Навигация
Преемственность управления
87468
знаков
1
таблица
0
изображений
2.4 Преемственность управления
Важной обязанностью менеджеров "Хьюлетт-Паккард" является отбор и воспитание своих потенциальных преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей.
В первые годы существования «Хьюлетт-Паккард», как это происходит в любой небольшой компании, не очень задумывались над преемственностью управления. Но по мере роста компании проблема выбора наиболее квалифицированной личности на какой-то определенный пост становилась все более серьезной. Рост размеров «Хьюлетт-Паккард», объема и номенклатуры выпускаемой продукции приводили к соответствующему увеличению количества руководящих должностей, поэтому стало важным разработать какой-то эффективный процесс отбора людей на руководящие посты.
Этот процесс состоит из нескольких элементов, но его корни находятся в давно принятой политике целевого управления. В соответствии с принципами целевого управления менеджерам всех уровней предоставляются благоприятные возможности продемонстрировать свои способности — разрабатывать планы, принимать и оценивать решения, обеспечивать руководство своими людьми. На менеджеров часто возлагается ответственность одновременно за несколько видов деятельности, но это, скорее всего, позволяет им проявить себя не лучше, чем в работе по руководству подразделением или деловым предприятием «Хьюлетт-Паккард». Менеджерам в условиях целевого управления и при децентрализованной структуре предоставляется полная ответственность за объем и номенклатуру производства, учет прибыли и издержек. По существу они руководят небольшим бизнесом — включая все, что это влечет за собой. И большинство занимается этим с самого начала своей карьеры. Это позволяет воспитывать поколение за поколением молодых менеджеров, готовых для ведения бизнеса в «Хьюлетт-Паккард».
В "Хьюлетт-Паккард" стараются познакомить руководителей высшего звена с молодыми менеджерами компании. Одним из способов, к которому прибегали для этого в прошлом, были встречи в подразделениях во время их проверок. В каждом подразделении раз в год обязаны были побывать Билл Хьлетт и Девид Паккард плюс Барни Оливер, Ноуэл Элдред и другие менеджеры высшего звена. Они проводили проверку работы подразделения целый день, уделяя особое внимание программам совершенствования продукции. На этих встречах задавались вопросы руководителю подразделения и ключевым сотрудникам, которым поручалось проведение презентации. Это давало благоприятную возможность оценивать способности молодых менеджеров, а также получать представление о том, насколько хорошо их боссы следят за обучением и развивают способности своих подчиненных. Обед в сочетании с официальной встречей помогал познакомиться со многими менеджерами подразделения в неформальной обстановке.
Сегодня высшее руководство «Хьюлетт-Паккард» не имеет возможности проводить ежегодную проверку каждого из множества подразделений компании. Вместо этого подразделения регулярно проверяются руководителем соответствующей группы, возглавляющим ее, а работа самой управленческой группы проверяется руководством компании. Изменилась форма, но положительный аспект проверок сохранился. Обычно на каждом заседании совета рассматривается работа какой-нибудь структурной единицы «Хьюлетт-Паккард», например номенклатурно-производствен-ной группы, торгового предприятия или корпоративного подразделения. Это дает приезжающим с мест директорам более детально познакомиться как с ведением дел в головной конторе компании, так и с людьми, которые их ведут. Со временем некоторые из самых старших менеджеров «Хьюлетт-Паккард» сами избираются в совет, поэтому очень важно, чтобы каждый директор был знаком с другими менеджерами еще до своего избрания.
За последние годы компания разработала дополнительные, более глубоко структурированные способы оценки менеджеров среднего звена с целью определения их потенциальных способностей нести большую ответственность. Сейчас главный управляющий регулярно собирает своих менеджеров высшего звена для многогранной проверки показателей качества управления номенкла-турно-производственными группами. Они обсуждают состояние дел в каждой группе, анализируя создаваемую ею прибыль, использование фондов, ежегодный рост, качество продукции, степень удовлетворения покупательских запросов, кадровые вопросы и многое другое, за что несет ответственность руководитель группы. Также периодически встречается с одним из комитетов совета директоров — комитетом по контролю организационной структуры и назначений — с целью проверки деловых качеств менеджеров, работающих на самых важных направлениях.
