Идентификация и прослеживаемость — обеспечение качества

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость — обеспечение качества

Рекомендуется использовать данную ОКП наряду с методологией PSP (Personal Software Process — прог­раммное обеспечение ПК) [7], где львиная доля работ по контролю качества ПО возлагается на разработчика. По данным SEI [8] разработчик находит ошибки в 10 раз быстрее и в десять раз больше, чем тестировщик. Если выполняются действия по определению требова­ний к ПО и по оценке критериев качества ПО, то рабо­ты по автономному тестированию (т.е. тестированию отдельных кусков ПО) считаются экономически невы­годными. Тестировщики осуществляют тестирование системы по принципу «черного ящика», т. е. осуществ­ляют общесистемное тестирование.

Данная ОКП определяет следующие цели:

1) деятельность по обеспечению качества ПО должна планироваться;

2) должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием ПО и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям;

3) задействованные группы и конкретные работни­ки должны информироваться о действиях по обеспе­чению качества и об их результатах;

4) вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в рамках проекта, должны ре­шаться на высшем уровне компании.

УИ в начале внедрения СММ находилось выше нулевого уровня оценки зрелости данной ОКП (10%). В 1999 г. в УИ попытались внедрить учет дефектов с назначением ответственных за дефект. В реальной ра­боте учет дефектов не использовался. Сейчас уровень обеспечения качества ПО снизился до 5%.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 10% зрелости по данной ОКП. С вводом в повседневную практику

Уровень зрелости,

Рис. 5. 1" УИ; 2 - CIT

учета дефектов с помощью Prose уровень оценива­ется в 30%. На­блюдается тенден­ция к его повышению (рис. 5, табл. 7).

Таблица 7 - Качественная характеристика уровня зрелости контроля качества

7.5.5. Консервация продукции — управление конфигурацией

Данная ОКП направлена на исключение из прак­тики разработки ПО ситуаций, когда в момент сдачи проекта заказчику (или исправлений при сопровожде­нии) никто из работников организации не может с уверенностью сказать, какие версии программных мо­дулей, документации, системных библиотек являются окончательными.

При использовании субподрядчиков (когда разра­ботка ПО осуществляется на разных площадках) для управления конфигурациями используется среда раз­работки, способствующая синхронизации работы. Модули, разрабатываемые на одной площадке, после закрытия в масштабе реального времени становятся доступными для использования на всех прочих пло­щадках, независимо от степени удаления. Эта задача решается за счет перекрестных обновлений конфигу­раций ПО между площадками, ведущими параллель­ную разработку.

В ОКП «Управление конфигурацией» входят про­цессы, связанные с подготовкой и отсылкой версий конечным пользователям. Если последних рассматри­вать как партнеров, участвующих в разработке ПО и вносящих свои замечания, то обновления версий мо­гут быть достаточно частыми. В данном случае систе­ма «Управление конфигурациями» должна стоять у конечного пользователя и быть связана с системой учета требований (схема 3).

Расширение системы управления конфигурациями на пользователя уменьшает длительность цикла ис­полнения заявок, повышает гибкость и однозначность понимания, чего хочет заказчик. Данная «связка» ста­вит более высокие требования к процессам по управ­лению качеством ПО.

Схема 3 - систе­ма «Управление конфигурациями»

Уровень зрелости, %

Данная ОКП ставит следующие цели:

1) деятельность по управлению конфигурациями должна планироваться;

2) находящиеся в работе ПО должны быть иденти­фицируемы, управляемы и доступны;

3) изменения в ПО, находящихся в работе, долж­ны контролироваться;

4) задействованные группы и конкретные работни­ки должны информироваться о статусе и содержании основных направлений разработки ПО.

Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией» даны в табл. 8.

УИ находилось на уровне 10%. В начале 1999 г. в УИ было внедрено поддержание эталонной версии, в конце 1999 г. — среда коллективной разработки «Roundtable». Но данная система не охватывала всех автономных задач, т.е. часть исполнителей в УИ нахо­дится на уровне зрелости ОКП, равном 60%, а другая — 0%. Интегральный показатель уровня зрелости ОКП - 30%.

CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику среды коллективной разра­ботки «Roundtable» и интеграции ее с Prose уровень зрелости оценивается в 70% (рис. 6).

Таблица 8 - Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией»

Рис. 6. 1-УИ; 2-CIT

Основные выводы

Зрелость процессов работы над ПО в УИ соответ­ствует первому (начальному) уровню СММ. Есть вы­бросы в сторону второго уровня СММ только по двум ОКП: «Управление работ с субподрядчиками» и «Управление конфигурациями». Практика неустойчи­ва, и УИ может в ближайшие полгода «откатиться» назад. Виден явный провал в ОКП «Обеспечение ка­чества ПО». То состояние, в котором находится сей­час УИ, означает, что внедрение СММ не состоялось (хотя задача минимум в УИ была решена). Выделяют­ся три основные причины этого.

