Лекции по управлению персоналом

1.   Роль управления человеческими ресурсами, управления персоналом в управлении предприятием или фирмой в целом.

2.   Объекты, субъекты управления и особенности человеческих ресурсов как объектов управления.

3.   Современные тенденции в управлении персоналом.

4.   Основные задачи и этапы управления трудовыми ресурсами. Функции менеджера в системе управления трудовыми ресурсами.

1. Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

Основными составляющими удовлетворенности являются:

1.    Материальная заинтересованность (зарплата, соц.сфера).

2.    Условия труда (эргономика, устройство рабочего места).

3.    Перспективность, карьера.

4.    Заинтересованность в работе.

 

Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом – условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы – конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Конкурентоспособность товара характеризуется:

1). Качеством. Персонал:

 

2) Обновлением. Персонал:

3) Ценой. Персонал:

4) Производительностью.

 Персонал:

2. Науки о труде и персонале и научные направления, формирующиеся в рамках развития этих наук.

Наука	Научное направление
1) физиология труда;	1) производительность и эффективность;
2) психология труда;	2) потенциал человека;
3) эргономика;	3) условия труда;
4) безопасность труда;	4) проектирование трудовых ресурсов;
5) организация труда;	5) планирование численности персонала;
6) нормирование труда;	6) отбор, обучение, адаптация персонала;
7) экономика труда;	7) мотивация;
8) социология труда;	8) материальное вознаграждение, оплата труда;
9) управление персоналом;	9) взаимоотношения в трудовом коллективе;
10) трудовое право	10) рынок труда и управления занятостью;
	11) организация управления персоналом (чисто кадровые вопросы).

3. Корпоративная культура и социо-техническое конструирование это современные тенденции в управлении персоналом.

Социо-техническая система характеризуется с одной стороны социальной подсистемой (всем тем, что необходимо для обеспечения нормального труда работников), и технической подсистемой:

-      финансовые ресурсы;

-      технологии;

-      основные и оборотные средства;

-      природные ресурсы.

Основные отличия социо-технического подхода:

1)    В рамках этих систем формируются самоуправляющиеся команды (мобильные группы);

2)    Имеет место дублирование функций в подразделениях, но при этом не возникают барьеры. В традиционной системе управления основными структурными элементами являются обособленные отделы, и в этом случае между отделами нет дублирования функций.

3)    Использование универсальной квалификации работников при выполнении задания, группа несет ответственность за весь участок работы. В традиционной системе используются принципы узкой специализации при организации рабочих мест, ответственность за одну операцию.

4)    В социо-технической системе существуют возможности использования оборудования, сложной техники, повышается отдача от инвестиций. В традиционной системе профессиональная подготовка носит индивидуальный характер, отдача инвестиций недостаточна из-за низкой квалификации.

5)    В социо-технической системе выбор и оценка кадров при приеме на работу идет на конкурсной основе, оплата труда также на конкурсной основе. Ликвидация барьеров между различными категориями персонала в коллективе, как правило создает благоприятный климат. В традиционной системе прем на работу осуществляется простым приемом, оплата труда по традиционным системам, символы иерархии сводятся к подчинению одних работников другим.

Корпоративная культура – современная тенденция, это микрокультура, присущая данной фирме. Это индивидуальность фирмы, воплощенная в ситуации внутри фирмы с точки зрения межличностных отношений.

 Основное направление формирования корпоративной культуры - ориентация фирмы как на высокие производственные характеристики, так и на высокие нравственно-этические ценности. Большое влияние в западных фирмах придается формированию нравственного персонала. Внимательное отношение к персоналу, формирование у персонала признаков, придающих имидж фирме, сглаживание разницы между рабочим и управляющим, социальная адаптация. Культура зависит от умелого, эффективного управления персоналом.

 

4. Функции и задачи менеджера по персоналу:

1)    Планирование потребности в персонале, при этом потребность планируется как по общей численности, так и по категориям (специальностям) на основе методики оценки затрат по трудоемкости и плановым показателям. Можно планировать и по другим показателям, например, по прибыли до уплаты налогов.