2.5 Расплачивайся на ходу
Отец Девида Паккарда был назначен арбитром по банкротствам в штате Колорадо. Девиду часто приходилось помогать ему в просмотре отчетности компаний, потерпевших банкротство. Банки просто отказывали фирмам в праве выкупа заложенных ценных бумаг вследствие просрочки, и эти фирмы оставались ни с чем. Фирмы, которые не имели задолженностей, перенесли трудное время, но их ценные бумаги оставались нетронутыми, и им удавалось встать на ноги в последовавшие за депрессией годы.
Изучив этот опыт, Девид пришел к решению, что компания не должна нести убытки на долгосрочных кредитах. Исходя из этого, был определен принцип «расплачивайся на ходу», финансируя рост в первую очередь за счет поступлений, а не на одолженные деньги. О возможности самофинансирования знали, потому что «Дженерал Радио», компания, которой восхищались, была уже несколько лет в бизнесе, имела успех и никогда не прибегала к финансированию со стороны. «Мы чувствовали, что если это удавалось им, то получится и у нас. И получается — вот уже более полувека».
В некоторых отраслях промышленности, в частности таких, где требуются большие капиталовложения, подход «расплачивайся на ходу» неосуществим. Стало общепринятым удовлетворять потребности в капитале с помощью таких рычагов прибыльности, как акцизное финансирование и долгосрочные займы. Сторонники этого подхода говорят, что вы можете сделать прибыли неиссякаемыми посредством их регулирования. Может быть, и так, но в «Хьюлетт-Паккард» фирменная политика состояла в том, чтобы расплачиваться по ходу дела, а не нести потери на подпитывающем кредите.
В отношении долгосрочной политики стремились повторно инвестировать большую часть прибылей и зависеть от этих реинвестиций плюс фондов от продажи акций наемным работникам и других поступлений наличных денег, использовавшихся для роста компании. Программа продажи ценных бумаг работникам компании позволяла им делать приобретения в пределах определенного процента заработной платы, причем продавались им эти доли фондов «Хьюлетт-Паккард» по льготным ценам. Компания брала на себя оплату некоторой части стоимости собственных фондов. Эта программа действует с 1959 года и обеспечивает значительные наличные суммы, необходимые для финансирования роста компании.
Вводя программу долевой распродажи фонда, допустили одну существенную ошибку. Не потребовали от работающих по найму людей, приобретающих акции по льготной цене, хранить их. Существует непреложная истина, касающаяся уровня заработной платы и жалованья, — вне зависимости от того, какова оплата, наемный работник или работница считают, что им необходимо еще около 10%. Обнаружилось, что многие наши люди, принимавшие участие в этой программе распродажи фондов, тут же перепродавали свою долю. Даже наемные работники верхних уровней компании взяли себе за правило продавать ценные бумаги, едва получив их.
Ситуация была исправлена, но ирония судьбы такова, что многие из наемных работников, которые хранили свои акции и продали их, только выйдя на пенсию, зачастую получали за них более миллиона долларов.
Политика самофинансирования требует не только разумного уровня прибыли, но также и хорошего управления ценными бумагами. Эта политика претерпела своего рода критическую проверку в начале 1970-х годов. Вслед за периодом общемирового спада и медленного роста компания оказалась перед лицом отхлынувшего рыночного спроса на ее продукцию. При ограниченной наличности возникли всерьез обсуждавшиеся соображения о долгосрочном займе объемом 100 миллионов долларов. В "Хьюлетт-Паккард" установили слишком низкие цены на некоторые из изделий, дебиторские счета и задолженности по материально-техническому обеспечению находились на вызывающем тревогу высоком уровне, и расходы плохо контролировались. С проблемой справились, прибегнув к более суровой самодисциплине. Реакция была впечатляющей. Менеджеры по-настоящему взялись за дело. Материальные поставки резко снизились, дебиторские счета подтянулись, контроль за расходами стал гораздо лучше. Появилась целая команда, работающая над решением этой проблемы, и компания упорно продолжала демонстрировать силу и рост за счет прибылей, не прибегнув к долгосрочному займу и в этот период.
