Завершение конфликта – некоторые действия сторон, уменьшающие интенсивность противостояния

5.   Завершение конфликта – некоторые действия сторон, уменьшающие интенсивность противостояния

 

При управлении вводятся понятия «Цена конфликта» и «Цена выхода из конфликта»

Цена конфликта (Цк) для каждой из конфликтующих сторон складывается из трех величин: 1) затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность (Э), ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны (Д) и потери, связанные с общим ухудшением ситуации (С):

Цк = Э + Д + С,

 где Э – затраты энергии, Д – ущерб, наносимый враждебными действиями, С- потери сторон, связанные с ухудшением работы системы, несогласованности действий

Цена выхода из конфликта (Цвк) – разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта (утрата каких-то приобретений, статуса, перспектив, затраты на нахождение новых возможностей, уступки другой стороне) и приобретениями (П), которые даст выход (освобождение сил для продуктивной деятельности, открытие новых возможностей и т.п.) :

Цвк = У – П

Где У – утраты, П – приобретения

Если П > У, то результат очевиден. Однако приобретения часто представляются неясными и гипотетическими, что значительно снижает их субъективную оценку, тогда как утраты зримы и поэтому оцениваются высоко.

Если Цк < Цвк, то цена разрешения конфликта слишком дорога, имеет смысл продолжить противостояние; если Цк > Цвк, то «дешевле» прекратить конфликт, чем расходовать средства на его продолжение.

Пример см. J. Martin Corbett. Critical Cases in Organizational Behaviour стр.129 - Конфликт в фармацевтической фирме

Конфликты в организациях

При всем разнообразии причин конфликтов обычно выделяют так называемую структурную составляющую (соперничество за ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, несогласованность действий из-за плохой организации работ и т.д.) – связанную с объективно существующими условиями, и субъективную составляющую, обусловленную различием в представлениях и ценностях, конфликты из-за борьбы за влияние и статус (значимость), различие в манере поведения и жизненном опыте, обусловленные неудовлетворительной коммуникацией

Даже в организациях с самым эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и обязательны, и даже желательны. Конфликты могут быть функциональными, т.е. вести к повышению эффективности организации, и дисфункциональными, т.е. уменьшать ее эффективность.

Функциональные последствия конфликта

1.   Если проблема решена так, что это устраивает все стороны. То люди чувствуют свою причастность к решению; это уменьшает враждебность и располагает к сотрудничеству.

2.   Положительный опыт разрешения конфликта настраивает на сотрудничество и в будущих конфликтных ситуациях

3.   Более открыто будут высказываться разнообразные мнения, что положительно влияет на качество вырабатываемых решений.

4.   Симптомы неблагополучия отделяются от причин и разрабатываются объективные критерии оценки предлагаемых решений.

5.   Члены группы могут проработать возможные проблемы еще до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта

1.   Представление о другой стороне как о враге, о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.

2.   Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

3.   Повышение уровня враждебности по мере сворачивания взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

4.   Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

5.   Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

6.   Меньшая степень сотрудничества в будущем

7.   Сильная преданность своей группе и повышение непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

Конфликты справедливости

Справедливость – понятие морального сознания, характеризующее такое положение вещей, которое рассматривается как должное, соответствующее определенному пониманию человека и его прав. Смысл, вкладываемый людьми в понятие справедливости, кажется им чем-то само собой разумеющимся. В этом смысле понятие справедливости выступает как один из принципов морального обоснования своей позиции участниками конфликта. При этом невозможно отличить, является ли это целью самой по себе или средством для достижения других целей. Во всяком случае, ощущение несправедливости становится основанием как для возникновения конфликта, так и для продолжения конфронтации. Наиболее подробно исследована проблема несправедливости применительно к решению задач распределения. Предметом распределения может быть что угодно. Выделяют следующие группы распределяемых в межличностных столкновениях ресурсов: любовь, статус, информация, деньги, материальные блага и услуги. (Дойч – цит по Гришиной). Несправедливость может иметь несколько оснований:

1.   Несправедливость, связанная с характером распределяемого блага (или ущерба). Например, принимается во внимание то, что не соответствует природе распределяемого («заслуги» учитываются при предоставлении мед. помощи, или услуги оказываются некачественными.

2.   Несправедливость, связанная с ролями, вовлеченными в процесс распределения ( функции по распределению выполняют неквалифицированные или заинтересованные лица).

3.   Несправедливость в отношении стиля и времени распределения. Процедура может носить закрытый или тайный характер, что подрывает доверие к ней. Или признание/наказание слишком отделено во времени от самого события, что тоже вызывает ощущение несправедливости.

4.   Несправедливость, связанная с ценностями, лежащими в основании распределения

5.   Несправедливость, связанная с правилами, например, при определении потребностей или заслуг (как их определять?).