2)    Вербовка или набор персонала. Разрабатывается специальная программа, в которой выбирается наиболее эффективный способ вербовки и осуществляется анализ кандидатур.

3)    Отбор.

4)    Определение структуры заработной платы и льгот. Основная цель состоит в сохранении нужных кадров и привлечении дополнительных кадров.

5)    Профессиональная ориентация и адаптация – разъяснение и развитие у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится.

6)    Обучение – разработка программы повышения квалификации.

7)    Планирование карьеры.

8)    Оценка результативности труда – разработка методик оценки результативности труда и доведение ее до всех исполнителей.

9)    Кадровые перемещения (перевод на другую работу, решение задач увольнения, понижения в должности).

Структура затрат времени менеджера по персоналу:

33% времени – на решение штатных проблем (ориентация, оценка результативности, набор).

28% - мотивация, социальная поддержка, компенсации.

11% - вопросы, связанные с повышением квалификации, обучением.

10% - трудовые, межличностные отношения.

18% - широкий спектр разных вопросов: взаимодействие с кадровыми структурами других фирм (конкурентов), агентствами по трудоустройству, участие в переговорах и другие стратегические и тактические вопросы.

В США отбором и оценкой персонала занимаются кадровые менеджеры, и при этом только на отбор тратится в среднем:

-      на отбор секретаря - $2.000;

-      инженера $8.000;

-      бухгалтера $10.000;

-      менеджера среднего уровня управления $8.000-12.000;

-      топ-менеджера - $32.000.

Планирование численности персонала. Методы планирования.

1.    Сущность и задачи кадрового планирования.

2.    Определение потребностей в персонале.

3.    Нормирование численности персонала.

 

1. Планирование численности.

Для планирования численности используют:

-      списочный состав (предполагается, что в него включаются все работники, заключившие с фирмой трудовой договор);

-      среднесписочный состав;

-      явочный состав – то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство.

Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:

-      заработной платы;

-      отчисления в соцстрах;

-      расходы по найму, реклама;

-      обучение, стажировка;

-      совершенствование условий труда, техника безопасности.

Стоимость одного рабочего места в Германии 160 тысяч марок, в авиакомпаниях США – 57 тыс.долларов.

Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная потребность выражается в конкретных категориях, квалификации, по уровню профессиональных требований.

Профессиональные требования – важная характеристика рабочих мест, наличие штатного расписания.

Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества персонала.

В рыночной экономике устанавливается допустимая величина расходов на персонал. Эта величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей планирования персонала. Чтобы сопоставить свои расходы с расходами конкурентов, создаются неформальные общественные структуры, которые занимаются вопросами рынка труда. Для этих целей разработана целая система кадровых показателей.

 

Необходимая численность: C_p=

Составляется баланс рабочего времени одного работника:

№	Календарный фонд времени	Кол-во выходных и праздничных дней	Кол-во рабочих дней	Кол-во невыходов на работу по плани-ым работам	Кол-во факт-х рабочих дней (п.3–п.4)	Потери рабочего времени.
1	365	112	253	...	...	...
2	...	...	...	...	...	...

Для определения количества обслуживания рабочих используется метод по нормам обслуживания:

С_с=

Для служащих, ИТР существует штатное расписание.

Использование статистических методов – на предприятиях есть определенная статистика. Между изменением объема выпуска и количеством рабочих есть прямая зависимость.

Экспертные методы.

Когда предприятие реорганизуется, либо переходит на новые технологии, возможно использование работы экспертов, которые бы учитывая условия труда, специфику, могли бы рассчитать как количество, так и квалификацию по категориям рабочих. При расчете численности работающих следует учитывать, что она формируется по трем направлениям:

-      планирование потребностей в кадрах на предстоящий период в зависимости от объема, продукции и работ;

-      планирование возможного выбытия (декретный отпуск);

-      планирование резерва.

Для целенаправленной, аналитической и эффективной работы кадрами следует работать с целой системой показателей. К этой системе показателей можно отнести следующие:

- объем производства;

-      величина основных фондов (говорит о фондовооруженности);

-      производительность труда;

-      прибыль;

-      численность персонала, в том числе численность рабочих и численность руководителей;

-      текучесть кадров;

-      средний возраст работающих;

-      затраты на заработную плату – общая сумма;

-      средняя заработная плата;

-      заработная плата руководителей;

-      расходы на социальные выплаты;

-      участие в прибылях;

-      уровень заболеваемости и травматизма.

