Рекомендации и предложения

7. Рекомендации и предложения

На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.

Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.

Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной стагнации отрасли.

При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.

Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.

8. Расчет технико-экономических показателей на основе предложенной стратегии

Возьмем в качестве исходных показатели финансовой отчетности за 2000 год. Предположим, что в результате завоевания дополнительной доли рынка выручка предприятия увеличилась на 20%. В то же время за счет включения в номенклатуру новых видов продукции себестоимость единицы продукции уменьшилась на 10%.

Тогда выручка составит 10946´1,2 = 13135,2; а себестоимость 10319´1,2´0,9 = 11144,5. Валовая прибыль будет равна 13135,2-11144,5 = 1990,7; прибыль до налогообложения составит 1990,7-15 = 1975,7. Налог на прибыль в этом случае становится равным 607,4, а прибыль от основной деятельности 1975,7-607,4 = 1356,3.

В таком случае рентабельность продаж можно посчитать как

1990,7´100%/13135,2 = 15,16%.

Рентабельность основной деятельности будет равна

1990,7´100%/11144,5 = 17,86%.

Рентабельность собственного капитала также увеличится и составит

1975,7´100%/113 = 1472,3.

Данные расчеты можно отразить в таблице.

(таблица )

Таким образом, показатели рентабельность значительно улучшились в результате воплощения стратегии в жизнь. Конечно, рассчитанные значения лишь приблизительны и не являются точными результатами применения стратегии, однако они дают четкое представление о целесообразности ее применения.

К сожалению, высокий уровень рентабельности собственного капитала обеспечивается не за счет большого объема выручки, а за счет чрезвычайно малой величины собственного капитала. В результате реализации стратегии может высвободиться прибыль, необходимая для увеличения собственного капитала предприятия.

Список использованной литературы

1. Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 г.

2. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. «Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия». – М.: Финансы и статистика, 2001 г.

3. Балабанов И.Т. «Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта». – М.: Финансы и статистика, 2000 г.