Методы оценки персонала в гостиничном хозяйстве

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 7

1.1 Роль службы управления персоналом 7

1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе 17

1.3 Виды методов оценки персонала 23

Уровни исполнения 33

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО "АКМОЛАТУРИСТ" 40

2.1 Характеристика предприятия 40

2.2 Организационная структура управления ОАО "Акмолатурист" 44

2.3 Анализ финансового состояния "ОАО Акмолатурист" 64

2.4 Анализ использования трудовых ресурсов 71

3 ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 76

3.1 Оценка потенциала работника 76

3.2 Оценка индивидуального вклада 94

3.3 Аттестация персонала. 97

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 111

Список использованных источников 116

ВВЕДЕНИЕ

Нурсултан Назарбаев в своем послании народу Казахстана “Казахстан – 2030” определил туризм, как отрасль экономики, которая в ближайшее время должна стать высокодоходной и привлечь значительные поступления в казну государства.

В Законе Республики Казахстан от 13 июня 2001 года “О туристической деятельности” говорится о необходимости развития рынка туристических услуг и обеспечении необходимых условий по созданию инфраструктуры туризма в стране.

В этой связи, можно сделать вывод, что указанная индустрия будет занимать одно из важных мест в экономике нашей республики. В настоящее время в жизни Казахстана наступил такой момент, когда необходимо выводить уровень туризма и его инфраструктуры, в которую, в частности, входит гостиничный бизнес, на качественно новый уровень. Среди ряда мер по улучшению гостиничного сервиса в стране следует рассматривать как строительство новых гостиниц с модернизацией старых, так и улучшения качества обслуживания в них.

Последнее является так называемым человеческим фактором в сфере обслуживания. Необходимо уделять особое внимание подбору персонала гостиниц и отелей, так как любые посетители, а в особенности иностранцы, достаточное внимание уделяют качеству сервиса, и, как правило, по нему строят свое представление о стране пребывания. Таким образом, чтобы у иностранных граждан при посещении Казахстана складывался положительный образ о стране, как о цивилизованной, необходимо стараться предоставлять во всех гостиничных комплексах уровень обслуживания, не уступающий по своим качествам мировым стандартам. Для этого сотрудники указанных объектов должны быть хорошо подготовлены и иметь соответствующую профессиональную подготовку, личные и деловые качества. Указанное достигается не только путем стажировок работников и проведением курсов повышения квалификации, но, прежде всего, зависит от правильного подбора коллектива предприятия, основывающегося на осуществлении анализа и оценки личности при приеме на работу или назначении на должность.

В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии гостиничного бизнеса.

Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

В первой главе дипломной работы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала, а именно, роль службы управления персоналом в гостиничном бизнесе. В настоящее время главной задачей кадровой службы является комплектование сотрудниками коллектива организации (планирование, отбор и наем, высвобождение рабочих мест, анализ текучести кадров); профессиональная подготовка работников (переквалификация, повышение квалификации и т.д.); совершенствование организации и условий трудовой деятельности, его разнообразное стимулирование. Рассматривая организацию работы с сотрудниками, осуществляющими трудовую деятельность в отрасли гостиничного бизнеса, большое внимание уделяется вопросам оценки труда персонала. Это обусловлено тем фактом, что благодаря должно организованной оценке трудовой деятельности каждого работника, кадровый аппарат значительно улучшает работу всего коллектива в целом. Кроме того, в первой главе будут рассмотрены виды методов оценки персонала, которые являются наиболее важными при проведении анализа работы сотрудников предприятия.

Во второй главе дипломной работы будет предложено рассмотреть анализ финансового состояния и персонала ОАО “Акмолатурист”. Кроме этого, будет дана общая характеристика предприятия, показана работа всех подразделений и служб с привязкой к направлениям деятельности, функциональным обязанностям сотрудников, работающих в них.

Третья глава подводит итог всему материалу, изложенному в первых двух главах дипломной работы. В ней будут отражены предложения по применению новых методов оценки персонала в акционерном обществе “Акмолатурист”. Также предлагается использовать в работе предприятия анкеты для определения самооценки кандидатов, зачисляемых на работу, для наиболее полного получения информации о последних и дальнейшего учета полученных данных в кадровой работе. Также будет предложена к рассмотрению оценка индивидуального вклада лица в работу организации и рассмотрены вопросы проведения аттестации. Благодаря этим двум видам оценки личности можно с уверенностью говорить о комплексном и достаточно полном изучении работников и составлении объективного представления об их работе и, как результат, их значимости и полезности в фирме.

При подготовке дипломной работы использованы российские и зарубежные печатные издания.

1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Роль службы управления персоналом

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом /1, 68 /.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу /2, 35/.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса /3, 69 /.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком» /4, 49/. Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рисунок 1).

Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

Р
исунок 1

Однако это не означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка персонала;

- регулирование трудовых отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз­личаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных целей и задач компании;

- разработки эффективной организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития /5, 22 /.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рисунок 2):

Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Р
исунок 2

- анализ действующего персонала;

- оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на кадры в планируемый период;

- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув­ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее ко­личество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограни­чение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду, и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет ви­деоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компа­нии. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об исто­рии компании, о департаменте по управлению персо­налом, о дисциплинарных правилах, о методах подго­товки и обучения, о методах поддержания трудоспособ­ности и гигиене, об оказании первой помощи при не­счастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В гостиничном бизнесе, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс, который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес­ти кадров:

-определение характера организации;

-выявление причин ухода с работы;

-опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

-разработка эффективных процедур найма, собеседо­вания и профессиональной ориентации;

-разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

-усваивание групп качества;

-разработка схем разделения прибыли;

-создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда /7, 78/.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных техноло­гий от департаментов управления персоналом предпри­ятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприя­тия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, ко­торые позволяют систематично управлять информаци­ей о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семей­ного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на об­служивание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации это­го мероприятия (на уровне корпорации, на региональ­ном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индуст­рии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержа­ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч­ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознагражде­ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред­приятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на по­вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь­няется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт за­висит от усилий других людей. Способ оценки эффек­тивности может находиться между более простым мето­дом определения финансовых издержек функции пер­сонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень слож­но оценить эффективность деятельности службы управ­ления персоналом, однако существует ряд количествен­ных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе

Рассмотрев службу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе, а в частности в гостиничном хозяйстве, можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом /8, 204/.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

Улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой 9, 603.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала

деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рисунок 3).

Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Р
исунок 3

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

1.3 Виды методов оценки персонала

В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку /10, 35/.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес­тва предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруд­нике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, учас­тия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

- участие в создании стоимости;

- положение с заказами;

- развитие оборота;

- результат деятельности предприятия;

- распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе­мы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор­поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули­рования работников /11,608/.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника в гостинице определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели де­ятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на:

- анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

- оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

- определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

- оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рей­тингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон­трольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника по­лучают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привле­кательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на те­кущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 1 Фрагмент графической рейтинговой шкалы.

