Анализ учебных (деловых) ситуации (case studies)

2.4.5. Анализ учебных (деловых) ситуации (case studies)

Задание 40. Изучите методом «снежного кома» нижеприводимые материалы.

Учебные ситуации представляют группе возможность совершенствовать навыки решения проблем и принятия решений. Это одно из наиболее проверенных средств достижения активного участия студентов в групповой работе. Они также помогают осознать, что редко реальные проблемы имеют единственно правильные или неправильные решения и что действия часто приходится предпринимать в условиях недостаточной информации, которая как в учебных ситуация, так и в реальной жизни никогда не бывает полной.

Работа над учебными ситуациями помогает совершенствовать навыки и получить опыт в следующих областях:

·    выявление, отбор и решение проблем,

·    работа с информацией (осмысление значения деталей, описанных в ситуации),

·    анализ и синтез информации и аргументов,

·    работа с предположениями и заключениями,

·    оценка альтернатив,

·    принятие решений,

·    слушание и понимание других людей, навыки групповой работы,

·    рассмотрение проблем, связанных с осуществлением принятых решений,

·    предоставление результатов групповой работы,

·    соотнесение теорий и концепций с учебной ситуацией и с реальной жизнью.

При использовании учебных ситуаций преподавателю необходимо осуществить следующие действия:

·    предварительно ознакомьтесь с материалом учебной ситуации;

·    представьте учебную ситуацию студентам, особенно отметив, что она иллюстрирует проблемы, с которыми многие из студентов сталкиваются в реальной практике;

·    подчеркните, что работа над ситуацией носит аналитический характер. Отметьте, что цель не состоит в обязательном достижении решения и что группа может и не найти решения описанных проблем или идеального выхода из ситуации;

·    подчеркните важность понимания и учета многогранности и многофакторности описанной ситуации (так же как и в реальной жизни). Обратите внимание на отдельные факторы, влияющие на ситуацию и взаимосвязи между ними;

·    убедитесь в том, что группа понимает смысл того, что предстоит сделать в ходе работы над учебной ситуацией.

Спросите себя (для принятия решения о применении метода):

·    Чему бы Вы хотели, чтоб студенты научились в ходе работы над учебной ситуацией?

·    Как эта цель соотносится с материалами курса и другими учебными целями отдельного занятия и со всей программой в целом?

·    Следует ли Вам раздать студентам все материалы сразу или же выдавать их студентам небольшими порциями по ходу работы в соответствии с развитием сюжета ситуации?

·    Какие вопросы Вы будете задавать группе, для того, чтобы способствовать размышлениям, пониманию, прояснению и проникновению в суть проблем? Как Вы будете сопоставлять и отмечать вклады различных участников в работу и подталкивать группу к соответствующим решениям?

В ходе работы внимательно наблюдайте за процессами, происходящими в группе. При необходимости вмешивайтесь в работу группы, с тем, чтобы сделать процесс обучения более эффективным и продуктивным. Время от времени подводите итоги работы над ситуацией, а в конце обязательно предоставьте участникам обратную связь по их работе и остановитесь на уроках, которые можно из нее извлечь.

Каковы ограничения использования учебных ситуаций?

Основное ограничение связано с тем, что они могут восприниматься студентами как отвлечение от жизни и несколько академичные, поскольку предполагают анализ и обсуждение чужой ситуации или проблемы. Из этого следует, что для извлечения максимальной пользы из такого метода групповой работы, Вам необходимо подбирать материал, способный вызвать наибольший интерес у Ваших студентов, и организовать работу над ним так, чтобы обеспечить их активное участие (например, с помощью таких методов , как мозговой штурм, дискуссии в малых группах, ролевые игры и т.д.).

Памятка студенту

(Источник: B 560 The Manager’s Good Study Guide)

Для наглядного представления в системе следует использовать аналитическую таблицу (табл. 4)

Таблица 4

Case study состоит из нескольких этапов. На первом этапе изучается ситуация (среда, окружение) и определяется (идентифицируется, описывается) проблема. На втором этапе осуществляется анализ и оценка проблемы, затем вырабатываются рекомендации по решению проблемы и, наконец, процесс завершается презентацией.

