Навигация
2 Принципы управления
2.1 Целевое управление
Никакая политика «Хьюлетт-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин относительно недавно появился в лексиконе бизнесменов, целевое управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования.
Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.
Все больше и больше компаний осознают реальную выгоду децентрализации и целевого управления. При этом они убеждаются, что в концепции работы людей в условиях общих целевых установок и атмосферы личной свободы нет ничего нового. Ее действенность была продемонстрирована соперничеством Афин и Спарты 2 тысячи лет назад. И в истории, и в современном бизнесе можно найти множество доказательств того, что организации, обеспечивающие возможность личной инициативы, решают свои задачи лучше, чем те, которые работают с использованием корпоративных директив и жесткого контроля.
Необходимо подчеркнуть, что успешная реализация целевого управления напоминает улицу с двусторонним движением. Руководители всех уровней должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают целевые установки компании, так же как конкретные задачи их собственного предприятия или отдела. Следовательно, на руководителях лежит непреложная обязанность способствовать налаживанию хороших связей и взаимопонимания. И, наоборот, работающие под их руководством люди должны быть настолько заинтересованы в своей работе, чтобы им хотелось ее планировать, предлагать новые решения старых проблем и горячо браться за дело, когда у них появляется возможность внести какой-то вклад.
Питер Драккер, хорошо известный специалист по управлению, высказал свои соображения по этому вопросу в одном из интервью, опубликованном в весеннем номере 1993 года «Гарвардского делового обзора» (Harvard Business Review). Драккер говорил о том, что он называет «посткапиталистическим обществом». В этих новых общественных и корпоративных условиях руководители, по мнению Драккера, «будут учиться управлять в ситуациях, где не существует командных авторитетов и где никто не контролирует и никто не контролируем». А далее он подчеркивает, что «скелетом или внутренней структурой традиционной организации — организации последних 100 лет — была комбинация ранга и власти. В возникающей ныне организации на смену им приходят взаимопонимание и ответственность».
Хотя «Хьюлетт-Паккард» вряд ли можно назвать возникающей организацией, взаимопонимание и ответственность в течение многих лет были ключевыми особенностями стиля ее управления.
Руководители должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы. По этому вопросу среди деловых людей ведутся не прекращающиеся много лет споры. Некоторые утверждают, что хороший менеджер может руководить всем, чем угодно; он якобы способен хорошо управлять делом, которое в действительности не знает, что в расчет следует принимать только управленческий опыт.
Работа может быть выполнена и при таком подходе, но наилучшим образом она будет сделана, только если руководитель по-настоящему и досконально понимает то, чем занимается. Нопонятно, каким образом руководители смогут хотя бы соблюдать стандарты, удовлетворять требования и оценивать результаты, если не понимают специфику той работы, за выполнением которой пытаются следить. в «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались именно такой философии.
В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая».
2.2 Управляй, похаживая
В период работы Дэвида Паккарда в техническом отделе производства радиоламп «Дженерал Электрик» ему пришлось столкнуться с проблемами изготовления игнитронов, и он должен был выяснить, почему на испытания поступало очень много неисправных ламп. он выяснил все, что смог, о причинах неисправностей и решил большую часть времени проводить на производственном этаже цеха, добиваясь уверенности в том, что каждый технологический шаг изготовления лампы выполняется надлежащим образом. столкнувшись с несколькими случаями, когда письменные инструкции для производственников могли быть поняты неадекватно, пришлось поработать вместе с ними, чтобы исключить возможные ошибки. Это усердное внимание к деталям было вознаграждено сторицею — все до единой лампы очередной партии успешно прошли проверку.
Паккард так говорит о своем опыте: «Вспоминая это мое решение поработать над проблемами с игнитроном вместе с производственниками, я отчетливо осознаю глубокое влияние этого опыта на политику управления, которую мы исповедуем в компании «Хьюлетт-Паккард». Именно там родилась мысль «управлять, похаживая». Я усвоил, что качество требует хотя бы минутного внимания к каждой мелочи, что любой член организации желает работать хорошо, что письменная инструкция редко воспринимается адекватно и что первоосновой хорошей работы является личное участие во всем.»
Личное участие очень важно на всех уровнях управления компанией. На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий «Хьюлетт-Паккард», как и всюду в Соединенных Штатах. Для международных подразделений в начале их деятельности было характерным подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня в головной компании и хорошо усвоили наши принципы и практику.
Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.
Похожие работы
... уникальной продукции не ради наращивания товарооборота, а для обогащения культуры и повышения благосостояния людей, - так выглядит задача, которую предстоит решать корпорации SHARP в 21 столетии. Принципы управления корпорацией «Sharp» 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Этот принцип управления является одним из доминирующих принципов управления во многих фирмах ...
... Компания располагает сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.). Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКойл» Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного ...
... ”. Он не намерен повторить ошибки других больших компьютерных компаний, таких как IBM и Apple. В приложении представлена таблица, призванная дать сравнительную характеристику принципов современного менеджмента и принципов классической школы. Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики ...
... время начинают складываться только отдельные элементы этой системы, идеология которой находится в стадии формирования, поэтому целесообразно создание распределенно-интегрированной базы данных РАО Газпром с использованием современной электронно-вычислительной техники. В каждом крупном подразделении Общества должны быть созданы некие региональные базы данных, концентрирующие у себя информацию по ...
0 комментариев