної ситуації
3.Стратегія зростання (насту­пальна)	3.1.Обсяг продажу про­дукції 3.2.Величина отримувано­го доходу	3.1.Інтенсифікація ринку 3.2Диверсифікація  власного виробництва З.З.МІжфірмове ділове співробітництво

Таблиця 3 . Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Âèá³ð êîíêðåòíîãî âèäó ñòðàòå㳿 ïî âåëèêîìó ðàõóíêó çä³éñíþºòüñÿ íà îñíîâ³ àíàë³çó ðîçì³ðó ô³ðìè: ìàë³ òà ñåðåäí³ ï³äïðèºìñòâà îáèðàþòü ñòðàòå㳿 îáîðîííîãî õàðàêòåðó ( ñòðàòåã³þ âèæèâàííÿ - ìàë³ ô³ðìè, ñòðàòåã³þ ñòàá³ë³çàö³³ - ñåðåäí³ );

âåëèê³ ô³ðìè ìîæóòü äîçâîëèòè ñîá³ íàñòóïàëüíó ñòðàòåã³þ ( õî÷à, çâ³ñíî, áóâàþòü ³ âèêëþ÷åííÿ ).

Òàêèé ðîçïîä³ë áàçóºòüñÿ íà òîìó, ùî ô³ðìè íåâåëèêèõ ðîçì³ð³â ìàþòü îáìåæåí³ ìàòåð³àëî-òåõí³÷í³, ô³íàíñîâ³ òà ³íø³ âèäè ðåñóðñ³â ³ íå ìàþòü çìîãè ïðîâîäèòè ôóíäàìåíòàëüí³ äîñë³äæåííÿ òà íàóêîâî-òåõí³÷í³ ðîçðîáêè ïàðàëåëüíî ç âèðîáíèöòâîì. Âíàñë³äîê öüîãî, ï³äïðèºìñòâî ìîæå îáèðàòè íàïðÿìîê êîï³þâàííÿ - äîñë³äæåííÿ òîâàð³â, ùî êîðèñòóþòüñÿ ïîïèòîì òà ìàþòü âëàñíó í³øó, âèñîêó ö³íó, ³ îðãàí³çàö³ÿ âèðîáíèöòâà àíàëîã³÷íèõ òîâàð³â, àëå äåøåâøèõ òà íèæ÷î¿ ÿêîñò³.

²íø³ ïîä³áí³ âàð³àíòè ïåðåäáà÷àþòü ñòðàòåã³þ îáìåæåíîãî ðîñòó, ó÷àñòü ó âèðîáíèöòâ³ âåëèêî¿ ô³ðìè òà ôðàí÷àéçèíã ( ìåòîä çä³éñíåííÿ ï³äïðèºìíèöüêî¿ ä³ÿëüíîñò³, çà ÿêîãî äîñòàòíüî ïîòóæíà ô³ðìà äåëåãóº ³íøîìó ï³äïðèºìñòâó ïðàâî âèêîðèñòîâóâàòè ñâîº ³ì’ÿ òà òîâàðíèé çíàê â îáì³í íà çîáîâ’ÿçàííÿ âèãîòîâëÿòè àáî ïðîäàâàòè ¿¿ ïðîäóêö³þ. Çà ïðàâó ä³ÿòè ï³ä òîðã³âåëüíîþ ìàðêîþ òà â³ä ³ìåí³ ô³ðìè-ôðàé÷àéçîäàâöÿ ³íøå ï³äïðèºìñòâî - ôðàé÷àéçîîòðèìóâà÷ ìຠâèïëà÷óâàòè ïåâíèé îáóìîâëåíèé â³äñîòîê ñâîãî äîõîäó ).

Çàõèñíà ñòðàòåã³ÿ ïåðåäáà÷ຠçä³éñíåííÿ íàñòóïíèõ çàõîä³â:

1) у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середови­ща і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; вне­сення необхідних змін в організацію виробництва;

2) у фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажа­но на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

3) у системі управління - перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу. Її практична реалізація майже завж­ди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, гра­ничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві реко­мендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2) пози­тивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обгрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

 

1) cтратегія економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу прода­жу і загальної величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сфор­мулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строиова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази:

à) ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат;

здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програ­ми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

á) консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з обгрун­туванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій пло­щині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та прак­тична реалізація виявлених резервів зростання.