6.   Несправедливость, связанная с измерительными процедурами, т.к. есть много случаев, несопоставимых по сложности, которые несправедливо приравнивать друг к другу.

7.   Несправедливость, связанная с процедурами принятия решений. Речь идет не о характере решения, а о способе его принятия ( даже если человек удовлетворен результатом, он может быть недоволен тем, что был отстранен от участия в выработке решения).

Исследования показали, что именно последний тип несправедливости является наиболее важным. Если сами процедуры принятия решения воспринимаются как незаконные, то и все остальное – принципы, правила, конкретные примеры распределения – ставится под сомнение. Участие в принятии решений является важнейшим средством их легитимизации, люди более склонны выполнять их.

Конфликты в связи с проведением инноваций – организационное сопротивление изменениям. Организационные изменения (инновации) – объективное условие выживания организации, но их внедрение часто сопряжено с сопротивлением работников, что выражается в возникновении особого рода конфликтов. Организационное сопротивление может проявляться в разных формах, но в любом случае оно связано с причинами психологического характера. Сотрудники не чувствуют себя в безопасности, возникают разного рода страхи, связанные как с неопределенностью ситуации, недостатком информации, так и с опасением ухудшения своего положения из-за предстоящих изменений. Без разрешения такого рода конфликтов внедрение инноваций невозможно, так что в настоящее время разработаны методы, позволяющие решать эту проблему.

Управление конфликтом

Для управления конфликтом используются как структурные, так и психологические методы.

Структурные методы –

-      разъяснение требований к работе

-      внедрение координационных и интеграционных механизмов

-      введение общеорганизационных комплексных целей

-      стимулирование конструктивного поведения (исключение такого положения, когда система вознаграждения поощряет неконструктивное поведение отдельных лиц или групп)

Психологические методы –

Основываются на использовании разных стилей поведения в конфликте. Разные стратегии поведения в конфликтных ситуациях основаны на том, что стороны в различной мере проявляют настойчивость в достижении своих целей и внимание к интересам другой стороны, готовность идти навстречу . По этим двум параметрам выделяют 5 стилей поведения, которые отражены на схеме:

Настойчивость в достижении своих целей	Конкуренция		Сотрудничество
		Компромисс
	Избегание		Приспособление
	Степень учета чужих интересов

Наилучший стиль – сотрудничество, методом разрешения конфликтов являются ПЕРЕГОВОРЫ – см. следующую тему

Наделение властью в организации – как избежать крайностей автократии и анархии – партисипативный (participate – участвовать) стиль управления, привлечение работников к выработке решения.

Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Итак, поскольку конфликты в организации могут иметь разные причины, т.е. могут быть связаны с особенностями индивидуального поведения сотрудников, общей организационной культурой и существующими нормами поведения, ошибками в организации и управлении работами, несовершенством организационной структуры, то и для профилактики (предотвращения возникновения) конфликтов необходимо критически рассматривать все эти направления.

При благоприятной обстановке в организации конфликтные ситуации разрешаются путем переговоров.

Для продуктивных переговоров главное требование – взаимное уважение участников, использование подхода «принципиальных переговоров», соблюдение принципа паритета – равенства участников , равные возможности влияния на процесс переговоров и отсутствие двойных стандартов.

 Тема 2.8. Переговоры как средство разрешения конфликта

Литература:

1.   Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 1999

2.   Фишер Р, Юри У.. Путь к согласию, или переговоры без поражения. – М.: Наука, 1990

3.   Фишер Р., Браун С. Путь к совместному успеху: Как построить взаимоотношения в процессе переговоров: Пер. с англ. - СПб.: Гуманитар. агентство "Акад. проект", 1997. - 248 с. - (Гарвард. проект переговоров).

4.   Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам: Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996. - 230 с. - (Сер. "Бизнес: просто о сложном").

5.   Юри У.. Как избежать отказа. – М.: Довгань, 1998.

Предлагаемая концепция переговоров основана на сочетании юридического, правового подхода к переговорам с углубленным изучением личностного фактора. Это позволяет учитывать не только внешнюю организационную сторону процесса, но и систему взаимодействия личностей, разных их типов, поставленных в разные обстоятельства.

1.   Что такое переговоры

-      средство получить от других людей то, что вы хотите

-      процесс достижения согласия, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противоположные интересы

2.   Переговоры в конфликтных ситуациях. Переговорные стили.

В конфликтной ситуации вести переговоры сложнее, чем в нормальной, неконфликтной обстановке. Приходится иметь дело с партнером, который занимает позицию, противоположную вашей, и настроен на сопротивление. Одна из главных задач – это сопротивление преодолеть. Как ни странно, конфликтанты часто сами плохо знают, чего они желают, и возможно ли в принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений противоположной стороны встречается еще чаще.