Характеристика системы управления персоналом.

1.    Организационная структура.

2.    Профессиональный состав кадровых служб.

3.    Функциональная схема системы управления персоналом.

4.    Характеристика обеспечивающих подсистем, система управления персоналом (СУП).

1.    С точки зрения организационной структуры управление подразделяется на:

-      стратегическое управление;

-      текущее (тактическое) управление;

-      оперативное управление.

Основные представители кадровых служб:

-      менеджер по персоналу с юридическим образованием;

-      менеджер по персоналу – специалист по СУП;

-      психологи и специалисты по тестам;

-      группа обучения или подготовки кадров.

-      группа делопроизводства – архивариусы (программисты);

-      специалисты планирования потребностей в кадрах;

-      специалисты-менеджеры по внешним связям или по вопросам формирования резерва за счет контактов с фирмами по подбору персонала, по контракции (аренде) персонала;

-      в состав развитых систем входят группы планирования карьеры и персонала;

-      маркетологи по вопросам персонала (оценка кадрового потенциала фирмы на рынке).

Система Управления Персоналом.

Функциональная система отражает основную функцию – обеспечить эффективное управление.

 

Вся СУП и персонал необходимы для обеспечения эффективности, отсюда следует – связаны с факторами конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности:

1. 40% - Организационная и социальная структура управления фирмой. Здесь три основных момента:

-      гибкость – скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов (через обновление);

-      комплексность – учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму (вводятся отделы маркетинга, специализированные отделы кадрового менеджмента);

-      качество управления (зависит от самого управленческого персонала, сколь быстро умеет адаптироваться к изменениям).

2.    40% - Уровень технических решений, прогрессивность технологий:

-      количество продукции, услуг. Если персонал профессионален, он может внедрять и создавать прогрессивные технологии;

-      темпы, сроки разработки продукции;

-      разработка и использование современных информационных технологий.

3. 20% - Производительность - обеспечение необходимого количества товаров для выхода на рынок;

-       вопросы научной организации труда (вопросы нормирования труда, экономики).

Характеристика функциональной подсистемы.

Характеристика информационной подсистемы.

Информационная подсистема СУП обеспечивает необходимыми данными функциональные службы и менеджеров для принятия решений по всему спектру функций управления.

Основные задачи информационной подсистемы:

1.    Сбор информации.

2.    Систематизация информации.

3.    Анализ информации.

4.    Выдача информации для принятия управленческих решений.

Информация – это та, которая необходима для комплектования кадров, информации о сотрудниках этой фирмы, информация о различных их перемещениях, информация о мотивациях и вознаграждениях. Информация нужна не только для комплектования кадров, но и для их наиболее эффективного использования.

Правовая подсистема.

Ее часто называют правовой базой управления персоналом. Правовой базой системы управления персоналом являются:

-      “Кодекс законов о труде РФ”;

-      “Закон о коллективных договорах и соглашениях РФ”;

-      “Закон о предприятии и предпринимательской деятельности”;

-      “Закон РФ об образовании”;

-      “Закон РФ о пенсиях и об основах налоговой системы”;

-      “Гражданский кодекс РФ”.

На уровне предприятия:

-      устав предприятия;

-      учредительный договор;

-      контракт, подписанный директором, администрацией.

Информационная система как правило содержит информацию по правовой и управленческой деятельности.

Основной круг норм, отражаемый в кодексе законов о труде РФ.

1.    Порядок заключения коллективного договора с одной стороны, и трудового договора (контракта) с другой стороны.

2.    Обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд.

3.    Время работы и отдыха.

4.    Заработная плата.

5.    Гарантии и компенсации.

6.    Трудовая дисциплина.

7.    Вопросы охраны труда.

8.    Труд женщин, молодежи.

9.    Квоты различным категориям работников.

10.   Трудовые споры.

11.   Профессиональные союзы.