I. Руководство предприятия декларативно поддер­живало внедрение СММ в УИ; в своей повседневной практике не использовало методы СММ. Сработало правило: Реальная реорганизация может проводиться только сверху.

II. При внедрении СММ в УИ была выбрана серти­фикационная схема, т. е. следующая последователь­ность: «разработка комплекта документации» -> «нор­мирование» -> «внедрение информационных техноло­гий» -» «начало работы персонала по СММ». Ком­плект документации был принят в УИ в качестве стан­дарта «де-юре», «де-факто» - работа велась по-старо­му. Таким образом, проявился принцип «двойных стандартов» . Результатом стало то, что в процессе всех аудиторских проверок (которых было очень много в рамках решения проблемы 2000 г.), руководство УИ показывало проверяющим данные документы, — ин­формационный аудит проходил «на ура». С практиче­ской точки зрения, данные документы стоят меньше, чем бумага, на которой они напечатаны.

III. Так как средний возраст персонала УИ был больше 40 лет, обучение сотрудников шло медленно. При внедрении модели СММ применялись жесткие методы мотивации персонала. Пока высшее руково­дство поддерживало внедрение, темпы были приемле­мы, но затем произошел откат. Причем по некоторым ОКП откатились даже ниже уровня, с которого начи­налось внедрение СММ.

Исходя из оценки зрелости ОКП по итогам вне­дрения СММ, CIT (схема 4) ближе ко второму уровню СММ. Наблюдается отставание только по двум ОКП: «Управление работами с субподрядчика­ми» (связано с тем, что привлечение субподрядчиков было эпизодическим) и «Обеспечение качества ПО»

Таблица 9 - оценка «Качества» организации по критериям

(связано с тем, что технологию «Учета и контроля дефектов» начали внедрять в последнюю очередь, и результаты еще не сказались). Внедрению СММ в CIT способствовали следующие факторы:

I. Руководство CIT на всех уровнях способствовало внедрению методов СММ; оно первым начинало ис­пользовать методы СММ в своей повседневной прак­тике;

П. Учитывая возможность действия принципа «двойных стандартов» (рис. 6), выбрали следующую схему: «начало работы персонала по СММ» — «ввод информационных технологий» - «нормирование про­цессов» - «разработка комплекта документации». Та­ким образом, производственная культура в CIT выра­щивалась, а не навязывалась, как в УИ.

Схема 4 - оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ

III. Были исключены все жесткие методы; для мо­тивации персонала использовались только «мягкие» методы. Средний возраст персонала в CIT соответст­вовал 26 годам.

Необходимо отметить, что использование в УИ такой же схемы внедрения СММ и методов мотива­ции не гарантировало бы успеха. Проблема глубже — подходы к реализации принципов «Лидерство» и «Во­влечение работников» определяются типом организа­ционной структуры. Предприятие, в УИ которого осу­ществлялось внедрение СММ, характеризуется орга­низационной структурой «Эйфелева башня», где из-за

жесткой структуры процесс «выращивания лидеров» невозможен, поэтому необходимо принять на работу (или выбрать из существующего персонала) лидера, признать его лидером, дать соответствующие полно­мочия. Только в этом случае на предприятии будет внутренний рычаг непрерывного улучшения, который сделает возможным использование принципов «Ли­дерство» и «Вовлечение работников». CIT характери­зуется организационной структурой, именуемой как «Развитая семья», где можно наладить «систему инку­баторов», воспроизводящих и воспитывающих лиде­ров, которые смогут вовлечь весь персонал в непре­рывное улучшение, тем самым обеспечивая действие принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». «Качество» организации оценивается по критериям, представленным в табл. 9.

УИ представляет собой достаточно консерватив­ную организацию. Любые организационные измене­ния здесь имеют тенденцию к затуханию. В CIT на­блюдаются противоположные тенденции. Во главе уг­ла поставлен принцип «Лидерство», а «Вовлечение ра­ботников» идет на основе «Воспитания лидеров». Та­ким образом, здесь на деле работает парадигма от «качества предприятия» к «качеству человека» (в про­фессиональном плане). Из сравнительного анализа УИ и CIT (схема 5) делаем вывод, что для налажива­ния процесса улучшения необходим определенный уровень корпоративной культуры в организации, ина­че все улучшения временны и скоротечны.

Схема 5 - сравнительный анализ УИ и CIT

Модель СММ по заложенным в ней принципам близка к стандарту ИСО 9001:2000. Но и СММ, и ИСО 9001:2000 являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности предпри­ятия. Сертификация по стандарту ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать повышению качества процессов организации.

Литература

- журнал « ММК » - 2001, № 7 «Опыт повышения качества деятельности информационных служб» С.А. Волчков, И. В. Балахонова, В. В. Спиридонов

 с. 14 – 23.