	Уровни исполнения
	Неудовлетв­орительный	Услов­ный	Удовлетво­рительный	Хороший	Выдаю­­щийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников,

наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в опи­сательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полез­ной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюде­ния за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

Таблица 2 Источники использования оценочных данных

	Источники
	Руководитель	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Ат­тестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализа­ции (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки гостиничного персонала, и изучив специфику индустрии гостеприимства, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Акмолатурист».

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО "АКМОЛАТУРИСТ" 2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" является юридическим лицом, зарегистрированным 5 ноября 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

Так как это Акционерное Общество открытого типа, то компанией производится выпуск акций, держателями которых могут быть юридические и физические лица. Сумма уставного капитала компании 20397.0 тысяч тенге. Стоимость одной акции 1000 тенге. Привилегированных акций 2040 штук, голосующих акций 18357 штук - Совета Федерации профсоюзов Республики Казахстан. Девяносто процентов акций принадлежит Совету Федерации профсоюзов, а десять процентов трудовому коллективу ОАО "Акмолатурист".

Структура управления компанией отражена в таблице 3.

Таблица 3 Управление ОАО "Акмолатурист". Совет директоров

Ф.И.О.	ДОЛЖНОСТЬ
Мукашев С.О.- Председатель Федерации Профсоюзов Республики Казахстан	Председатель Совета директоров
Зеленков А.В.- начальник управления имуществом и активами Федерации профсоюзов Республики Казахстан	Член Совета директоров
Жуков В.Р. - Генеральный директор ОАО "Акмолатурист"	Член Совета директоров

В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны. Также компания имеет в своем составе Степногорский филиал, работающий самостоятельно, шесть представительств: в Астраханском, Есильском, Атбасарском, Ерейментауском, Аккольском и Булундинском районах, осуществляющих свою деятельность через головное предприятие.

Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Чехию, Тайланд, Россию и Кыргызстан.

Вообще туристическая фирма является старейшей в городе и известна населению, прежде всего маршрутами внутри страны. В частности ОАО "Акмолатурист" предлагает поездки в Боровскую зону отдыха, где имеет свою турбазу и Коргальджинский государственный природный заповедник, где туристы могут увидеть розовых фламинго. В прошлом году туристско-экскурсионным отделом была разработана экскурсия по святым местам Туркестана, которая пользуется популярностью среди школьников города. Опытные экскурсоводы проводят автобусные экскурсии для воспитанников детских садов и учеников школ, такие как: "Утро года", "Здравствуй, лето красное", "Очей очарование". В последнее время возросло количество заказов на экскурсионное обслуживание от крупных предприятий нашего города.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства. Проводит консультирование и оказывает помощь в оформлении документов для поездки в Германию в гости и на постоянное место жительство.

Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристских услуг нашего города, и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 273 койко-мест и имеет 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан. (Таблица 4).

Во всех номерах гостиницы "Турист" имеется телефон, что стало возможным, благодаря введению в действие в 1999 году собственной автономной телефонной станции, о ее наличие является большим преимуществом по сравнению с другими отелями города. В каждом номере есть радиоприемник и телевизор, который помогают разнообразить досуг клиентов. Все номера оборудованы индивидуальной ванной комнатой и санузлом. Холодильники также установлены в каждом номере, что очень важно для людей, проживающих в гостинице продолжительное время.

Таблица 4 Цены номеров в гостинице "Турист"

№ п/п	КАТЕГОРИЯ	Стоимость проживания в сутки за 1 место (с НДС)
1	Люкс одноместный № 512	9500
2	Люкс одноместные №№ с 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604, 702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номеров)	6400
3	Люкс двухместный №№ 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номеров)	5100
4	Полу люкс одноместный №№ 314, 412,414, 612 (4 номера)	5100
5	Одноместный номер (27 номеров)	4600
6	Двухместный номер 1 категория №№ 401, 403, с 405 - 411, 501, 503, с 505 - 511, 601, 603, с 605 - 611, 701, 703, с 705 - 711, 801, 803, с 805 - 811, 901, 903, с 905 - 911 (54 номера)	4100
7	Двухместный номер (34 номера)	3100
8	Четырехместный номер (7 номеров)	2100
	ИТОГО: 158 номеров

Люксы также оборудованы кондиционерами, которые поддерживают нужную температуру воздуха в жаркое время года. Люксы состоят из двух комнат, обставленных современной мебелью и полностью отвечают принятым стандартам.

Общее состояние номерного фонда очень хорошее, в частности в 2000 году в семидесяти номерах гостиницы был произведен капитальный ремонт, что составляет 43,8% от общего количества номеров (158 номеров). Также в 2000 году был сделан текущий ремонт коридоров с 3 по 9 этажи, что положительно повлияло на внутренний облик гостиницы.

Из вышесказанного видно, что номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу. Для этих целей в ОАО "Акмолатурист" есть комфортабельный автобус "Вольво" экскслюзив-класса на 30 посадочных мест и микроавтобус "Фольцваген - Каравелла" на 8 посадочных мест с кондиционером.

В гостинице "Турист" работает кафе на 26 посадочных мест, которое расположено на первом этаже здания. В Кафе каждое утро завтракают постояльцы гостиницы. На кухне кафетерия готовят горячие и холодные блюда, ассортимент которых постоянно пополняется. В 2001 году в кафе был произведен текущий ремонт с улучшением интерьера. Была заменена барная стойка и стеллаж, холодильная витрина и весы. Все это способствовало улучшению работы кафетерия.

На пятом этаже гостиницы находится буфет на 12 посадочных мест, с режимом работы до двух часов ночи. Его оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы. Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов. На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками, сигаретами, сладостями и другими изделиями.

В гостинице также работает кондитерский цех. В нем занимаются выпечкой изделий для реализации в кафе и точках торговли. Цех оснащен электропечами, производительным тестомесом и другим оборудованием, необходимым для изготовления кондитерских изделий.

В гостинице открыта точка уличной торговли, она оснащена морозильной камерой и витринами. В торговой точке можно приобрести изделия кондитерского цеха и другие товары.

Для того чтобы исключить случаи отравления клиентов некачественными продуктами, повысить качество приготовления пищи, закуп продуктов производится только в фирменных магазинах с сертификатами качества.

В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами.

Гостиница имеет бизнес-центр, где клиенты могут отправить и получить факсовое сообщение и воспользоваться другими услугами, предоставляемыми бизнес-центром. Наличие этого объекта является немаловажным для гостиницы такой категории.

Клиенты также могут снять помещение конференц-зала, рассчитанного на 50 мест. Оно подходит для проведения различного рода встреч и совещаний.

В гостинице с 1999 года работает оздоровительный комплекс. В него входят: финская сауна, бассейн, массажный кабинет, бильярд. Благодаря наличию комплекса, клиенты могут отдохнуть и получить заряд бодрости, не выходя из стен гостиницы. Этот набор услуг привлекает и людей, не проживающих в отеле, что также способствует повышению доходов.

Во избежание недоразумений и оказания первой медицинской помощи в гостинице находится медицинский пункт, в который могут обратиться клиенты и работники ОАО "Акмолатурист".