Определение проблемы

Определение проблемы является решающей стадией, как и при решении любой задачи. Ясно, что если проблема неверно определена, то и полученное решение в лучшем случае будет решением другой проблемы. В то же время, все становится на свои места, если проблема правильно поставлена, то есть определена и описана.

Часто именно определение проблемы оказывается наиболее трудным для студентов. Это связано с целым рядом причин.

Во-первых, в реальной ситуации действует много участников. У каждого из них есть свое видение ситуации, свое представление проблемы. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить обладателя (обладателей) проблемы, то есть осознать, чью проблему необходимо решать. Затем понять, как эта проблема выглядит с точки зрения ее обладателя и других вовлеченных лиц, в чем она заключается для них. При этом необходимо помнить, что и у студентов (на практике -группы аналитиков, консультантов) также имеется свое видение, представление, наконец свои предрассудки и стереотипы, свой груз прошлого опыта, которые могу «отягощать» их восприятие.

Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют существенное значение.

В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих потребность принимать наркотики.

Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных задач (технологических, производственных отношений, стратегических, стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их поведение определяется структурными организационными отношениями, которые могут порождать конфликты.

Например, в одной автомобильной компании был постоянный конфликт между сборочным и штамповочным отделениями. Казалось, их управляющие не могут прийти к согласию ни по какому поводу. При детальном обследовании консультанты нашли, что система премирования порождала конфликтные отношения, так как оба отделения премировались за счет снижения отходов.

К чему побуждала система премирования директоров заводов? Директор штамповочного производства оказывался заинтересованным поставлять сборочному производству предельно минимальные партии деталей. Директор сборочного производства был заинтересован в получении деталей только высшего качества, чтобы уменьшить свои потери. В конечном итоге, сборочное производство видело в штамповочном производстве своего главного врага в проблеме уменьшения потерь металла. По рекомендации консультантов компания изменила систему поощрения. Премироваться стали оба производства совместно за снижение общих потерь в обоих производствах. Через месяц оба руководителя работали вместе как старые друзья. Через пять лет компания изменила и эту систему премирования, так как старая система не поощряла роста качества продукции.

Определяя человеческие факторы в ситуации, нужно прежде всего идентифицировать мотивацию каждого действующего лица, которая, как в вышеприведенном примере, может вытекать из чисто организационно-структурных отношений.

Анализ и оценка

Переходя к собственному анализу ситуации, мы не должны упускать из виду, что наше деление на стадии в общем-то условно. Уже на первом этапе мы занимаемся и анализом. В свою очередь анализ помогает углубить и развить видение проблемы, почувствовать ее во всей полноте. Консультант ведет себя как следователь: исследует место преступления (проблему, ситуацию), ищет мотивы, улики и доказательства (анализ), выдвигает обвинения (рекомендации), выступает в суде (презентация).

Анализ можно разделить на три основные стадии:

·    обоснование проблемы __________________________________________ _______________________________________________________________;

·    выделение основных причин, породивших проблему, и возможных последствий ____________________________________________________;

·    определение толерантности (терпимости) к изменениям ______________ _______________________________________________________________.

Обоснование проблемы заключается в подтверждении определения проблемы фактическими данными, то есть оценке проблемы по возможности в количественных категориях. Данные и факты должны служить обоснованием для постановки проблемы.

Решение проблемы заключается в разработке выбранной стратегии осуществления изменения определенных отношений в организации и принятии совокупности управленческих решений для ее реализации. Поскольку речь идет, как правило, о проблемах не имеющих точного решения, то и целесообразность предложений и рекомендаций может оспариваться. Поэтому необходимо определить толерантность к предлагаемым изменениям со стороны различных участников рассматриваемой ситуации и предусмотреть меры для преодоления или предотвращения возможного сопротивления изменениям.