Анализируя дебиторские счета, обнаружилось одно серьезное слабое место. Многие покупатели приобретали продукцию «Хьюлетт-Паккард» у нескольких предприятий компании, чтобы затем объединить разрозненные изделия в систему. Они не оплачивали ни одну из покупок, пока не получали самое последнее из необходимого им.
В "Хьюлетт-Паккард" изменили эту практику таким образом, что получили возможность собирать требуемую систему у себя и проверять ее перед отгрузкой. Это дало хозяйственным единицам «Хьюлетт-Паккард» некий стимул для ускорения производства изделий. Появлялась уверенность в работоспособности системы и упрощалось решение проблемы с дебиторскими задолженностями.
Положительным во всем этом эпизоде стало еще одно явное напоминание о том, что самофинансирование требует постоянной бдительности и самодисциплины.
Важным элементом пути к успеху «Хьюлетт-Паккард» являются взаимоотношения компании с акционерами и инвестиционными кругами. Главная цель в этой области состоит в обеспечении постоянства корпоративных показателей, включая неуклонный рост доходов и активов. Очевидно, что это не всегда возможно даже для самых лучших корпораций, но в течение всех этих лет показатели «Хьюлетт-Паккард» оставались вполне приличными.
Обыкновенные акции «Хьюлетт-Паккард» впервые появились в 1947 году, когда было преобразовано первоначальное партнерское товарищество в корпорацию. Десятью годами позже для расширения базы собственников было предложено на общественные торги 10% выпущенных в обращение 3 миллионов акций. В том же 1957 году компания распределила между наемными работниками 60 000 новых акций в качестве премий, а также сделала возможным приобретение персоналом по льготной цене еще 50 000 акций. В то время общественные торговые сделки с ценными бумагами начали осуществляться без посредничества биржевого рынка.
В 1959 году ввели в действие программу продажи акций наемным работникам. Участие персонала компании оказалось активным, и базисная программа продолжает действовать по сей день. В 1961 году акции «Хьюлетт-Паккард» были одновременно приняты в списки Нью-Йоркской и Тихоокеанской фондовых бирж, а в последние годы они также появляются в списках основных зарубежных бирж.
Предложив акции компании в 1957 году в свободную продажу, преследовались две главные цели. Одна состояла в расширении сферы собственников компании, особенно собственников из числа наемных работников. Другая заключалась в том, чтобы сделать акции доступными в случае, если в "Хьюлетт-Паккард" пожелают приобрести фонды других компаний. Часто более практично приобрести какую-нибудь компанию посредством обмена фондами, чем прямой покупкой. Это произошло, и в 1960-е годы приобрели несколько компаний, причем большинство из них через обмен акций.
Долгие годы связей с акционерами и инвестиционными кругами отражают, базисную философию и путь к успеху «Хьюлетт-Паккард». «Мы прилагаем максимум усилий, чтобы быть прямолинейными и беспристрастными, и практикуем полное и незамедлительное раскрытие событий или достижений, имеющих реальное или потенциальное воздействие на стоимость акций «Хьюлетт-Паккард».
Всегда имеется возможность улучшить показатели прибыльности на какое-то время, уменьшая уровень инвестиций в проектирование и техническое обеспечение новой продукции, в обслуживание покупателей или новое строительство и переоснащение предприятий. Но в долгосрочном аспекте придется дорого расплачиваться за пренебрежение к любой из этих областей деятельности. Одна из наиболее важных управленческих задач состоит в поддержании надлежащего баланса между краткосрочными показателями прибыльности и инвестициями в будущее укрепление компании и ее дальнейший рост.