12.   Полномочия трудовых коллективов.

13.   Службы страхования.

Финансовая подсистема.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств для решения основных вопросов кадрового менеджмента: для найма, отбора, расстановки, стимулирования, перемещения и социального развития персонала.

 

Социально-психологическая подсистема.

Это прежде всего система мотивации, социальной адаптации, планирования и карьеры.

Социально-психологическая подсистема прежде всего связана с социальной и психологической поддержкой персонала.

Упрощенная матрица взаимосвязей обеспечивающих подсистем и функциональной.

	Подготовка и комплектование кадров	Расстановка и движение кадров	Использование кадров	Соцтальн-психологические факторы
Информационная
Финансовая
Правовая
Социально-психологическая

Характеристика диагностического моделирования при управлении персоналом.

Разработал ее Джон Иванцевич для разработки кадровой политики.

УП-модель включает три главных объекта анализа:

персонал;

условия м факторы внешние и внутренние;

само предприятие или организация.

Такая модель прежде всего показывает какие из взаимосвязей трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом..

УП-модель (диагностическая).

Внешние факторы	Внутренние факторы

Кадровая политика предприятия
Направление УП деятельности	Личностные характеристики работников	Оценочные критерии эффективности кадровой политики
1. Обеспечение равных возможностей эффективного труда	1. Способности	1. Результативность труда
2. Анализ рабочих мест.	2. Образ мышления и склонности	2. Удовлетворенность трудом
3. Планирование рабочих мест	3. Предпочтения	3. Соблюдение законодательства
4. Набор персонала	4. Рабочие интересы и мотивация	4. Наличие прогулов
5. Отбор персонала	5. Личностные качетва работников	5. Текучесть кадров.
6. Оценка результативности труда		6. Наличие трудовых конфликтов
7. Обучение и повышение квалификации персонала		7. Наличие жалоб
8. Планирование карьеры и продвижение		8. Частота рабочего профессионального травматизма
9. Оплата труда персонала, пособия		9.конечные результаты деятельности предприятия
10. Обеспечение трудовой дисциплины		10. Конкурентоспособность продукции, работ, услуг.
11. Трудовые отношения
12. Обеспечение безопасности и здоровых условий труда
13. Режим работы.

Факторы по Иванцевичу:

1. Внешние факторы:

а) Правительственное регулирование и законодательство. Затрагивает области, связанные с законодательством управления при приеме на работу, при оценке, продвижении и обучении. Исключение дискриминации по возрастному и половому признакам. Регулирование условий оплаты труда, условий и режима труда, в том числе продолжительность рабочего дня. Регулирование вопросов, связанных с пособиями, особенно с такими, которые оказывают влияние или связаны с пенсионной системой. В этот круг включаются основные вопросы, связанные с охраной здоровья.

Основные проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием сводятся к следующему:

-      Регулирование редко, а чаще всего никогда не учитывает специфику предприятий, связанную с размерами предприятия. Система способствует применению упрощенных методов к решению сложных проблем.

-      Сроки принятия решений удлиняются с учетом необходимости государственного вмешательства. Регулирование не приводит к явному эффекту и взаимной выгоде, предполагает необходимость более сложного юридического маневрирования.

-      Предписания устаревают, не сохраняют силу.

б) Профсоюзы.

в) Экономические условия. Связан с конкуренцией в первую очередь.

г) Структурный состав рабочей силы надо рассматривать с позиции условий на рынке труда с точки зрения предложения силы и т.д.

д) Месторасположение предприятия рассматривается с разных позиций. С позиций близости к населенным пунктам. Рассматривается в ракурсе с поставщиками – источник снижения затрат, высвобождаются средства для решения кадровых вопросов. С позиции расположения потребителей, клиентов.

2. Внутрипроизводственные факторы:

а). Цели, как генеральная, так и общие. В отношении кадровой политики: удовлетворенность трудом работников предприятия, адаптивность предприятия к изменениям на этой основе. Способность предприятия быстро адаптироваться может создавать хорошие результаты в короткие сроки. Это не значит только поменять технологическую базу, начинать надо с персонала.