Здесь важно, чтобы аналитики научились ставить себя на место вовлеченных в ситуацию лиц, выделять мотивы их поведения, смотреть на ситуацию с их точки зрения.

На всех этапах важно выбрать адекватную теорию, объясняющую ситуацию. Здесь мы не рассматриваем конкретные методы анализа, которые могут быть использованы. Выбор адекватной методики также являются составной частью кейс-анализа. Важно использовать формализованные методы и фиксировать результаты в письменной и графической форме.

Рекомендации

Разработка рекомендаций является критической в методике, так как именно на этом этапе осуществляется связь между теорией и практикой.

На этой стадии необходимо:

1.   Определить, какие теоретические концепции можно применить _______ _______________________________________________________________;

2.   Определить, какие рекомендации можно сделать исходя из этих теорий, включая и отбор альтернативных предложений ______________________ _______________________________________________________________;

3.   Обосновать выбранные рекомендации, используя теорию _____________ _______________________________________________________________;

4.   Рассмотреть и показать возможную стратегию реализации предложений _______________________________________________________________.

Как правило, очень редко встречаются ситуации, в которых возможно лишь одно единственное решение, чаще это целая совокупность мер или целый ряд различающихся рекомендаций. Необходимо уметь обосновать эти рекомендации с точки зрения разных действующих в ситуации и принимающих решения лиц. Это помогает понять почему разные люди придерживаются разных точек зрения и принимают разные решения. Но нужно иметь в виду, что могут встретиться и кейсы имеющие единственное или оптимальное (среди возможных) решение.

Презентация

При подготовке устной или письменной презентации необходимо исходить из определенных общих принципов, обеспечивающих лучшее восприятие слушателями или читателями.

Во-первых, необходимо использовать краткий, деловой стиль общения. Во-вторых, использовать порядок изложения, обратный порядку анализа, то есть начать с рекомендаций. Это связано с тем, что именно рекомендации являются целью кейс-анализа. С другой стороны, как показывает практика, это помогает студенту не завязнуть в деталях и подробностях, правильно распределить время выступления (объем текста) и не потерять суть задания. Саму ситуацию не следует пересказывать, как не следует пересказывать и содержание примененных концепций. Не следует также описывать сам процесс анализа, конечно, если case study специально не посвящен изучению аналитической методики.

При письменном представлении анализа следует писать кратко, структурированно (используя заголовки, разбиения текста на пункты и подпункты).

При письменном и при устном представлении следует максимально использовать графическое представление информации (рисунки, схемы, диаграммы и таблицы).

Необходимо помнить, что презентация всегда имеет побочную, но тем не менее важную цель — служить формированию коммуникативных навыков.

Организация работы

Эффективное обслуживание кейса достигается в группах из 4...7 человек. Учебную группу из 10...15 человек целесообразно разбить на 2...3 подгруппы. Группы должны работать изолированно друг от друга. Сопоставление демонстрируемых подгруппами подходов при анализе одного и того же или аналогичного кейса помогает с большей эффективностью достигнуть целей кейс анализа. В процессе работы нужно периодически изменять состав подгрупп.

Роль тьютора заключается в стимулировании самостоятельного мышления студентов. Тьютор не должен участвовать в работе группы по анализу кейса.

Тьютор должен ознакомить студентов с целями и задачами кейс-анализа при первом применении case study на занятиях (на основе настоящей разработки), раздать студентам методические пособия.

Прежде чем использовать методику, тьютор должен провести определенную подготовку. Она может заключаться в планировании тьюториалов для всего курса, подбор кейсов для изучения конкретных тем курса с учетом профессиональной и образовательной подготовки аудитории.

В качестве вводной части целесообразно провести краткую дискуссию по изучаемой теме. Это могут быть вопросы к аудитории, позволяющие вспомнить теоретические концепции, установить связи между разными концепциями, которые могут быть использованы в анализе кейса. Этот этап нужно провести динамично, не затягивая время, так как главное -«разогреть» аудиторию.