В здании гостиницы также имеется пункт обмена валюты, который работает круглосуточно, прокат видеокассет и банкомат.

Для повышения конкурентоспособности ОАО "Акмолатурист" эффективно рекламирует свою деятельность, используя возможности средств массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, деловые справочники, бизнес книги и т.д.).

В зданиях международного аэропорта, автовокзала и железнодорожного вокзала установлена цветовая световая реклама. В интернете открыт сайд ОАО "Акмолатурист" с фотографиями номерного фонда и предоставляемыми видами услуг. Каждый год изготавливаются цветные настенные календари и календарики малого размера с изображением здания гостиницы и ее координатами, которые распространяются по всей области и городу.

Ознакомившись с основной характеристикой ОАО "Акмолатурист", его работой и предоставляемыми услугами, переходим к изучению организационной структуры управления предприятием.

2.2 Организационная структура управления ОАО "Акмолатурист"

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО "Акмолатурист" изображена на рисунке 4.

Главой предприятия является Генеральный директор, на котором лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один из них курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

Отдел экскурсионного обслуживания существует со дня основания фирмы. В отделе работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. После придания нашему городу статуса столицы, экскурсионная деятельность фирмы выросла в несколько раз. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Тематика экскурсий очень разнообразна, она изменяется в зависимости от времени года. Зимой это поездки в заснеженный лес, где экскурсантов ждет украшенная елка, дед Мороз и Снегурочка. Летом можно побывать в тополиной роще, увидеть сопку Акмол, от которой происходит старое название нашего города.

Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

В ноябре 2001 года ОАО "Акмолатурист" заключило договор сотрудничества с Коргальджинским государственным природным заповедником, с целью дальнейшего развития экскурсионно-просветительской деятельности,

экологического туризма, экологических маршрутов и троп. Работники отдела уже разработали экскурсии по этой тематике и готовы в дальнейшем работать в этом направлении. Впервые фирма может предложить клиентам въезд на территорию заповедника для спортивно-любительского лова рыбы. ОАО "Акмолатурист" уже выдало 348 разрешений на спортивно-любительский лов, но в будущем число желающих значительно возрастет.

Хочется отметить, что из года в год повышается спрос на экскурсионное обслуживание. За 2001 год работниками экскурсионного отдела обслужено - 6347 человек, это в 1.6 раза больше, чем в 2000 году и в 6.5 раз больше, чем в 1999 году.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

- рекреационный туризм (отдых и лечение);

- научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями и т. д.);

- этнический туризм (путешествия для встреч с родственниками);

- деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);

- приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);

- спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);

- обучающий туризм;

- религиозный туризм (путешествия к местам, которые почитаются верующими)./12,35/

Рассмотрим каждое направление деятельности отдела международного и внутреннего туризма более подробно.

Рекреационный туризм. Это наиболее массовая форма туризма для нашего государства. Поездки туристов в Турцию, ОАЭ, Италию, Испанию, Францию преследуют, прежде всего, именно эту цель. Здесь характерна большая продолжительность путешествия, меньшее количество городов, которые входят в маршрут, и соответственно большая продолжительность пребывания в одном месте.

Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.

Научный туризм. Этот вид путешествий является сравнительно новым, как у нас, так и за рубежом. Развитие внешнеэкономических связей, научно-техническая революция и материально-технический прогресс, стремление использовать передовой опыт других стран и народов в создании духовных и материальных ценностей способствуют расширению международных контактов среди научных кругов разных держав. Данный вид туризма, включающий поездки с целью участия в различных совещаниях, конгрессах, симпозиумах, занимает все более прочное место в современном международном туризме.

ОАО "Акмолатурист" помогает своим клиентам в получении приглашений на конференции и симпозиумы, занимается их размещением и перевозкой. Также работники отдела помогают в оформлении приглашений для иностранцев, желающих посетить научные совещания, поводящиеся в нашей стране.

Этнический туризм. Данный вид туризма связан с посещением родственников или мест рождения родителей и занимает важное место в международном туристском обмене.

Наибольшей популярностью у клиентов пользуются поездки в Германию. Работники отдела помогают в открытии виз для таких клиентов и занимаются их страхованием. Эти туристы останавливаются у своих родственников, а поэтому не нуждаются в местах размещения. В Казахстане это направление туризма получило наибольшее распространение в 90-е годы и продолжает развиваться в настоящее время.

Деловой туризм. Вторая половина 20 столетия ознаменовалась дальнейшим развитием, расширением и интернационализацией внешнеэкономических отношений. Растущие потребности мировой экономики влекут за собой рост международных контактов. Поездки представителей деловых кругов в последнее время стали носить массовый характер.

ОАО "Акмолатурист" активно помогает бизнесменам, желающим выехать в другие страны для изучения зарубежного опыта. Также менеджеры отдела внешнего и внутреннего туризма работают с иностранными бизнесменами желающими работать на рынке Казахстана.

Довольно своеобразным является приключенческий туризм. Эта форма отдыха обеспечивает не только пребывание туристов в привлекательном для них месте, но и их занятие необычным видом деятельности.

ОАО "Акмолатурист" предлагает своим клиентам несколько видов охоты и рыбалки в красивейших уголках нашей области. Этот вид туризма пользуется популярностью у иностранцев, а так как он имеет довольно высокую стоимость, то его можно отнести к разряду элитарного отдыха.

Большой популярностью пользуется также спортивный туризм. Главная задача спортивного тура - обеспечение возможности (в течение всего тура) гостям заниматься выбранным видом спорта.

ОАО "Акмолатурист" отправляет группы спортсменов в санатории Боровской зоны. В зимнее время это в основном лыжники, в летнее время, спортсмены, занимающиеся водными видами спорта.

Определенным спросом пользуются и обучающие туры. Внимание в них, как правило, уделяется обучению языка, кроме того, могут быть туры с обучением какому-либо спорту, спортивным играм, а также по повышению квалификации и т.д.

Менеджеры отдела организуют поездки школьников и студентов для изучения языков, наибольшей популярностью у клиентов пользуется Англия, Германия и Польша.

Несколько слов следует сказать и о религиозном (паломническом) туризме. Данный вид туризма считается изначальным, историческим. В настоящее время он также пользуется спросом и популярностью.

Менеджеры отдела занимаются организацией поездок по святым местам (например, в Мекку), для поклонения реликвиям и знакомству с религиозными памятниками.

Указанные виды туризма не исчерпывают всего его разнообразия. Менеджерам по туризму приходится работать и с другими его видами. Например, с так называемыми "шоптурами" - поездками за границу с целью приобретения товаров народного потребления и для последующей их реализации. Этот вид туризма получил в нашей стране довольно широкое распространение.

Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму.

Транспорт является одним из важнейших составных элементов туристской индустрии и неотъемлемой частью туристского продукта. Транспортное обслуживание туристов наиболее сложный в технологическом отношении блок тура, к тому же любое транспортное средство является источником повышенной опасности.

Поэтому менеджеры отдела занимаются не только бронированием и приобретением билетов, но и объясняют туристам правила поездок и перевоза багажа.

