7.3. Планирование проектирования и разработки — планирование проекта
ОКП «Планирование проекта» осуществляется в рамках трехуровнего внутрифирменного планирования. Внутрифирменное планирование включает:
I. «Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которых организация хочет достичь в заданный плановый период;
II. «Объемно-календарное планирование» (или «Планирование проекта»), определяющее этапы исполнения проекта, календарный график начала и завершения этапов, результат этапов;
III. «Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения проекта до индивидуальных заданий исполнителям с определением нормативной трудоемкости, квалификационных требований и используемого инструментария,
Таблица 4 - Уровни оценки зрелости ОКП «Планирование проекта»
Качественная характеристика уровня зрелости | % |
0. Планирования нет, есть авральное реагирование на внешние события | 0 |
1. В наличии первый уровень планирования (на базе бюджетирования) | 20 |
2. Наряду с первым уровнем вводится третий уровень планирования, второй уровень планирования — формальный | 40 |
3. Работают все уровни планирования, центральное место занимает второй уровень (оценка альтернативных решений) | 60 |
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по элементам планирования (качество, время, ресурсы, взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчика), что позволяет получать качественные планы второго уровня | 80 |
5. СУЗ автоматически отслеживает критические моменты, помогая в перепланировании | 100 |
Уровни оценки зрелости ОКП «Планирование проекта» показаны в табл. 4.
Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового плана с детализацией по отдельным бюджетам организации. Второй уровень является одним из элементов ТЗ или договора с заказчиком. Как и ТЗ, «Планирование проекта» не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом реализации проекта. Обязательство исполнения точно в срок связано не со вторым, а с третьим уровнями планирования — «Задание на выполнение работ». Данная ОКП ставит следующие цели:
1. Нормативы на разработку ПО (временные и стоимостные оценки) должны быть задокументированы для использования при планировании и отслеживании проектов.
2. Действия и обязательства по проектам должны планироваться и документироваться.
3. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с проектом.
УИ в начале внедрения СММ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ внедрялся третий уровень планирования (на базе той же BPI-компоненты). Попытка не удалась. В УИ уровень управления проектами остался прежним.
CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику
Рис. 2 - уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40%
Уровень зрелости, %
формирования заданий, а также учета выполненных в рамках данных заданий работ (ПО «Prose», далее Prose), уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40% (рис. 2).
7.3.1. Управление деятельностью — контроль над ходом проекта
В рамках данной ОКП производится детальный учет по видам работ каждого конкретного исполнителя, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Для накопления статистики и контроля над ходом проекта предпочтительно использовать коллективные системы ведения проекта на базе профессиональных СУБД. В процессе учета производится автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.
Данная ОКП базируется на следующих принципах организации работ:
Вовлечение персонала. Диспетчеризация осуществляется индивидуально каждым работником.
Разбиение работ на стадии', организация работы — выполнение работы — продвижение работы . Внимание направлено на помощь в организации работ (когда исполнитель сам планирует сроки и приоритеты выполнения заданий), а также в продвижении работы (демонстрация уровня и качества работы). Действуем по принципу: Работа учтена — она есть.
Работа не учтена — ее нет.
При наличии третьего уровня планирования контроль над выполнением проекта необходимо производить в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальный учет работ, диспетчирование проекта и контроль узких мест в реальном режиме времени.
Данная ОКП ставит следующие цели:
1. Результаты и характеристики выполняемого проекта должны постоянно сравниваться с плановыми.
2. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.
3. Изменение обязанностей должно согласовываться с задействованными группами и конкретными работниками.
Вначале УИ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ была частично внедрена диспетчеризация работ персонала, но это не стало постоянной практикой, и УИ осталось на прежнем уровне. Наблюдается тенденция к снижению уровня ОКП до 15% (табл. 5).
CIT в 1999 г.
Уровень зрелости, %
Рис. 3. 1 - УИ; 2 - CIT
находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику формирования заданий, а также учета с помощью Prose выполненных
Таблица 5 - Управление деятельностью — контроль над ходом проекта - Качественная характеристика уровня зрелости - тенденция к снижению уровня ОКП
Качественная характеристика уровня зрелости | % |
0. Контроля нет, есть кризисное управление внеурочными работами | 0 |
1. Существует практика ежедневного обхода рабочих мест | 20 |
2. Существует практика ведения электронного журнала выполненных работ по персональным заданиям | 40 |
3. Существует практика регулярной оценки выполнения проекта для выявления отклонений от плана | 60 |
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по трудовым процессам, что позволяет персонально оценивать свою деятельность и самостоятельно реагировать на отклонения | 80 |
5. СУЗ автоматически осуществляет контроль исполнения, напоминая исполнителям об отклонениях в деятельности | 100 |
в рамках задания работ (индивидуальное диспетчирование), уровень зрелости данной ОКП оценивается в 40% (рис. 3).
7.4. Закупки — управление работами с субподрядчиками
Данная ОКП (табл. 6) определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками (в том числе и поставщиками решений). Здесь подразумеваются следующие принципы работы.
Таблица 6 - Данная ОКП определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками - Качественная характеристика уровня зрелости
Качественная характеристика уровня зрелости | % |
0. Практики передачи работ субподрядчику нет | 0 |
1 . Существует разовая практика работы с субподрядчиками на договорной основе, партнерских отношений нет | 20 |
2. Имеется практика фиксирования выполненных работ субподрядчиком, дающая возможность оценивания | 40 |
3. Существует систематическая практика оценки (выгодно «сделать самим или заказать субподрядчикам»), идет формирование партнерских отношений с поставщиками | 60 |
4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по качеству и срокам выполнения работ поставщиками; субподрядчики полностью интегрированы в процесс создания ПО | 80 |
5. СУЗ автоматически осуществляет контроль выполнения субподрядчиками работ, напоминая им об отклонениях в их деятельности; знания становятся доступными и субподрядчикам | 100 |
Субподрядчик рассматривается как партнер, с которым ведутся работы на долгосрочной основе. Если субподрядчик тебя подвел, не выполнив взятые на себя обязательства, виноват не он, а ты, так как выбрал его в качестве партнера, не просчитав все риски.
Данная ОКП определяет следующие цели:
1. Генеральный подрядчик должен выбирать только качественных субподрядчиков.
2. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны согласовать друг с другом свои обязательства.
3. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны поддерживать постоянную связь.
4. Генеральный подрядчик должен постоянно отслеживать реальные результаты деятельности субподрядчика и сравнивать их с его обязательствами.
УИ в начале внедрения СММ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ была внедрена система ведения заявок субподрядчикам (сначала на базе E-mail, затем на базе Интернет). Это позволило организовать коллективную работу в системе управления заявками и оценивать исполнительскую дисциплину субподрядчиков. В УИ уровень управления работами с субподрядчиками поднялся до 40%.
Уровень зрелости, %
Рис. 4. 1 - УИ; 2 - CIT
CIT в 1999 г. находилась на уровне 20% зрелости ОКП. С вводом в повседневную практику формирования заявок к субподрядчикам, а также
учета выполненных работ на базе E-mail, уровень зрелости данной ОКП оценивается в 30% (рис. 4).
0 комментариев