Прежде чем начинать переговоры, следует составить себе ясное представление о том, чего хотите и на что можете рассчитывать вы, и чего хочет и на что может рассчитывать ваш оппонент. В зависимости от того, как вы определите ваши и вашего оппонента намерения и оцените возможности их осуществления. Вы можете выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения переговоров.

Наиболее популярная концепция, описывающая поведение в условиях конфликта, выделяет пять основных стратегий человеческого поведения:

1.   избегание

2.   соперничество

3.   приспособление

4.   компромисс

5.   сотрудничество

Эти стратегии могут быть проиллюстрированы следующей схемой:

Соперничество (жесткий стиль)		Сотрудничество (сотруднический стиль)
	Компромисс (торговый стиль)
Избегание		Приспособление (мягкий стиль)

Оси координат данной схемы имеют следующий смысл. Оси У соответствует степень настойчивости в удовлетворении своих интересов, оси Х – степень готовности пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов. В начале координат находится нулевая точка, в которой не происходит удовлетворения ничьих интересов – стратегия ухода; человек делает вид, что конфликтной ситуации не существует и не предпринимает шагов по ее раз решению.

Ни одна из приведенных стратегий не может быть признана однозначно плохой или хорошей. В то же время именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии между людьми.

Опираясь на приведенную схему, можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации: жесткий, мягкий, торговый и сотруднический.

1.   Жесткий стиль соответствует стратегии соперничества, он предполагает настаивание на своих требованиях. Оказание давления на оппонента, игнорирование его интересов. Ожидаемый результат при этом выражается формулой «выигрыш – проигрыш». Главная опасность такого стиля – в том, что если оппонент будет придерживаться такого же стиля, то результат, скорее всего будет «проигрыш – проигрыш».

2.   Мягкий стиль соответствует стратегии приспособления и предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом важнее, чем отстаивание занятой вами позиции. Вы проявляете уступчивость, идя навстречу пожеланиям другой стороны. Ожидаемый результат переговоров выражается формулой «проигрыш – выигрыш», но если другая сторона займет ту же позицию, то возможен вариант «выигрыш – выигрыш».

3.   Торговый стиль соответствует стратегии компромисса и предполагает, что вы идете навстречу интересам другой стороны, выторговывая у него взамен уступки в вашу пользу. Результат переговоров может быть совершенно различным, от «выигрыш - выигрыш» до «проигрыш – проигрыш», в зависимости от того, как много уступок сделала каждая их сторон и насколько они были значимы.

4.   Сотруднический стиль – соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои интересы, так и интересы оппонента. Результат, на который вы рассчитываете - «выигрыш - выигрыш»

3.   Приемы ведения переговоров с использованием жесткого, мягкого и торгового стиля.

1.   Жесткий стиль. Вести переговоры в жестком стиле имеет смысл только тогда, когда вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом и уверены, что в балансе сил вы имеете над ним перевес. Обычно используются две тактики: ультимативная (приемы выбора из двух зол, оттягивания решения до крайнего обострения положения другой стороны, иллюзия безвыходного положения) и выжимания уступок. Для выжимания уступок используются позиционное давление (отказ от вступления в переговоры, требование предварительных уступок как условие продолжения переговоров, мнимая недостаточность полномочий и последующие дополнительные требования, ссылка на мнимое противодействие внешних сил) и психологическое давление (принижение оппонента, запутывание, обвинение в тайных намерениях, искусственное затягивание переговоров. Уловка «последнего требования». Противодействие включает умение распознать примененные приемы и противостоять им. Для этого требуется: «держать удар», нейтрализовывать манипулятивные приемы и уловки, обращать давление противника против его самого (психологическое айкидо)

2.   Мягкий стиль. Ведя переговоры в таком стиле вы должны быть готовы отказаться от своей позиции, при этом ваш выигрыш – улучшение отношений. Рекомендуется использовать в следующих случаях: когда отношения важнее, чем интересы, которые вы хотели бы удовлетворить; вас не особенно волнуют проблемы, по которым возникли разногласия; вы понимаете, что правда не на вашей стороне; мало шансов победить в конфликте. Суть переговоров в мягком стиле не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за разногласий.

·     Уступки – не самоцель, а средство. Они могут состоять не только в отказе от каких-то требований, но и в том, что вы прощаете ему какие-то оплошности в надежде на то, что это не повторится.

·     Это может выражаться в самокритике, признании своих ошибок, подчеркивании правоты партнера, чтобы помочь ему «спасти лицо»

·     Учет чувств и эмоционального состояния собеседника предполагает, что надо дать собеседнику возможность выговориться, исполнив роль поглотителя «словесных стрел»

·     Методика улаживания инцидента: описание того, что произошло, выражение вашего отношения к этому инциденту, предложение более приемлемого варианта, вознаграждение – что партнер от этого выиграет.

·     Мягкое критическое замечание: похвала, суть ошибки, причины и желательные действия