 в) пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати переходу да наступальної статегії діяльності. Це має супроводжуватись завершенням прин­ципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

 

2)cтабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності харак­теризується значними коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме:

1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну.

1) початкова стадія і стратегія зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

- виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

- обсяг прода­жу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких місць” (не узгоджених за спроможніс­тю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення. До визначальних і харак­терних їхніх властивостей належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

- відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

- поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяль­ності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу прода­жу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активі­зацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

 3) стадія і стратегія прискореного зростання супроводжуєть­ся швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових мож­ливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

До того ж, діяльність крупних фірм при виборі даного виду стратегічних дій передбачає проведення інноваційної діяльності. Цей вид діяльності має, в свою чергу, свою особливу стратегію. За ознакою важливості і впливу на ефективність підприємництва стратегія науково-технічної діяльності заслуговує на окрему і детальну характеристику. Передусім зазначимо, що стратегія діяльності у сфері НДДКР охоп­лює чітко визначені складники: технологічне прогнозування (плану­вання); раціоналізація структури за застосовуваними видами; адап­тація управління НДДКР до сучасних вимог; можливі напрямки (ком­поненти) стратегії НДДКР фірми.

1. Технологічне прогнозування має на меті отримання відповід­ними менеджерами фірми нової інформації щодо очікуваних нова­цій технолого-технічного характеру, технологічних проривів у тій або іншій сфері продукування виробів. Прогноз (план) науково-технічно­го розвитку фірми насамперед має концентруватися на такому важли­вому аспекті стратегії НДДКР, як обгрунтований розподіл усіх видів ресурсів між науковими фундаментальними дослідженнями, дослі­дно-конструкторськими розробками і технологічною підготовкою фірми. Треба звернути увагу на галузеву приналежність фірми. Якщо в традиційних галузях економіки витрати на науково-технічну діяльність не перевищують 1—2 % загальних витрат, то у пріоритетних галузях вони можуть ся­гати 6—7 %.  

За деякими даними, рівень галузей з найбільшою економічною віддачею на Україні виглядає наступним чином:

Групи галузей за інвестиційною привабливістю	Перелік галузей промисловості за окремими групами
1. Пріоритетні за рівнем  інвестицій­ної привабливості	1.1. Металургія (кольорова і чорна) 1.2. Обслуговування населення 1.3. Торгівля
2. 3 достатньо високою  інвестицій­ною привабливістю	2.1. Нафтодобувна і газова промис­ловість 2.2. Машинобудування і металообробка 2.3. Цементна промисловість 2.4. Виноробна промисловість
3. 3 середньою інвестиційною привабливістю	3.1. Хімічна і нафтохімічна промис­ловість  3.2. Виробництво збірного залізобетону 3.3. Вовняна промисловість  3.4. Виробництво плодоовочевих кон­сервів 3.5. Масложирова промисловість
4. 3 низькою інвес­тиційною приваб­ливістю	4.1. Вугільна промисловість  4.2. Електроенергетика

Таблиця 4 . Інвестиційна привабливість галузей народного господарства України ( №34 ,с.132).

2. Структура НДДКР є одним з важливих елементів стратегії технічного розвитку фірми. Об'єктами аналізу й обгрунтування ма­ють бути:

по-перше, збалансованість пропорції за обсягом між нау­ково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами;

по-дру­ге, співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному об­сязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій за кордоном з метою технологічного переосна­щення виробництва.

3.Управління НДДКР має бути адекватним реалізації відповід­ної стратегії технічного розвитку фірми. До вимог, що ставляться до системи управління НДДКР на сучасному етапі господарювання, належать: гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності, вміле використання науково-технічного потенціалу, на­явність жорсткого контролю за строками і ефективністю виконання робіт.

Складність розробки подібної стратегії полягає у поєднанні інноваційного процесу з інвестиційним циклом.

Висновки.

Співробітництво у межах спільних підприємств передбачає не тільки залучення капітальних вкладень, матеріально-технічних та фінансових вкладень, але й сучасних форм організації та управління даними капіталами. Переймаючи досвід зарубіжних підприємств, вітчизняні фірми стають на шлях у напрямку до стабілізації. За подібних умов фірма в питаннях управління та координації виробничо-комерційної діяльності може використовувати не лише оперативне, а й стратегічне планування.

Виробітка і реалізація стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Вибір базової стратегії - прерогатива керівництва фірми або самого підприємця; вона реалізується, коли отримано всебічну інформацію щодо реального стану підприємства (фірми).