В начале работы над конкретным кейсом необходимо кратко резюмировать содержание кейса (после ознакомления с ним студентов), обратить внимание на основные моменты, убедиться в том, что студенты правильно поняли задание и ответить на возможные вопросы.

Необходимо отвести достаточное время на обсуждение в группах и презентацию и стараться, чтобы группы укладывались в отведенное время.

После презентации нужно отвести время на вопросы к докладчику и на обсуждение результатов работы всех подгрупп. Во время презентации необходимо, чтоб тьютор играл роль катализатора общей дискуссии, докладчики должны делать сообщения не тьютору, а группе.

После завершения дискуссии тьютор должен подвести итоги работы всей группы, отметить удачные места презентации, адекватное применение теорий и концепций, дать анализ проявившихся различных точек зрения, разных подходов.

Чтобы совершенствовать процесс применения каждого кейса следует сохранять материалы работы групп и проводить сравнительный анализ работы. Безусловно, тьютор должен оценивать аудиторию, ее степень подготовки и в каждом случае адаптировать методику к возможностям конкретной аудитории.

Помещения и технические средства

Групповая работа более эффективна в непринужденной, удобной для общения обстановке. Помещение должно быть достаточно просторным, чтоб 2...3 подгруппы могли работать, не мешая друг другу. Обычные классы и лекционные помещения мало приспособлены для этого.

В помещении необходимо предусмотреть возможность легкой трансформации расположения группы, работающей за большим «круглым столом» в подгруппы, работающие за меньшими «круглыми столами».

Как правило, из технических средств используются листы бумаги формата А0, А1 и набор маркеров (фломастеров). Однако, если требуются иные средства, они должны быть исправны и доступны.

Время

Необходимо побуждать группу к динамичной работе, эффективному использованию времени. Поскольку групповая работа оказывается достаточно напряженной, не следует перенасыщать аудиторию. Времени должно быть предоставлено достаточно для работы подгрупп. На одном тьюториале рекомендуется проработать 2—3 ситуации, в зависимости от сложности.

Тьютор должен быть готов к изменению намеченной программы тьюториала. Если окажется, что работа над определенной ситуацией сильно увлекла группу, какие-то участники »раскрылись», стали делиться своим опытом, своими проблемами, «пошла» групповая динамика, нельзя скомкать этот очень плодотворный процесс, так как именно «раскрытие» является самым ценным в групповой работе и самым привлекательным для студентов.

Таким образом, кейс стадии можно представить в следующей последовательности:

1.   Подготовка

Планирование, учет аудитории, подготовка помещения

2.   Введение

Вводная дискуссия, «разогрев» группы, чтение и изучение кейса группой, формулирование задания для подгрупп, ответы на вопросы студентов.

3.   Анализ кейса

Определение проблемы, идентификация обладателя проблемы, идентификация релевантных факторов (соответствующих ситуации управления);

Анализ, обоснование, выбор адекватной теории;

Разработка рекомендаций;

Подготовка презентации;

4.   Презентация

5.   Подведение итогов.

Упражнение Навыки анализа «case study».

Проанализируйте нижеприводимый кейс.

Ситуация «Наводнение» (системно — теоретический подход)

Цель:

·    изучить процесс достижения консенсуса при принятии групповых решений;

·    дать участникам возможность понять, каковы их собственные приоритеты и ценности;

·    дать возможность участникам понять как можно лучше ценности и приоритеты других людей, чтобы как можно лучше узнать и понять их;

·    применить системный подход.

Материалы: Список предметов для каждого участника и для каждой группы из 4-х человек, карандаш или ручка для каждого участника, часы.

Время: 45—50 минут.

Методические этапы:

1.   Объясните, что участникам предстоит серьезная дискуссия о том, какие вещи, по их мнению, наиболее важны в кризисных ситуациях.

