Отграничение системы от среды ("перечисление" элементов системы)

1.1. Отграничение системы от среды ("перечисление" элементов системы).

Подэтап может выполняться с применением метода "мозговой атаки", а в реальных условиях - методов типа комиссий, семинаров или других форм коллективного обсуждения, в результате которого определяется некоторый перечень элементов будущей системы. B состав таких комиссий должны входить разработчики и будущие пользователи АИС.

1.2. Объединение элементов в группы.

Сложную реальную разви­вающуюся систему невозможно "перечислить" полностью. Следует набрав некоторое множество элементов, попытаться объединить их в группы, найти меры сходства, "близости" и предложить способ их объединения.

Этот подэтап можно трактовать как образование из эле­ментов исходного множества некоторых подмножеств путем перехода от перечисления сходных по какому-то признаку элементов к названию характеристического свойства этого подмножества. В ре­зультате в приводимом примере могут быть образованы подмно­жества элементов по соответствующим видам обеспечения.

1.3. Формирование из элементов подмножеств новых множеств, состоящих из "пар", "троек", "п-ок" элементов исходных подмно­жеств.

Что можно делать с полученным новыми множествами "пар" и "троек”? Иногда в задачах моделирования на этом этапе можно по­лучить новый результат, который подсказывает путь дальнейшего анализа

1.4. Содержательный анализ полученных результатов и поиск новых путей развития модели.

Для проведения содержательного анализа следует возвратиться к системным представлениям и использовать структуризацию в форме иерархи­ческой структуры.

Такое представление помогает распределить работу между соответствующими специалистами, а затем найти дальнейший путь развития модели на основе содержательного ана­лиза сути полученных "пар" и "троек" с точки зрения обеспечения наиболее эффективной реализации задач, поставленных перед системой.

1.5. Разработка языка моделирования.

Данный этап можно представить следующим образом:

- разработка словаря языка моделирования;

- разработка грамматики (или нескольких грамматик, что зави­сит от числа уровней модели и различии правил).

Этап 2. Оценка модели и выбор наилучшего варианта.

2.1. Выбор способа оценки моделей.

2.2. Выбор критериев оценки моделей.

Могут быть приняты такие оценки, как оперативность (время), достоверность (вероятность сбоя при передаче информации, ошибок при ее обработке), тру­доемкость, затраты на внедрение, эксплуатационные расходы, сроки внедрения, ско­рость заполнения форм или ввода информации.

2.3. Оценка моделей.

Способ оценки модели на уровне вариантов экспертный; для экспертного оценивания могут быть выделены сферы компетентности и привлечены соответствующие специалис­ты, знающие особенности конкретных технических средств; кроме того, могут быть прове­дены эксперименты.

2.4. Выбор наилучшего варианта.

В реальных условиях не обязательно проходить все подэтапы. Во-первых, существует множество разнообразных готовых программ. Во-вторых, наработан большой опыт в организации информационных систем, поэтому, используя его можно создавать системы по аналогии.

Если рассматривать систему информации, как сеть информационных потоков, её можно условно разделить на три основные части: финансовая информация, маркетинговая и внутренняя информация.

Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, кото­рые могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.

Для построения системы финансовой информации необходима следующая информация:

Финансовое положение предприятия на каждый день — информация, необходимая для управления: остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженности, средства в товарных запасах, финансовые показатели — оборачивае­мость капитала, ликвидности.

Для определения реальной эффективности деятельности подразделений - отнесение затрат по месту их воз­никновения. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с прибыльностью подразделений, т.к. поступ­ление средств идет в основном через службу сбыта, одна­ко знание структуры затрат позволяет их оптимизиро­вать. Иногда впервые выполняемая "привязка" дает не­ожиданную для руководства картину, обнаруживает по­ложение дел, далекое от ожидаемого.

Здесь важна не только точность, продоставляемых данных, но и скорость их получения в случае необходимости. Возможен компромисс между точностью данных и ско­ростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздейст­вия на ту же неделю.

Кроме того, необходимо определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка инфор­мации невозможна без применения автоматизации и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением балан­са. При наличии финансово-экономической службы подготов­ка может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения — финансовый директор; разнесение затрат — экономист; ввод данных — бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использо­вать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухучета значительно отличаются от принципов по­становки управленческой финансовой информации и проти­воречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе рас­пределено горизонтально, между основными подразделения­ми. (Приложение схема 1.)

Маркетинговая информация.

Информация об участниках рынка — поставщиках, покупателях и конкурентах — в томили ином объеме используется предприятием всегда. Даже при, отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее вос­требованной является информация о конкурентах и поставщи­ках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анали­зируется информация о покупателях.

Полная система маркетинговой информации включает в се­бя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие).

Построение стратегий в большой степени осно­вано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на пред­приятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоян­но выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупа­телей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация пере­дается "выше", где уже менеджер фильтрует ее и ненужную от­сеивает. Далее очень изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где снова отсеивается информа­ция, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятия попадает дистиллированный информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы. Такая система построения называется Вертикальной (Приложение схема 2.).