Отдел бронирования помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Обратившись в ОАО "Акмолатурист", клиент может забронировать и приобрести билет на любой вид транспорта в любой стране, отсюда можно сделать вывод, что компания занимается международными перевозками.

В обязанности менеджера отдела входит знание тарифов, принятых в различных странах, их изменения. Менеджеры должны следить за изменениями движения транспорта (временем отлета самолетов и поездов). Также они должны организовать поездку клиента таким образом, чтобы при пересадке он потерял как можно меньше времени. Служащие должны следить за оформлением документов клиента в других отделах, чтобы вовремя забронировать билеты на нужное число /13, 42/.

Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах. Сотрудники работают как внутри страны, так и с гостиницами других государств. Бронирование номеров в зарубежных отелях осуществляется по интернету. Иностранные туристические фирмы также могут воспользоваться услугами ОАО "Акмолатурист" и забронировать номера в гостинице "Турист" или в любой другой гостинице города.

Последнее, о чем работники отдела бронирования должны уведомить своих клиентов, это штрафные санкции, которые будут применены к ним в случае аннуляции. Так как при отказе клиента от путешествия с него может быть взыскано до 50% неустойки.

В обязанности менеджеров всех трех отделов входит:

- принимать оплату от туристов за предоставление оказываемых услуг (визы, путевки, проезд и другие дополнительные услуги) и сдавать деньги в кассу ОАО "Акмолатурист", и в случае не состоявшейся поездки производить возврат документов, денежных средств;

- хорошо знать содержание туристических маршрутов, владеть методикой подготовки и проведения, порядок их оформления и обслуживания туристов, специфику работы связанную с туризмом;

- проводить необходимую работу по рекламе и пропаганде туристских маршрутов ОАО "Акмолатурист", используя для этих целей все средства массовой информации (объявления, телефон, разговоры, реклама и другое);

- отчитываться перед бухгалтерией за полученные в подотчет бланки строгой отчетности (приходные, расходные ордера);

- несет полную материальную ответственность за сохранность денежных средств и документов, принятых от туристов;

- в случае отсутствия менеджера с другого участка работы (болезнь, отпуск и другие причины) по устному или письменному распоряжению руководителя обязан исполнять обязанности отсутствующего, а также выполнять разовые поручения руководителя;

- должен знать специфику работы связанную с туризмом на всех участках;

- своевременно 1 числа каждого месяца сдавать отчет в бухгалтерию за прошедший месяц по установленной форме.

Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом.

В обязанности курьера входит:

- работать в тесном контакте с менеджерами по туризму ОАО "Акмолатурист";

- отправлять, получать пакеты, отправленные тур фирмами в адрес ОАО "Акмолатурист";

- оказывать помощь менеджеру по туризму в подготовке передаваемых документов, и в оформлении пакетов;

- внимательно слушать и запоминать информацию менеджера об отправлении или получении отправленных документов;

- без опозданий являться к назначенному месту за пакетом и во время отправлять пакеты;

- несет персональную (а в случае халатного отношения к своим должностным обязанностям) и материальную ответственность за сохранность полученного пакета;

- выполнять разовые поручения руководства;

- в свободное время оказывать посильную помощь в работе менеджерам.

В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.

Сотрудники отдела следят за перепиской фирмы по интернету и отвечают на письма и запросы, присланные на адрес ОАО "Акмолатурист".

В бизнес - центре клиентам могут оказать следующие виды услуг: набор и распечатка текста, ламинирование, переплет документов, цветная печать и ксерокопирование.

В обязанности второго заместителя генерального директора входит:

- руководствоваться в своей практической работе положениями утвержденными правлением ОАО "Акмолатурист", а также основными нормативными документами Республики Казахстан;

- координировать необходимую работу всех структурных подразделений, обеспечивать соблюдение внутреннего трудового распорядка, принимать все заявки на заселение гостиницы и размещения граждан в гостинице;

- контролировать своевременную оплату за проживание в номерах и принимать соответствующие меры по задолженности за проживание;

- вносить предложения генеральному директору по подбору и расстановке кадров в гостинице, проводить собеседования с поступающими на работу и вводный инструктаж с вновь принятыми;

- постоянно контролировать санитарное состояние всей гостиницы и прилегающей к ней территории;

- следить за состоянием инвентаря и за всем имуществом гостиницы, принимать необходимые меры по правильному его использованию, выявлять причины порчи товароматериальных ценностей в гостинице, вносить предложения Генеральному директору по улучшению, как внешнему, так и внутреннему интерьера гостиницы;

- вести постоянный контроль за состоянием номеров, принимать номера после ремонта и вносить предложения по их реконструкции;

- обеспечивать решения всех вопросов, касающихся финансово-хозяйственной деятельности коллектива, несет персональную ответственность за обеспечение финансово-хозяйственной деятельности коллектива;

- контролировать работу дежурных на этажах, горничных, администраторов и других работников ОАО "Акмолатурист";

- в отсутствии президента исполнять его должностные обязанности;

- подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "Акмолатурист".

Заместителю генерального директора по гостинице подчиняются четыре службы и заведующий складом.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.

В обязанности администратора входит:

- вести учет занятых и свободных мест в гостинице, а также учет проживающих;

- вести денежные расчеты с жильцами, следить за своевременной оплатой номеров;

- следить за предстоящим выездом жильцов, не допускать простоя свободных номеров;

- при выезде жильцов из гостиницы, принимать от них ключи от номеров;

- делать отметку в пропуске при выезде жильцов;

- регистрировать въезжающих жильцов, выдавать им ключи от номеров;

- проводить с жильцами денежные расчеты за телефонные переговоры и дополнительные услуги согласно прейскуранту цен и по окончании смены отчитываться перед бухгалтерией, деньги сдавать кассиру;

- несет полную материальную ответственность за простой номеров и мест по своей вине, за несвоевременный сбор платы за телефонные переговоры и другие услуги.

В обязанности дежурных по этажу входит:

- размещать на этаже в номерах граждан, направленных администратором для заселения (сопровождать клиента в номер, визуально передавать в его пользование имущество номера на период проживания, проверив в его присутствии рабочее состояние электрических приборов и объяснив клиенту, как пользоваться телефоном, телевизором и другим оборудованием, находящимся в номере);

- при выезде жильцов из гостиницы принимать от них номера;

- обеспечивать надлежащее санитарное состояние всех номеров, следить за исправностью радиоаппаратуры, санитарно-технического оборудования, в случае неисправности немедленно делать заявки на ремонт и вызывать работников технической службы;

- производить уборку холла, коридоров на этаже, служебно-бытовой комнаты (один раз в неделю мытье панелей, дверей, окон, паласы, дорожки чистятся ежедневно с мыльным раствором, полив цветов и уход за ними, промывка плафонов один раз в месяц), в течение всей смены поддерживать надлежащий порядок в холле, коридорах, бытовой комнате;

- после ухода горничной и в выходные дни производить уборку в номерах при выезде жильцов, а также смену постельного белья;

- быть вежливым, соблюдать правила служебного этикета, иметь опрятный вид, носить установленную форменную одежду;

- обеспечивать тишину и порядок на этаже, не допускать присутствие посторонних лиц в номерах после определенного времени, не вступать в неслужебный контакт с проживающими в гостинице жильцами;

- не оставлять без присмотра свой этаж без ведома администратора;

- соблюдать правила противопожарной защиты, принимать меры по экономическому расходу электроэнергии и воды;

- осуществлять на этаже торговлю товарами народного потребления;

- вести учет товарно-материальных ценностей и ежемесячно первого числа сдавать отчет в бухгалтерию за истекший месяц о движении товарно-материальных ценностей по этажу;

- приходить на работу за 15 минут до начала работы для подготовки рабочего места;

- следить за сохранностью жесткого и мягкого инвентаря, оборудования, находящегося на этаже, о всех случаях порчи или уничтожения имущества жильцами принимать меры к возмещению виновными причиненного ущерба;

- несет полную материальную ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей на этаже, согласно бухгалтерскому учету и договора о материальной ответственности.

