Линейно – функциональная система

2.3.  Линейно – функциональная система.

Линейно – функциональная система формируется в результате синтеза линейного

и функционального управления (рис.7)

Руководитель

Руководство Руководство

Функциональный руководитель2

Функциональный руководитель1

Линейный руководитель3

Линейный руководитель2

Линейный руководитель1

АБВГ ВГДЕ

 

Руково- Руково- Руково- Руково- Руково- Руково-

дитель дитель дитель дитель дитель дитель

А Б В Г Д Е

Рис.7. Схема линейно –функционального управления.

Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и

ограниченного функционализма ; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.

Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :

1)    специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.

2)    Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных,

повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

3)    сокращается время на решение технологических вопросов;

4)    при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами

 административного воздействия;

5)    разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению

расходов;

6)    создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам таких структур относятся :

1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

2)     передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

3)    крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после

обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;

4)    руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и

функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

5)    система материального поощрения базируется только на выполнении функций

своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:

1)    поиск лидера, который сможет сплотить все структурные подразделения для

решения комплексной проблемы;

2)    формирование такой организационной культуры в фирме, при которой у всех

работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в

общих результатах;

3)    реорганизация структуры фирмы и формирование взамен линейно –

функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.