Хорошая новая продукция — это жизненные соки такой технической компании, как «Хьюлетт-Паккард», хотя уровни ее деловой активности из года в год варьируют. Мощные усилия в исследовательской деятельности и в направлении совершенствования продукции всегда являются той движущей энергией, которая стоит за производственными достижениями «Хьюлетт-Паккард». За все годы существования компании наши годовые расходы на исследования и развитие колебались от 8 до 10% суммы реализации продукции, а в последнее время поднялись выше 10%.
В порядке удовлетворения целевой установки на прибыльность в «Хьюлетт-Паккард» всегда помнят о долгосрочном подъеме, неуклонно прибавляя в силе и общей стоимости компании.
Ценообразование новой продукции — важное и требующее особого внимания дело. Зачастую какой-то новый продукт выбрасывают на рынок при слишком заниженной цене с целью получения адекватной краткосрочной прибыли. При этом рассуждают примерно так: «Мы понизим наши расходы и тогда будем в состоянии делать хорошую прибыль» — либо в следующем месяце, либо в следующем квартале, либо на следующий год. Но это время наступает редко, если вообще когда-нибудь наступает.
Часто ценообразование также опускается до уровня добровольного пожертвования с целью получения «доли на рынке». Многие менеджеры американской промышленности, одержимые идеей захвата большей доли на рынке, подрезают цены, борясь с конкурентами. В краткосрочном аспекте это зачастую приводит к впечатляющему объему торговли, но дает очень небольшую прибыль или торговля оказывается вовсе бесприбыльной.
В 1972 году в «Хьюлетт-Паккард» ввели продукцию, которая переопределила рынок калькуляторов. Это была модель 35 ручного калькулятора, первой в мире «электронной логарифмической линейки». За изделие азначили цену в 395 долларов, слишком высокую, по мнению многих, и чрезмерную, как считали некоторые. Но калькулятор оказался настолько бесценным, что сразу же потряс рынок так сильно, что было не поспеть за его спросом. Всего через несколько месяцев вслед за этим появились агрессивные конкуренты — компании, которые предложили калькуляторы по значительно более низким ценам, чем установленная «Хьюлетт-Паккард». Их цель, с чем они готовы были согласиться, состояла в захвате некоторой доли рынка... и они своего добились. Но в долгосрочном аспекте в «Хьюлетт-Паккард» получили определенную прибыль, добившись уверенности в том, что можно снижать расходы.
В то время проводимая в «Хьюлетт-Паккард» политика состояла в увеличении доли присутствия на рынке в качестве награды за производство хорошей продукции — за обеспечение покупателей изделиями и услугами самого высокого качества и снижение собственных расходов. В этом заключалась базисная политика компании с самого начала ее существования.
Похожие работы
... уникальной продукции не ради наращивания товарооборота, а для обогащения культуры и повышения благосостояния людей, - так выглядит задача, которую предстоит решать корпорации SHARP в 21 столетии. Принципы управления корпорацией «Sharp» 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Этот принцип управления является одним из доминирующих принципов управления во многих фирмах ...
... Компания располагает сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.). Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКойл» Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного ...
... ”. Он не намерен повторить ошибки других больших компьютерных компаний, таких как IBM и Apple. В приложении представлена таблица, призванная дать сравнительную характеристику принципов современного менеджмента и принципов классической школы. Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики ...
... время начинают складываться только отдельные элементы этой системы, идеология которой находится в стадии формирования, поэтому целесообразно создание распределенно-интегрированной базы данных РАО Газпром с использованием современной электронно-вычислительной техники. В каждом крупном подразделении Общества должны быть созданы некие региональные базы данных, концентрирующие у себя информацию по ...
0 комментариев