Собственно рисковый бизнес

1. Собственно рисковый бизнес

2. Внутренние рисковые проекты крупных корпораций.

В свою очередь собственно рисковый бизнес делится на два основных вида хозяйствующих субъектов:

Первый вид – независимые малые инновационные фирмы.

Второй вид – предоставляющие им капитал финансовые учреждения.

Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь новейшие достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм могут служить личные сбережения основателя, но их обычно не хватает для реализации имеющихся идей. В таких ситуациях приходится обращаться в одну или несколько специализированных финансовых компаний , готовых предоставить рисковый капитал. Подобных компаний в середине 80-х годов, например, в США существовало более 500.

Специфика рискового предпринимательства заключается прежде всего в том, что средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе, не требуется и обычного при кредитовании обеспечения. Переданные в распоряжение венчурной фирмы ресурсы не подлежат изъятию в течение всего срока действия договора. Возврат вложенных средств и реализация прибыли происходит в момент выхода ценных бумаг фирмы на открытый рынок.

Величина прибыли определяется разностью между курсовой стоимостью принадлежащей рисковому инвестору доли акций фирмы-новатора и суммой вложенных им в проект средств. Эта доля оговаривается в заключенном контракте и может доходить до 80%. По существу, финансовое учреждение становится совладельцем фирмы-новатора, а предоставленные средства - взносом в уставный фонд предприятия, частью собственных средств последнего.

Для российской экономики привлекательно венчурное предпринимательство.

Успехи рискового предпринимательства в разработке научно-технических новшеств заставили отдельные крупные промышленные предприятия Военно-промышленного комплекса (ВПК) Российской Федерации, как и за рубежом, пойти на внутренние рисковые проекты или внутренние венчуры. Они представляют собой небольшое подразделение, организуемое для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемое значительной автономией в рамках крупных корпораций. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников корпорации или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства.

В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.

Внутренний рисковый проект должен служить и изысканию новых рынков. Если проект окажется успешным, подразделение может быть реорганизовано для массового выпуска данного изделия в рамках той же фирмы, продано другой или передано другим подразделениям.

Своеобразной промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих собой объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов.

Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, что примерно в 3 раза выше, чем в целом по экономике США.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков, исходя из двух правил:

1. Каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерсализации продукта.

2. Каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.

Эксплеренты – фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Научно-технические разработки имеют приоритетное значение. Однако, инновационный бизнес не является занятием чистой наукой или изобретательством.

На Западе инновационные фирмы возглавляют инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Механизм такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер увлекается новой идеей, оставляет прежнее место работы. После этого он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

Фирмы-эксплеренты получили название "пионерских". Они работают в "окрестностях" этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции.

Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике.

Фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам.

Малое научно-техническое предпринимательство получает развитие и в России. Инновационные процессы в России требуют всесторонней поддержки, так как главной особенностью современного этапа развития науки, экономики, производства является инновационная направленность.

На территории Российской Федерации существуют около 15 тысяч структур, поддерживающих малый бизнес. Большинство из них создано или работает при содействии бывшего Госкомвуза (вошедшего в Министерство общего и профессионального образования РФ).

Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объединенных в технопарки.

Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства.

Кроме технопарков, существуют бизнес-инкубаторы, имеющие целью реализацию любого, сулящего прибыль проекта. Бизнес-инкубаторы обычно патронирует банк, готовый инвестировать в некоторые проекты инкубатора рисковый капитал.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации не узкий сегмент рынка – это будут фирмы-патиенты.

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты.

Фирмы-виоленты – фирмы с "силовой" стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе, о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность – непременное условие деятельности фирм. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Организационная схема управления фирмами зависит от их особенностей.

Напомним, что организационная схема управления – распределение прав и ответственности.

Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в главе, посвященной управлению персоналом в научно-исследовательских организациях.

Резюме

Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся на : новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

В зависимости от сфер деятельности выделяют инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

Организационными структурами инновационного менеджмента являются научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты.

Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами-патиентами; фирмами-коммутантами.

Вопросы для повторения

В чем различие инноваций и несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах?

Чем отличаются продуктовые инновации от процессовых?

Как распределяются инновации по типу новизны для рынка?

Какие инновации могут быть на входе в предприятие?

Назовите инновации системной структуры предприятия.

Назовите инновации на выходе с предприятия.

Какие направления классификации инноваций в большей мере отражают новизну и инновационные изменения?

В чем состоит сущность циклов Н.Д. Кондратьева?

Дайте классификацию научных организаций по секторам науки и типам организаций.

Какова роль венчурных и эксплерентных фирм в инновационном процессе?

Глава III. Финансово-промышленная группа (ФПГ) как новая организационная структура 3.1. Значение ФПГ и принципы их организации

Примером наиболее ярких организационных структур в экономике России являются финансово-промышленные группы (ФПГ).

Создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки экономики и поддержки тех областей национальной экономики, которые могут способствовать экономическому росту. Эта новая организационная структура объединяет промышленные предприятия, банки, торговые организации. Характерной особенностью финансово-промышленных групп является то, что они функционируют как самостоятельные саморазвивающиеся организации.

Рассмотрим принципы формирования финансово-промышленных групп.

Пусть имеется некая технология производства продукции, осуществление которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного сырья, изготовление конечной продукции). Есть владелец технологии. Для обеспечения конечного результата нужно внедрить технологию в производство.

Возникает задача формирования группы предприятий, связанных в единый технологический цикл (технологическая цепочка – ТЦ).

Цепочку формирует управляющая компания финансово-промышленной группы.

Прежде всего определяют цель функционирования технологической цепочки.

Процедура создания технологической цепочки состоит в следующем:

определение цели (стратегии);

изучение технологии;

подбор предприятий - исполнителей (контрагентов);

построение схемы реализации проекта;

выбор источника финансирования;

подбор руководителя проекта;

контроль результатов.

Для отбора контрагентов необходимо получить и проанализировать информацию о функционировании каждого потенциального участника ФПГ. В состав информации входят:

данные о руководстве контрагента;

номенклатура выпускаемой продукции;

финансовая отчетность за предшествующие четыре квартала;

структура активов и структура пассивов;

состояние оборудования;

длительность технологического цикла выпуска продукции у контрагента, которая может быть использована в рамках ТЦ;

структура цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ;

наличие связей с другими предприятиями.

На основании анализа полученной информации делают предварительные выводы о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества.

Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий технологической ценности (К_ТЦ):

,

где

Р – результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции) (руб.);

З – затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (себестоимость) (руб.);

ДТЦ – длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (дн.)

К_ТЦ характеризует ежедневную эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ.

Для оценки эффективности деятельности предприятий анализируют фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.

Руководитель проекта знакомится с руководством контрагента при проведении предварительных переговоров.

После принятия положительного решения заключается договор об участии контрагента в ТЦ.

Важное значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств.

После детального анализа финансовой отчетности потенциальных участников отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным.

Процесс проектирования ТЦ состоит из нескольких этапов:

1. Проектирование производственной схемы.

2. Составление календарного плана проекта.

3. Проектирование схемы финансовых потоков.

4. Составление организационного плана.

5. Проектирование эффективности ТЦ.

Итоговым документом первого этапа проектирования технологической цепочки является производственная схема, примерный вид которой представлен на рис. 3.1.

Стадия 1

Стадия 2

Стадия N

Стадии 3 - N-1

Рис. 3.1. Примерный вид производственной схемы

Реализация второго этапа заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ, примерный вид которого представлен на рис. 3.2.

Стадия 1	Транспорт	Стадия 2	Транспорт	..........	Транспорт	Стадия N
Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность

Рис. 3.2. Календарный план функционирования ТЦ

Проектирование схемы финансовых потоков необходимо для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса функционирования ТЦ. Примерная схема финансовых потоков показана на рис. 3.3.