В обязанности горничной входит:

- проводить уборку постели: встряхивать простыни, одеяла, пододеяльники и подушки, заправлять постели для дневного содержания;

- после выезда из номера всех жильцов производить генеральную уборку, по мере загрязнения штор, чехлов от стульев - стирать их, чистить прикроватные коврики;

- содержать в чистоте стены, полы, подоконники, оконные и дверные блоки и стекла, чистить мягкую мебель, ковры, портьеры, гардины, занавески, удалять пыль и сор со шкафов, столов, тумбочек и стульев, вывозить мусор в специально отведенные места;

- производить уборку санузлов с применением дезинфицирующих средств, чистить металлические части оборудования, следить за наличием туалетной бумаги;

- ежедневно производить влажную уборку номера после ухода жильцов, или в их присутствии с их согласия;

- в случае если во время уборки обнаружена порча имущества или помещение гостиницы, немедленно сообщать дежурной по этажу;

- быть вежливым, предупредительным, соблюдать правило служебного этикета, иметь опрятный вид, носить установленную форменную одежду;

- строго запрещается вступать в неслужебный контакт с проживающими в гостинице жильцами;

- наравне с дежурной по этажу несет материальную ответственность за сохранность имущества проживающих на этаже, как во время уборки, так и после, а также за сохранность имущества общества и в случае обнаружения недостачи возмещает причиненный ущерб;

- приходить на работу за 15 минут до начала работы для подготовки рабочего места.

В обязанности швейцара входит:

- осуществлять строгий контроль за пропускной системой туристов на этажи проживания, согласно визитной карточки или временного пропуска, выписанных администратором;

- следить за порядком посетителей в вестибюле, перед подъездом гостиницы за сохранностью мебели, оборудования, инвентаря в вестибюле;

- не пропускать в гостиницу посетителей в нетрезвом состоянии и несовершеннолетних детей без родителей, освобождать вестибюль от нетрезвых посетителей выходящих из бара и буфета;

- принимать от лиц, выносящих какие-либо вещи пропуск установленного образца;

- в рабочие дни после 18.00 проверять кабинеты административного этажа и закрывать на ключ служебный переход второго этажа, а утром в 8.00 открывать названные двери;

- в выходные дни не пропускать и не открывать проход на административный этаж, только по предварительному указанию руководителей общества могут быть пропущены как работники общества, так и посетители;

- в ночное время по согласованию с администратором пропускать посетителей только при наличии свободных мест или брони;

- следить за своевременным включением освещения при входе в вестибюль и наружного освещения;

- срочно вызывать службы 01, 02, 03 при обнаружении каких-либо повреждений или санитарно-техническую службу, по телефону 33-01-01;

- в случае болезни или отпуска одного из швейцаров режим работы через двое суток;

- в случае неявки на работу сменщика не должен оставлять рабочее место и продолжать работу до замены, поставив в известность администратора;

- приходить на работу за 15 минут до начала смены и подготовиться к началу работы;

- следить, чтобы в лифт не заходило более четырех человек.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно – технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи /6, 237/.

Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи.

Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.

В его обязанности входит:

- осуществлять контроль всего технического оборудования гостиницы и следить за своевременным устранением неисправностей;

- давать указания по текущему ремонту помещений и принимать выполненные работы;

- следить за исправностью автономного отопления и устанавливать дни начала отопительного сезона;

- осуществлять контроль функционирования системы связи и при неисправностях принимать решение об ее временном отключении;

- следить за соблюдением правил противопожарной безопасности всеми службами ОАО "Акмолатурист";

- полностью контролирует деятельность всех работников инженерно – технической службы.

Служба текущего ремонта занимается устранением неисправностей во всех подразделениях гостиницы. Следит за работой сантехнического оборудования, исправностью лифтов, холодильного оборудования, телевизоров и радиоточек. Проводит электроремонтные работы и устраняет неисправности в оборудовании прачечной, сауны, кондитерского цеха и кафе.

Система связи включает внутреннюю связь для служебного пользования, связь с клиентами (включая пейджинговую и радио) и внешнюю (городскую, междугороднюю и международную) связь. Первый контакт клиентов с отелем часто осуществляется по телефону, и это подчеркивает важность оперативного и внимательного отношения ко всем звонкам, поскольку первое впечатление самое стойкое.

Центр связи – важный элемент жизни отеля, поскольку от него зависит, насколько спокойно она протекает. Кроме того, это источник дополнительных доходов, так как гостиница добавляет к стоимости междугородних звонков из комнаты гостя 50% их стоимости.

Центр связи работает круглосуточно, примерно по тому же графику, что и администраторы – в три смены. Очень важно, чтобы работники этой службы умели сохранять спокойствие, несмотря на нервозную обстановку, особенно в чрезвычайных обстоятельствах /6, 241/.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.

Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и имеет следующие обязанности:

- осуществлять повседневный контроль за работой буфетчиков, поваров, продавцов, официантов, работников буфета и кондитерского цеха, кухонных рабочих, организовывать их работу, следить за прохождением медицинского осмотра, санитарным состоянием всех торгующих точек, вести учет рабочего времени;

- организовывать всю работу по торговле и общественному питанию и несет ответственность за его состояние;

- следить за ассортиментом товара на этажах, своевременно собирать заявки у дежурных и пополнять этажи товарами и напитками;

- собирать задания и давать заявки экспедитору о завозе необходимых продуктов и товаров, при закупке вино–водочной продукции проверять наличие акцизных марок, хранить и следить за сертификатом соответствия;

- контролировать выпуск готовой продукции высокого качества, ежедневно проводить брокераж выпускаемых блюд и делать соответствующие записи о качестве приготовляемой пищи в бракеражных журналах;

- составлять калькуляцию и ценообразование, визировать меню, следить за наличием ценников в торгующих точках;

- постоянно вести контроль за работой всех кассовых аппаратов в торговле следить за своевременной поверкой весового хозяйства и маркировкой инвентаря;

- совместно с главным экономистом проводить анализ торгующих точек на рентабельность;

- следить за трудовой дисциплиной работников, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, охрану труда и технику безопасности;

- несет полную материальную ответственность за качество продаваемых продуктов и товаров в торгующих точках и за сервис обслуживания посетителей.

Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, буфетчики, повара, кондитеры, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, - дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.

Этот отдел является доходным для гостиницы. Взимая с гостя плату за стоянку каждый день, отдел гаражной службы получает прибыль, направляемую на оплату затрат, на обслуживание и страхование стоянки автомобилей. Плата за стоянку добавляется непосредственно к счету гостя.

Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.

Заведующий складом также подчиняется заместителю генерального директора; в свою очередь, под его началом работают уборщики, дворники

Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.

В обязанности уборщиков входит:

- убирать места общего пользования в административно-хозяйственной части гостиницы;

- доставлять из кладовой на этажи постельное белье;

- помогать горничным, проводить генеральную уборку.

В обязанности дворников входит:

- убирать территорию, прилегающую к гостинице;

- убирать территорию стоянки автомобилей;

- помогать горничным в проведении генеральной уборки (двигать мебель, переворачивать матрасы и т.д.);

- выполнять все поручения, заведующего складом.

Прачечная занимается стиркой, сушкой, глажкой и сортировкой постельного белья. По желанию гостей прачечная также может стирать и гладить их одежду.

Как было сказано выше, ОАО "Акмолатурист" имеет в своем составе филиал и представительства. В представительствах работает по одному менеджеру, которые являются подотчетными менеджерам головного предприятия и непосредственно генеральному директору.

Филиал же осуществляет свою деятельность самостоятельно. Его работу контролирует генеральный директор ОАО "Акмолатурист".

Директор филиала имеет следующие обязанности:

- разрабатывать проекты договоров с туристическими фирмами и заключать их на взаимовыгодных условиях, а также контролировать их выполнение;

- готовить всю необходимую информацию для туристических маршрутов (программы обслуживания, проводы, встречи, стоимость маршрута, рекламу);

- предоставлять сведения для расчета путевок в бухгалтерию;

- информировать принимающую сторону о приезде туристов, количестве и сроках обслуживания, проводить инструктаж с туристами;

- обеспечивать туристов проездными документами, бронировать места на железнодорожный и авиатранспорт;

- осуществлять реализацию туристических путевок по Казахстану, странам СНГ и за рубеж;

- вести учет заявок на реализацию путевок на туристические маршруты или экскурсии, работать в тесном контакте с менеджерами ОАО "Акмолатурист" и информировать их о спросе граждан на туристические поездки;

- проводить при необходимости экскурсии, соблюдая утвержденный маршрут, принимать меры к обеспечению безопасности туристов;

- проводить необходимую работу по рекламе и пропаганде, использую для этих целей средства массовой информации;

- нести полную ответственность за финансово-хозяйственную деятельность филиала.

Главный бухгалтер ОАО "Акмолатурист" подчиняется непосредственно генеральному директору и имеет следующие обязанности:

- осуществлять организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивать полный учет поступающих денежных средств, а также своевременно отражать в бухгалтерском учете операции, связанные с их движением;

- осуществлять полный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными правилами;

- правильно начислять и своевременно перечислять платежи в государственный бюджет, взносы на социальное страхование, в пенсионный и другие фонды;

- составлять отчеты по социальному и медицинскому страхованию, пенсионному фонду;

- вести учет с дебиторами и кредиторами, регистрировать приходные и расходные ордера, своевременно взыскивать и погашать задолженности;

- осуществлять учет расчетов по оплате труда, начислять заработную плату в расчетно-платежных ведомостях, составлять свод по заработной плате;

- подготавливать документы в банк, вести регистрацию денег по банку, выдавать доверенности и проверять их использование по назначению;

- составлять калькуляции на транспортные маршруты, экскурсии и другие услуги, своевременно составлять статистическую отчетность, анализ финансово-хозяйственной деятельности, проводить необходимый анализ по эффективности того или иного маршрута с учетом рентабельности;

- нести персональную ответственность за сохранность бухгалтерских документов;

- составлять квартальный и годовой баланс, предоставлять их главному экономисту предприятия;

- соблюдать установленные правила проведения инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами /14, 68/.

Работники бухгалтерии выполняют задания главного бухгалтера, сдают отчеты и несут ответственность за свой участок работы.

Кассиры принимают деньги за оказанные услуги, выписывают накладные и сдают отчеты в бухгалтерию первого числа каждого месяца. Осуществляют контроль за правильностью поступления денег за проезд и туристическое обслуживание, несут персональную ответственность за общее состояние кассы. Ежедневно подсчитывают наличные деньги для сдачи в банк. Выдают работникам заработную плату и премиальные. Кассиры подчиняются главному бухгалтеру ОАО "Акмолатурист".

Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Главный экономист предприятия подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "Акмолатурист". В его обязанности входят:

- составление годового отчета об итогах финансово-хозяйственной деятельности;

- анализ выполнения объема оказанных услуг и полученной прибыли;

- составление сметы доходов и расходов;

- составление оперативных и долгосрочных планов компании;

- составление отчетов о движении денежных средств;

- проведение маркетингового анализа предприятия;

-ежемесячный отчет о состоянии дел предприятия непосредственно генеральному директору.

Рассмотрев организационную структуру управления, можно перейти к анализу хозяйственной деятельности ОАО "Акмолатурист".

2.3 Анализ финансового состояния "ОАО Акмолатурист"

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится на основании данных о финансовой отчетности.

По ОАО «Акмолатурист» исходные данные взяты из бухгалтерского баланса за три года с 1999 по 2001 год включительно.

Для предприятия, в котором велика доля основных средств, имеет смысл определить показатели, характеризующие их движение, а, следовательно, интенсивность их хозяйственной деятельности.

Коэффициенты ввода и выбытия основных средств отражают интенсивность процесса обновления основных средств и очень часто могут выступать как косвенные индикаторы эффективности хозяйственной деятельности и финансового благополучия предприятия, поскольку. Как правило, замену фондов и их прирост могут позволить лишь достаточно успешные компании /15, 207/.

Коэффициент ввода выражается в отношении стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на конец года.

По ОАО «Акмолатурист» этот показатель составляет:

1999 год 6686 тысяч тенге / 63836 тысяч тенге = 0,1

2000 год 8168 тысяч тенге / 72004 тысяч тенге = 0,11

2001 год 12109 тысяч тенге / 84113 тысяч тенге = 0,14

Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало года.

Для ОАО «Акмолатурист» коэффициент выбытия не рассчитывается за отсутствием такового.

Одним из показателей платежеспособности является величина собственных оборотных средств. Эта величина вычисляется как разница между текущими активами и текущими пассивами /17, 84/.

Для ОАО «Акмолатурист» эти показатели следующие:

1999 год 12463 – 8497 = 3966 тысяч тенге

2000 год 16880 – 12078 = 4802 тысяч тенге

2001 год 17709 – 15472 = 2237 тысяч тенге

Существует ряд коэффициентов, характеризующихся платежеспособностью предприятия. Уровень платежеспособности характеризуется в первую очередь коэффициентами ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности числено выражает отношение текущих активов к текущим пассивам. Численное значение коэффициента текущей ликвидности показывает, во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. Этот показатель отражает гипотетическую возможность фирмы, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам. Рекомендуемое значение равно 1,8-2 /16, 59/.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов. Количественно он определяется как частное от деления стоимости текущих активов без учета стоимости запасов на объем текущих пассивов. По своей практической важности данный коэффициент не уступает рассмотренному выше коэффициенту текущей ликвидности. Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности 0,5-1,0 /16, 63/.

Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет два рассмотренных выше коэффициента и дает более полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с величиной текущих пассивов. Он показывает, каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме, то есть в денежной форме, к величине текущих пассивов. Рекомендуемое значение для него 0,05-0,2. Практическая важность этого показателя в том, что очень часто неплатежеспособными оказываются фирмы, имеющие значительные запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеющие достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования /16, 64/.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также характеризует уровень платежеспособности и показывает долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов. Рекомендуемое значение 0,5-0,6. Низкое значение этого коэффициента свидетельствует о сильной зависимости предприятия при формировании оборотных средств от коммерческого кредита и краткосрочной задолженности.

Расчетные значения вышеназванных коэффициентов приведены в таблице 6.

Как видно из динамики таблицы, в 2000 году величина собственных оборотных средств увеличилась на 836 тысяч тенге, то есть на 17,41 по сравнению с 1999 годом. В 2001 году этот показатель напротив уменьшился на 2565 тысяч тенге, то есть на 53,4. В целом, несмотря на снижение уровня собственных оборотных средств, структура баланса компании подтверждает, что ОАО «Акмолатурист» является платежеспособным предприятием и может вовремя и в полном объеме отвечать по обязательствам.

Таблица 6 Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности ОАО «Акмолатурист» за 1999 – 2001 год

Показатель	Факт 1999г.	Факт 2000г.	Факт 2001г.	Изменения, +/-
				1999-2000	2000-2001
1. Величина собственных обо- Ротных средств (тысяч тенге)	3966	4802	2237	17,41	- 53,4
2. Коэффициент текущей Ликвидности	1,467	1,398	1,145	- 0,069	- 0,253
3. Коэффициент быстрой Ликвидности	0,907	0,970	0,715	63	- 0,255
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,235	0,307	0,298	0,072	- 0,009
5. Доля собственных оборот- ных средств в общем объеме	0,318	0,284	0,126	- 0,034	- 0,158

В 2000 году заметно уменьшение текущей ликвидности на 0,069 по сравнению с 1999 годом и уменьшение на 0,253 в 2001 году по сравнению с предыдущим. Не смотря на постоянное уменьшение коэффициента можно отметить, что это снижение незначительно, то есть компания может осуществлять расчет по всем текущим обязательствам.

Рассчитанный коэффициент быстрой ликвидности показывает резкое увеличение на 63 в 2000 году по сравнению с 1999 годом возможности предприятия рассчитываться со своими кредиторами, в 2001 году было отмечено незначительное снижение этого показателя на 0,255.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2001 году уменьшился на 0,009 по сравнению с увеличением коэффициента в 2000 году на 0,072, но этот показатель все равно больше, чем в 1999 году. Из показанной динамики коэффициента абсолютной ликвидности видно, что компания имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к постоянному уменьшению. В 2000 году он уменьшился по сравнению с 1999 годом на 0,034, а в 2001 году на 0,158 по сравнению с 2000 годом. Это снижение обусловлено экономической нестабильностью в Республике.

Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов, устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями активов и пассивов предприятия.

Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал. Собственный капитал формируется из уставного капитала, дополнительного капитала, резервного капитала, а также из нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного периода. При значении этого коэффициента 0,5-0,6 предприятие является финансово устойчивым, то есть на 50-60% имущество предприятия сформировано за счет собственного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается, как отношение всего объема хозяйственных средств к величине собственного капитала, то есть он является обратной величиной предыдущего коэффициента. Коэффициент финансовой зависимости показывает, сколько тенге стоимостной оценки всего имущества предприятия приходится на один тенге собственного капитала. Чем больше значение этого показателя, тем выше зависимость предприятия от привлеченных финансовых средств. Когда его значение начинает превышать 1,8-2,0, то это означает, что объем заимствования дополнительных финансовых средств достиг критической величины /18, 37/.

Описанные выше коэффициенты, приведены в таблице 7.

Из приведенной выше таблицы видно, что коэффициент концентрации собственного капитала превышает рекомендуемые минимальные значения, то есть доля собственного капитала в общем объеме хозяйственных средств по ОАО «Акмолатурист» составляет 76 – 84%, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости компании, а коэффициент финансовой зависимости, напротив, меньше рекомендуемого максимального критического значения, значит, компания не зависит от привлеченного капитала.

Таблица 7 Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «Акмолатурист» за 1999 – 2001 год

Показатели	Факт на конец			Изменения, +/-
	1999г.	2000г.	2001г.	1999-2000	2000-2001
1. Коэффициент концентрации Собственного капитала	0,847	0,796	0,764	- 0,051	- 0,032
2. Коэффициент финансовой зависимости	1,180	1,257	1,309	0,077	0,052

Рассмотренный коэффициент финансовой независимости уменьшается в 2000 году по сравнению с 1999 годом на 0,077, а в 2001 году по сравнению с 2000 годом на 0,052. Но, несмотря на явное снижение этого коэффициента уровень финансовой независимости ОАО «Акмолатурист» от внешних инвесторов остается высоким, так как не достигает рекомендуемого минимума.

Главной задачей любого предприятия, осуществляющего хозяйственную деятельность, является получение прибыли.

Одним из важнейших критериев экономической эффективности деятельности предприятия, то есть оценки результатов, полученных за определенный период, является рентабельность. Если прибыль выражается в абсолютной величине, и сама по себе может служить показателем успешной деятельности компании, то коэффициент рентабельности представляет собой относительный показатель эффективности производства, увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными затратами. В зависимости от этого показатели результатов деятельности предприятия можно разделить на две группы:

- показатели результативности текущей деятельности;

- показатели результативности использования ресурсов предприятия.

Результативность текущей деятельности предприятия может измеряться показателями рентабельности, указывающими объем полученной прибыли с величиной требующихся для этого затрат /16, 82/.

Рентабельность производства рассчитывается как отношение разницы между выручкой и себестоимостью реализации к себестоимости.

Рентабельность продукции выражается в отношении разницы выручки и себестоимости реализации к выручке.

Как видно из вышеуказанных отношений данные коэффициенты рентабельности отражают долю прибыли в себестоимости, затратах или объеме поступившей выручки. Из них видно, в какой степени, покрыв связанные с производством услуг (работ, продукции) затраты, компания способна направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности, выплату девидентов, создание и увеличение фондов и резервов.

Для того чтобы получить представление о результате использования ресурсов необходимо рассчитать ряд показателей рентабельности, увязывающих объем полученной прибыли к величине использованных материальных или финансовых ресурсов.

Коэффициент рентабельности использования основного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль – прибыль отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и сборов, относимых на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных средств или всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода), умноженное на два. Этот коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу используемых хозяйственных средств /18, 92/.

