Контроль и оценка деятельности служащих

Содержание:

Введение.................................................................................................................................................................................... 3

Теоретические основы систем контроля и оценки........................................................................ 5

Сущность и место контроля в процессе управления............................................................................................ 5

Необходимость контроля.................................................................................................................................................. 5

Особенности контроля....................................................................................................................................................... 7

Место контроля в функциях управления........................................................................................................................ 9

Процесс контроля.............................................................................................................................................................. 10

Анализ функций контроля................................................................................................................................................ 12

Проблемы контроля........................................................................................................................................................... 13

Методы контроля................................................................................................................................................................ 13

По объему............................................................................................................................................................................. 13

По периодичности............................................................................................................................................................. 14

По принципу исключения.................................................................................................................................................. 15

По уровню управления....................................................................................................................................................... 15

Бюджетирование............................................................................................................................................................... 16

По времени проведения контроля.................................................................................................................................. 16

Самонастраивающиеся системы.................................................................................................................................. 17

Оценка труда служащих.................................................................................................................................................. 18

Анализ практических данных............................................................................................................................ 21

Система контроля интервьюеров................................................................................................................................. 21

Система контроля сотрудников отдела маркетинга......................................................................................... 21

Контроль и оценка служащих ТФ ОМС..................................................................................................................... 21

Документооборот ТФ ОМС Воронежской области................................................................................................ 22

Новые подходы к контролю и оценке служащих........................................................................... 25

Система сетевого контроля и оценки эффективности труда........................................................................ 25

Система контроля и оценки труда агентов............................................................................................................ 27

Заключение.......................................................................................................................................................................... 29

Используемая литература..................................................................................................................................... 30

Введение

Для нормальной работы современного предприятия огромное значение имеет деятельность функциональных подразделений, эффективность которых в первую очередь зависит от уровня производительности труда служащих данных структур.

На повышение эффективности труда как работников организации вообще, так и особенно функциональных сотрудников, не в последнюю очередь влияет применяемая система наказаний и поощрений. Но для практического применения данной системы и ее последующего адекватного восприятия всеми сотрудниками организации необходимо наладить систему объективной оценки деятельности работников.

Таким образом, можно утверждать, что системы контроля и оценки являются инструментом, непосредственно влияющим на эффективность деятельности сотрудников организации.

Сложность практического построения данных систем состоит в следующем:

на сегодняшний день отсутствуют унифицированные системы контроля и оценки результативности труда служащих;

адаптирование стандартных систем контроля и оценки к конкретным условиям труда требует огромных затрат времени со стороны управляющего звена предприятия;

при становлении системы контроля возникают сложности с определением масштабов, а последующее расширение или сужение сферы контроля зачастую становится невозможным;

при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что делает систему контроля неэффективной.

В соответствии с поставленной выше проблемой целью настоящей работы является анализ действующих в организациях систем контроля и оценки деятельности работников, а также определение принципов функционирования оптимальной системы. Причем, основным условием любой разрабатываемой на основе предложенных принципов системы является комплексное решение проблем контроля и оценки, система должна быть максимально гибкой, а затраты времени на ее эксплуатацию руководящим составом – минимальными.

Перед исследованием был поставлен ряд задач:

1) описать существующие теоретические системы планирования, контроля и оценки;

2) описать действующие на воронежских предприятиях системы планирования и контроля в срезе их функционального влияния на оценку деятельности работников;

3) определить соответствие методов контроля системам планирования и учета;

4) описать систему оценки, выделить основные этапы и определить их взаимосвязь;

5) проанализировать объективность оценочных методов;

6) выделить "узкие места" в системе контроля и оценки;

7) определить связь оценки, результата и поощрения (наказания);

8) разработать принципы оптимизации системы контроля и оценки.

Для проведения исследования, решающего поставленные задачи, в качестве объекта были выбраны следующие организации г. Воронеж: ОАО "Промтекстиль", ОАО "Холод", ТФ ОМС РФ, "Центр социологический исследований при Ассоциации "Мегаполис".

Учитывая то, что наиболее явно указанные выше проблемы проявляются именно в среде функциональных подразделений, предметом исследования выступают служащие данных предприятий – все уровни управления, специалисты и технические исполнители.

В качестве методов исследования использовались наблюдение за деятельностью работников, интервью со служащими и анализ существующей документации и литературы по контролю и оценке деятельности служащих. Особое место отводится анализу докментооборота как одному из проявлений результата деятельности сотрудников функциональных подразделений.

Теоретические основы систем контроля и оценки Сущность и место контроля в процессе управления Необходимость контроля

Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным" [7, с. 390]. Доказательством этого может служить пример, приведенный в книге А. Мескона и Ф. Хедоури "Основы менеджмента" [7, с. 392].

"…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс[1] создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…

…Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны."

Этот пример, как и жизненный опыт, показывает, что необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

- для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, основан на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся корректировке факторов. Так, если на конечный результат в большей степени оказывают влияния внешние, несвязанные с организацией и независящие от личных способностей работников, факторы, то для адекватной оценки должен быть рассмотрен непосредственно сам процесс трудовой деятельности работников, а не его конечный результат. Но данный подход связан с наличием определенных трудностей, о которых речь пойдет дальше.

- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу.

- для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь.

- для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в результате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Так, при постановке задач в одной из консультационных фирм, ее руководитель ставил задачи сотрудникам, а, в силу своей некомпетентности в некоторых вопросах, право контроля работ было переложено на заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной информации о реальных сроках проведения работ и степени компетентности каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей силы (сотрудникам довались задания, с которыми они не могли справиться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от повторения этих ошибок.

Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:

недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);

недостатки организации и организационной культуры;

недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);

недостатки мотивации;

изменение внешних условий (недостатки планирования).

Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.

"Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем." [3, с. 102]

Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль.

Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

"В процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это:

что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);

кто будет осуществлять контроль;

периодичность контроля;

носитель контрольных результатов;

методы контроля." [3, с. 104]

Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:

- показать цели работы и поставить задачи;

- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;

- сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;

- обеспечить коммуникации.

Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать действия организации для достижения поставленных целей.

Особенности контроля