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикаль­ной организации информационных потоков очень мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, выходящих за их компетенцию. Нако­пления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система (Приложение схема 3.) предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Преимущества горизонтальной системы: более полное ис­пользование информации и сокращение сроков принятия ре­шений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно реша­ют, кому и какая информация может потребоваться; адекват­ная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе явля­ется факультативной нагрузкой, так и для заинтересованной службы не обязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационно­го обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система (Приложение схема 4.) предусматри­вает организацию информационного центра, в который ин­формация стекается в полном объеме и где накапливается. Пассивный информационный центр строится на базе ком­пьютерной автоматизированной системы, в которую информа­ция постоянно заносится и из которой распределяется по за­просам соответствующих служб. Главный недостаток пассив­ного центра — отсутствие обратной связи и стимулировании использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.

Активная централизованная информационная система вы­полняет также функцию маркетинга: контролирует, анализи­рует и распределяет информацию. Процедура информацион­ного обмена регламентируется. Информация используется наиболее полно и эффективно. Накопление информации су­щественно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость ее эксплуатации.

Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сег­ментом рынка, достаточна вертикальная информационная си­стема. Если персонал предприятия образует сплоченную ко­манду, может быть достаточно эффективна горизонтальная си­стема. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющему диверсифика­цию или другую стратегию интенсивного развития.

Обязанности по определению объема, качества и периодич­ности сбора информации возлагаются на подразделение мар­кетинга (если оно существует на предприятии) или на высшее руководство. Контроль использования информации произво­дится службами маркетинга или сбыта. Построение информа­ционной системы в наибольшей степени есть функция маркетинга и при отсутствии последней на предприятии должно выполняться руководством предприятия.

Внутренняя информация.

Организации внутренней инфор­мации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем система распространения внутренней информации в значительной сте­пени влияет на качество взаимодействия между подразделени­ями предприятия, способствует или препятствует развитию предприятия.

Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации "вниз") и доведение до руко­водства соответствующих уровней претензий и предложений по совершенствованию технологий взаимодействия структур (т.е. прохождение информации "вверх").

Прохождение информации "вниз" удобно организовать че­рез проведение регулярных совещаний и "оперативок" на уровне руководителей подразделений и в подразделениях. На "оперативках" формулируются задания для персонала, разъяс­няется, какие именно проблемы будут решаться и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую от­дачу от работников, во-первых, потому что исключается воз­можность ошибки из-за неверно понятого задания и, во-вто­рых, потому что формируется мотивация — повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев, предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к., во-первых, при желании информация все равно будет получена конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях стратегии и тактике предприятия способно принести большее вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации "вверх" (по сути — обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии и соответственно эффективно решать их. Частично обратную связь обеспечива­ют "оперативки" и совещания, на которых персоналом выска­зываются предложения. Возможно ее стимулирование введе­нием приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Реально прохождение информации "вверх" стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала прини­маются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, ес­ли предусмотрено материальное или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функциони­рует и обеспечивает всю полноту информации. Если же пред­ложения откладываются "под сукно", их число быстро умень­шается до минимума и для восстановления системы приходит­ся прилагать значительные усилия.

При организации системы внутренней информации необходимо рассмотреть такие вопросы как делегирование полномочий. Вывод всей полноты информа­ции на высший уровень руководства нецелесообразен. Таким образом, решения по предложениям персонала должны принимать­ся на соответствующих уровнях, то есть, если менеджер компетен­тен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу, если проблема выявлена на уровне взаи­модействия подразделений, решение по ней принимается ру­ководителями подразделений

Содержание.

Введение.

Теоретическая часть.

Понятие информации. Особенности информации как ресурса;

её классификация.

История развития Автоматизированных Информационных Систем.

Оценка эффективности информационных ресурсов.

Этапы проектирования структуры информационной системы.

Практический пример.

Приложение.

Список использованной литературы.

Список использованной литературы.

Волкова, Денисов «Основы теории систем и системного анализа». С-Пб.: Издательство СПбГТУ, 2000г.

Гольц Г. «Рабочие станции и информационные сети». М.: Машиностроение, 1998г.

Исаенко А.Н. «Маркетинговое консультирование» М.: Дело, 1997г.

Руководство предприятием

Прирост всего капитала за

Высший уровень любой период времени.

Эффективность работы всего

капитала .

Руководители подразделений

Уровень Эффективность работы

п

Менеджеры

одразделений капитала соответствующего

подразделения.

Схема 1. Управленческая финансовая информация.

Высшее руководство

Руководитель сбыта

Подразделения предприятия

Менеджер

Агент

Схема 2. Вертикальная система информации.

Высшее руководство

Подразделения предприятия

Руководитель сбыта

Менеджер

Агент

Схема 3. Горизонтальная система информации.

Высшее руководство

Руководитель сбыта

Менеджер

Агент

Подразделения предприятия

Схема 4. Централизованная информационная система.

Министерство Общего и Профессионального Образования Российской Федерации.

Высшая Административная Школа при Правительстве Санкт-Петербурга.

Факультет Менеджмента.

Курсовая работа по дисциплине Исследование Систем Управления на тему: «Исследование информационной системы предприятия».

Выполнил: студентка 251 гр. Ф/м

Домнина Ю. М.

Проверил:

Санкт-Петербург 2