 б) Стиль работы акцентирует внимание на двух крайностях: на централизации или децентрализации. Централизация – контроль, бюрократизация, или это отражение оптимального соотношения.

в) Природа задачи. Обычная характеристика работы – с одной стороны это степень требуемых физических усилий, с другой стороны

- степень вредности для здоровья;

-       продолжительность работы;

-       взаимодействие с другими людьми;

-      месторасположение работы (рабочего места) на улице, на транспорте, в помещении.

г) Состав рабочей группы. Все члены рабочей группы должны воприниматься и ощущать себя как единая команда. Каждый член этой группы является полноправным членом при решении всех вопросов и дискуссий. Цели этой группы должны быть четко сформулированы, определены. Все участники группы активно ищут средства для достижения этой цели. Нужно исходить из того, что имеющиеся ресурсы должны четко соответствовать кругу решаемых задач.

д) Стиль и опыт лидера. Лидеры должны умело применять свое мастерство, личные качества, власть и авторитет в первую очередь для решения кадровых вопросов.

Кадровая политика.

Способности могут быть: механические или двигательно-координационные.

-      умственные;

-      творческие.

Многие способности обусловлены генетически, их нужно использовать с позиции наиболее рационального применения средств. Речь идет об образе мышления, склонности, предпочтениях. Все это вместе взятое существенно влияет на поведение человека на работе. Менеджеры-управленцы должны иметь четкие представления и уметь ориентироваться, чтобы направлять все в нужное русло.

Мотивация преследует здесь цель индивидуальную, для достижения общих и индивидуальных целей. Профессиональные интересы должны превалировать, чтобы они реализовались и следовательно развитие работников.

Личностные качества работника – это черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности. Необходимо раработать базу, методику для работы с персоналом.

Разработка кадровой политики (стратегии).

Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора

Вид стратегии фирмы	Характеристика персонала	Действия менеджера, практический выбор управления персоналом
1.Предпринимательская стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться.	А). Отбор и расстановка кадров: подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить дело до конца; Б) Вознаграждение: на конкурсной основе; В) Оценка: оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки; Г) Развитие личности: характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста; Д) Планирование перемещений: карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего.
2. Стратегия динамического роста. Сопряжена с меньшим, чем предыдущая, риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего.	В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными.	А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам; Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе; В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях; Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности; Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.
3. Стратегия прибыльности: в центре внимания сохранение существующего уровня прибыли, финансовые затраты скромные.	Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала.	А). Отбор и расстановка кадров: требования чрезвычайно жесткие; Б) Вознаграждение: на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости; В) Оценка: крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана; Г) Развитие личности: обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач; Д) Планирование перемещений: перемещения довольно ограничены.
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, практически не уделяется внимания попыткам спасти предприятие.	Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе	А). Отбор и расстановка кадров: не осуществляется или маловероятен; Б) Вознаграждение: по заслугам и без дополнительного стимулирования; В) Оценка: управленческие критерии; Г) Развитие личности: так как возможности ограничены, только в исключительных случаях может происходить внутрифирменная подготовка; Д) Планирование перемещений: нет перспектив.
5. Стратегия циклическая (кругооборота) с целью спасения предприятия. Меры по сокращению затрат, часто за счет сокращения персонала. Угнетенное состояние коллектива.	Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов.	А). Отбор и расстановка кадров: осуществляется сокращение персонала, но требуются разносторонние работники, жесткий отбор; Б) Вознаграждение: система стимулов и проверки заслуг; В) Оценка: осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими; Г) Развитие личности: производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов; Д) Планирование перемещений: разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения. Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием.

Комплектование кадров.

1. Задачи менеджеров.

2. Факторы влияющие на комплектование.

3. Минимизация ошибок при найме.

1.    Комплектование кадров предполагает поиск, отбор, наем, распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалифицированной структурой.

Круг задач менеджера связан с этими вопросами. Основные задачи менеджера по персоналу при комплектовании кадров:

1.    Определение оптимальной численности управления. Ориентируются на объем выпуска и парк оборудования.

2.   Подбор качественного состава.