Рентабельность собственного капитала несколько дополняет и конкретизирует рассмотренный выше показатель. Находится он как отношение величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала, умноженное на два. Данный коэффициент показывает эффективность использования средств, имеющихся у компании.

Период окупаемости собственного капитала находится путем деления среднегодовой величины собственного капитала на чистую прибыль анализируемого периода. Этот показатель имеет важное значение для собственников и акционеров, поскольку через оценку его величины и динамики, они, как правило, делают выводы об эффективности управления их капиталом.

Показатели результативности использования ресурсов за 1999 – 2001 года, рассчитанные для ОАО «Акмолатурист» имеют следующие величины, указанные в таблице 8.

Таблица 8 Анализ рентабельности текущей деятельности ОАО «Акмолатурист»

Показатель	Факт на конец			Изменения, +/-
	1999г	2000г	2001г	1999-2000	2000-2001
1. Коэффициент рентабельности использования основного капитала	0,061	0,062	0,056	0,001	- 0,06
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,078	0,075	0,072	- 0,003	- 0,003
3. Период окупаемости собственного капитала, лет	12,9	13,3	13,9	0,4	0,6
4. Коэффициент рентабельности производства по валовой прибыли	28,5	13,6	17,2	- 14,9	3,6
5. Коэффициент рентабельности продукции по валовой прибыли	22,2	12,0	14,6	- 10,2	2,6

Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на одну тенге вложенных хозяйственных средств получено шесть тиын прибыли.

Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих средств.

Период окупаемости собственного капитала в 2000 году увеличился на 0,4, а в 2001 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать этот факт, как отрицательный.

Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно, что предприятие рентабельно, особенно если учесть период становления рыночной экономики. Наибольшая рентабельность была достигнута в 1999 году, получено валового дохода 28 тиын на 1 тенге затрат. В 2000 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно, но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и 2,6. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие пока не может достигнуть уровня 1999 года.

В целом можно сказать, что "ОАО Акмолатурист" является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2001 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2001 году составил 187813,6 тысяч тенге. В общем ОАО "Акмолатурист" достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием.

Проанализировав финансовое состояние компании можно перейти к анализу персонала.

2.4 Анализ использования трудовых ресурсов

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда /19, 42/.

Рабочий, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям. Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда (таблица 9).

Таблица 9 Среднемесячная заработная плата работников за 2001 год

Показатели	Численность работников, принимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин, человек	Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей, тысяч тенге	Среднемесячная заработная плата, тенге
Всего по организации, в том числе	155	26587,956	14295
Рабочие	112	12804	11000
Служащие, из них	35	13783,956	19804
Руководители	3	1347,480	37430
Специалисты	10	3960	22000
Другие служащие	22	8476,476	17658

Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

Пример. Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара;

21 - число рабочих дней.

2) 552 / 8 = 69, где 8 - количество рабочих часов в день.

3) 69 х 192 =13248, где 192 - количество отработанных часов в марте, согласно табелю отработанного времени.

Среднемесячная заработная плата в общем по предприятию составила 14295 тенге. Самый большой оклад имеет руководители - 37430 тенге. Фонд заработной платы рабочих -12804 тысяч тенге, служащих - 13783,956 тысяч тенге.

В общем можно сказать, что средняя заработная плата по ОАО "Акмолатурист" довольно высокая, что видно из таблицы 10.

Таблица 10 Анализ производительности труда работников.

Показатели	1999 год	2000 год	2001 год	Отклонение, +/-
				1999/2000	2000/2001
Доходы от основной деятельности	12723,16	17695,44	187813,6	49722,8	10859,2
Среднесписочная численность работников, человек	132	145	155	13	10
Производительность труда работников в год, тысяч тенге на человека	96,4	122,03	121,2	25,6	1,1

Производительность труда работников ОАО "Акмолатурист" возрастает, как и доходы от основной деятельности предприятия, однако увеличивается и среднесписочная численность работников.

Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период /20,248/.

1999 год К_{текучести}= 5/132х100% = 3,7 1999 год К_приема=7/132х100% = 5,3

2000 год К_{текучести}= 3/145х100% = 2 2000 год К_приема=13/145х100% = 8,9

2001 год К_{текучести}=4/155х100=2,5 2001 год К_приема=10/155х100% = 6,4

Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, отдела кадров, менеджеров по туризму и других сотрудников. В общем административно-управленческий аппарат составляет 27 человек.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было конкурентноспособным. Она должна иметь небольшое число уровней управления, а также небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, производство услуг и организация работы которых ориентировано на потребителя.

Рассчитать численность работников управленческого звена компании можно по следующей формуле:

Чу=(К+Ч)/Пу, /21, 237/,

где: Чу - численность управленческих работников;

К - коэффициент, характеризующий удельный вес управленческих работников, обычно К=70% = 0,7;

Ч - общая численность работников;

Пу - количество подразделений предприятия.

Рассчитав численность работников управленческого звена в ОАО "Акмолатурист" по предложенной формуле, можно заключить, что на данном предприятии численность административно-управленческого персонала составляет 27 человек.

Можно сказать, что структура управления ОАО "Акмолатурист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

Также в ОАО "Акмолатурист" с персоналом проводится следующая работа:

- используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

с кандидатами проводится личное собеседование;

во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

- во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

- если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

- если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист" по другим причинам, перед ним извиняются и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

3 ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 3.1 Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру /23, 208/.

В ОАО "Акмолатурист" можно использовать экспертные методы оценки персонала, а именно следующие психологическое тестирование.

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.

ТЕСТ № 1. Организованный ли вы человек?

1. Имеются ли у Вас цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю, используя ежедневник или блокнот?

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана работы?

4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?

5. Придерживаетесь ли Вы принципа, что "каждой вещи – свое место"?

6. Можете ли Вы по истечении рабочего дня сказать, где, сколько и по каким причинам потеряно время?

7. Можете ли Вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в порожние?

8. Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и его продолжительности, если Вам предстоит выступление?

9. Всегда ли Вы точно приходите на работу, деловые встречи, собрания, совещания, свидания?

10. Придаете ли Вы значение своевременности выполнения заданий, поручений, просьб и обещаний, даже если их выполнение затруднительно?

ТЕСТ № 2. Оценка силы воли

1. В состоянии ли Вы завершить начатую работу, которая интересна, независимо оттого, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на дежурство в выходные дни, пойти в гости в незнакомую компанию)?

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту, в состоянии ли Вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если Вам предписана диета или очень неприятное лекарство, сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача?

5. Найдете ли Вы силы встать раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли Вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания органам милиции и ГАИ, предполагая, что это отнимет у Вас свободное или рабочее время?

7. Если у Вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете, сумеете ли Вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

8. Сдержите ли вы сгоряча данное обещание, даже если его выполнение принесет Вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли Вы человеком слова?

9. Строго ли Вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры, занятий и т. д.?

10. Закончите ли Вы выполнение срочной и важной работы, если по телевизору идет интересная передача?

Подведите итоги тестов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку:

до 4 баллов удовлетворительно

от 5 до 7 хорошо

от 7 до 9 отлично