Стадия 1	Транспорт	Стадия 2	Транспорт	..........	Транспорт	Стадия N
Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость

Рис. 3.3. Структура схемы финансовых потоков

После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план функционирования технологической цепочки. Организационный план может иметь вид (рис. 3.4).

Стадия 1	Транспорт	Стадия 2	Транспорт	..........	Транспорт	Стадия N
Участник (и)		Участник (и)				Участник (и)
Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность	Длительность
Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость

Рис. 3.4. Примерный вид организационного плана ТЦ

Эффективность проекта оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников.

Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости.

Затраты, осуществляемые участниками проекта подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные.

В литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются методы оценки их эффективности (см., например [ ]).

Остановимся более подробно на вопросах организации технологической цепочки и мотивации участников.

3.2. Организация технологического процесса

Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.

Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть цикла управления. Он заключается в следующем:

согласование организационной схемы;

согласование плана эффективности;

поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ);

подготовка и согласование нормативных документов;

определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;

подписание договоров;

назначение управляющего по цепочке;

получение денежных средств и начало функционирования.

Одним из видов организационной схемы является горизонтальная корпорация.

Такая организация производственного процесса позволяет избежать таких негативных проявлений, как глубоко укоренившаяся бюрократия, которая тянула производство назад и до этого.

В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перерисовывать схему организационной иерархии, которая определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции.

На протяжении нескольких последних лет предпринимались попытки подобных изменений: "управление всеобщим качеством", реинжениринг или редизайн бизнес-процессов. Независимо от того, как это назвать, тенденция состоит в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Концепция горизонтальной корпорации (схема на рис. 3.5) идет дальше, чем предшествующие усилия; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Как минимум, гордостью горизонтальной корпорации должно быть "ядро" менеджеров в таких традиционных ключевых областях, как финансы и людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные в организации должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых продуктов по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, должны быть увязаны с удовлетворением клиентов.

Рис. 3.5. Схематическое представление финансово-промышленной группы

Такой подход — веление будущего. Сегодня невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе завтра может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре финансово-промышленной группы позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности. Когда финансово-промышленная группа идет к горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре, появляется реальная возможность достигнуть лучшей производительности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.

Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.

Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует на клиентах.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы ради горизонтальной структуры — часто очень комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой.

Чтобы разрешить эту проблему, в 1960-1970 годах некоторые компании переходили к структуре, называемой матричной. Эта модель основывалась на определенных проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но такая модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право принимать решения.

Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути.

Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого совершенствования и объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и "разрывы при передаче из рук в руки". Это является общей чертой как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.

Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда.

Основная лидирующая группа — лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты — существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. Они удаляются от повседневной деятельности, которая реализуется самоуправляемыми командами.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в процессе элементами.

Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если корпорация имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере формальная функциональная структура, но люди, вероятно, будут достаточно свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, карьерного пути, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное — взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из службы маркетинга и финансовой службы стали разговаривать, а не кидаться друг в друга камнями раз в несколько дней.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций — гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В крупных российских компаниях, как правило, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче — имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы. При этом, однако, наиболее перспективным из числа непрошедших нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.

Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений — максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность.

Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации. Может и должна быть централизована служба качества — в комплексы ее не отдали.

Таким образом организация работы финансово-промышленной группы по принципу горизонтальной корпорации имеет некоторые преимущества в условиях переходной экономики.

Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗ_Кi) в затратах финансово-промышленной группы. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат ФПГ – это стоимость совокупных активов финансово-промышленной группы.

 , (3.1)

где

З_Кi – затраты i-той команды;

З_ФПГ – затраты финансово-промышленной группы.

2. Вычисляется доля каждой команды (ДП_Кi) в совокупной чистой прибыли финансово-промышленной группы:

 , (3.2)

где

П_Кi – чистая прибыль i-той команды;

П_ФПГ – чистая прибыль финансово-промышленной группы.

3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (К_Кi) для каждой команды:

 . (3.3)