3.   Распределение работников по рабочим местам, закрепление ответственности в соответствии с персонально-квалифицированным уровнем персонала.

4.   Сохранение высококвалифицированных кадров.

5.   Продвижение по служебной лестнице.

2. На процесс комплектования кадров оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние:

-      демографический, возрастной ценз, пол;

-      социальный, образование;

-      состояние рынка труда;

-      правовые факторы;

-      организационно-технические (научно-технические) – организационно-технический уровень предприятия и отрасли.

Внутренние:

-      эффективность решения всех выше названных задач.

Затраты на персонал формируются из затрат на найм, отбор, затраты на повышение квалификации на обучение, затраты на заработную плату персоналу, выплаты премий, льготы, увольнения (компенсации), затраты связанные с некомпетентностью персонала (брак).

2.    Как можно минимизировать ошибки при найме:

1)    Проанализировать работу.

2)    Описание работы.

3)    Разработка персональной спецификации (или спецификации работы), что и будет отражать весь состав требований к претенденту на работу.

1) Анализ выполняемой работы осуществляется по методике контрольного опроса. Состав контрольных вопросов представлен блоками:

Контроль №1: Метод ключевых слов, включает вопросы:

1.    Что делается, какая работа?

2.    Когда делается?

3.    Зачем?

4.    Как?

Контроль №2: Обязанности:

1.    Какова ответственность за подчиненных.

2.    Ответственность за оборудование, материалы, инструменты.

3.    Финансовая ответственность.

Контроль №3: Взаимоотношения:

1.    Отношения с вышестоящими работниками.

2.    Отношения с коллегами.

3.    Отношения с другими отделами.

4.    Взаимодействие с клиентами, поставщиками.

Контрольный блок №4: Требования, предъявляемые к работе:

1.    Необходимое оборудование, образование, опыт.

2.    Аналитические способности.

3.    Необходимые физические данные.

4.    Требуемый стандарт по характеристикам и результатам.

Контроль №5: Рабочие условия:

1.    характеризуется с позиций физических условий и окружающей среды.

2.    Социальные условия и рабочая группа.

3.    Экономические условия и оплата.

Контроль №6: Оценка результатов, проанализировать кем осуществляется проверка:

1.    Работодателем.

2.    Вышестоящими лицами.

2) Описание работы :

1.    Название занимаемой должности.

2.    Подчинение.

3.    Краткий перечень обязанностей и деятельности.

4.    особые требования к работе и особые обязанности.

3). Персональная спецификация – это документ, содержащий требования, предъявляемые к исполнителю работы. Отражает основные моменты:

а) Физические качества с учетом минимальных требований и желательных.

б) Умственные качества.

в) Образование и квалификация.

г) Опыт и подготовка.

д) Личные качества.

 

Проблемы найма.

1.    Основные источники замещения вакансий.

2.    Характеристика основных методов отбора кадров.

3.    Некоторые аспекты отбора кадров в зарубежных странах.

4.    Вопросы составления резюме

Основные причины возникновения вакансий на предприятиях:

-      Связанные с внешними факторами, связанные с рынком труда.

-      С внутренними причинами (перемещение внутри, ротация, проведение конкурсов, связанные с расширением производства).

Существуют различные источники привлечения кандидатур: центры по трудоустройству, биржи труда, частные агентства, ВУЗ-ы и т.д., родственные предприятия по направлению деятельности, профсоюзы, эмиграция.

В большинстве стран идет процесс исчезновения кадровых служб. Обращаются в специализированные агентства, занимающиеся кадровым менеджментом, их услуги стоят довольно дорого. Российские агентства занимаются в основном вопросами найма и отбора, а управлением занимаются лишь узкий круг агентств.

Характеристика основных методов отбора кадров:

-      метод анкетирования;

-      метод собеседования;

-      метод интервьюирования;

-      отборочные тесты;

-      «аквариум».

1.    Метод анкетирования – формирование и заполнение анкеты, они как правило включают типовые формы, часто применяются на государственных предприятиях. Цель – первичное знакомство и отбор. Как правило, анкетирование очень редко применяется на хороших предприятиях. Чаще – комбинированное, с собеседованием.