2.   Раздайте каждому листы со списком предметов и описанием ситуации наводнения. В течении 5 минут каждый должен принять решение о 4—х наиболее важных предметах. Можно предложить участникам проранжировать все предметы по степени важности.

3.   Затем разбейте участников на группы по 4...5 человек и дайте им 15...20 минут для принятия коллективного решения о четырех самых важных для групп предметах (или ранжирование всех предметов).

4.   Сравните списки разных групп.

Сравните индивидуальные и групповые списки. Количественное сравнение может быть выполнено, как в ситуации «Кораблекрушение». Выявите, какие ценности были приоритетами для каждого индивидуума. Как происходил выбор ценностей в случае группового решения? Отведите на обсуждение 15...20 минут.

Комментарии: В отличие от ситуации «Кораблекрушение» в этом упражнении не существует правильного ответа, каждый человек и каждая группа может привести доводы в пользу их собственных приоритетных ценностей. Основная идея состоит в том, что ценности нельзя проранжировать на рациональных основаниях. Однако при принятии управленческих решений необходимо принимать в расчет ценности людей, так как они являются сильными внутренними мотиваторами для каждого человека.

При дискуссии следует обратить внимание на такие вопросы:

Может ли быть достигнут консенсус в группе, когда решение принимается по поводу приоритетных ценностей?

Какой стратегией при принятии группового решения в такой ситуации следует придерживаться?

Может ли групповое решение быть принято лишь при достижении консенсуса в группе, или же можно принять решение простым голосованием?

Как может быть оценена эффективность группового решения в такой ситуации?

Ситуация «Наводнение»

Вы вернулись из длительной поездки домой и узнали, что в Вашей местности в течении недели шли необычайно интенсивные ливни. В момент, когда Вы вошли в квартиру, была объявлена эвакуация из-за угрозы наводнения. У Вас есть несколько минут на то, чтобы взять ЧЕТЫРЕ предмета. Остальные вещи будут уничтожены водой! Что Вы возьмете? Желательно расставить приоритеты для каждого из предметов.

Таблица 5

Ключевые выводы

В разделе для достижения поставленных целей были исследованы следующие возможности теории и практики:

·    способы согласования образовательных целей стандарта, тьютора и обучаемых в контуре управления процессами обучения и самообразования по этапам "вводные упражнения", "определение потребностей в обучении";

·    методы формирования и изменений учебной группы по промежуточным результатам образовательного процесса;

·    техника активно-деятельностного подхода повышения компетентности менеджера рассмотрена как инструментарий управления образовательным процессом и включает в себя восемь методов ("снежный ком", "жужжащие" группы, дискуссия, мозговой штурм, обсуждение видеосюжетов, ролевые и деловые игры, имитационные упражнения, учебные или деловые ситуации).

Часть 2. Что должен знать и уметь эффективный

менеджер в системе менеджмента?

Видимая рука менеджмента заменила невидимую руку рыночных сил Адама Смита.

А. Чандлер

Похожие работы

Методы менеджмента в муниципальном унитарном предприятии "Аптека №35"

Скачать

62454

3

8

... к занимаемой должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации[6,с.215]. Глава II Анализ методов менеджмента МУП - Аптеки №35 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Муниципальное унитарное предприятие - Аптека № 35 образовано в процессе выделения из состава Государственного предприятия «Брянскфармация». МУП - Аптека № 35 является коммерческой ...

Система методов менеджмента. Методы управления организацией

Скачать

30446

0

0

... " тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Предписание по содержанию и последовательности операций в информационном процессе, выполняет роль процедуры процесса управления.   Методы управления организацией Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют ...

Сущность целей и задач менеджмента

Скачать

60214

0

4

... иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристики меняются. Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др. Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления [10]. Задачи ...

Функции и методы менеджмента

Скачать

135988

0

9

... применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности-управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента. 14. Характеристика экономических методов управления Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже - непроизводственной) ...