Предстоящий поединок на ринге... Они и Мы

11. Предстоящий поединок на ринге... Они и Мы

–  Кого из их клиентов мы бы хотели перехватить?

 ВАЗ заинтересован в привлечении на свою сторону покупателей как легковой «Оды» (они могли бы стать покупателями «Жигулей»), так и покупателей пикапов на базе «Оды» (они могли бы стать покупателями пикапов марки VIS на базе «вазовских» «четвёрок» и «девяток»).

 ИЖ, соответственно, хочет, чтобы все было наоборот.

–  В какой сфере нашей отрасли (территории, сегмента рынка и т.п.) они проводят свои операции? Каким образом мы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю?

Конкурент проводит свою деятельность лишь в одном из сегментов рынка ВАЗа, а точнее, в сегменте, ориентированном на покупателей заднеприводных автомобилей. ВАЗ мог бы подавить конкуренцию, снизив цену на свои аналогичные автомобили, если бы это представлялось возможным (в настоящее время цены на «вазовские» заднеприводные автомобили включают небольшую долю прибыли, как и у конкурента).

– Был ли случай, когда мы (или кто-то другой) одержали над ними верх в деловом отношении? Если "да", то каким образом удалось этого достичь?

 По большому счёту, АВТОВАЗ всегда обыгрывал своего главного конкурента за счёт производства той продукции, по которой нет конкуренции, то есть по более дорогим и современным семействам автомобилей (девятое и десятое семейство). Это было достигнуто, в частности, когда ВАЗ передал часть производства «девяток» в Сызрань. Тогда завод освободил большую часть производственных мощностей главного конвейера, и занял её более перспективным, десятым семейством.

Также в последнее время на АВТОВАЗе было принято блестящее стратегическое решение, заключающееся в создании совместного предприятия «GM-АВТОВАЗ» [по выпуску автомобилей «Шевроле-Нива»] с большой долей иностранного капитала. (Проект принципиально нового автомобиля был разработан на ВАЗе, а средства на его подготовку к серийному производству выделили американские инвесторы).

Далее АВТОВАЗ создал дочернее предприятие «ВАЗинтерсервис» и наладил производство пикапов марки «VIS» на базе «четвёрки», «девятки» и «Нивы», не занимая для этого мощностей главного конвейера.

Если вспомнить более давние времена, то можно среди стратегически важных примеров также назвать передачу производства «вазовской» «Оки» на КамАЗ и Серпуховский завод в Подмосковье. ( «Ока», пользуясь спросом преимущественно у инвалидов, приносила немного прибыли, и освободившиеся мощности были заняты более доходными моделями.)

 

12. «Прогноз матча»

– Мы побьем этого конкурента, если хорошо справимся со следующими задачами:

a Постоянно следить за качеством выпускаемой продукции и поддерживать его на высоком уровне (на более высоком, чем у конкурента или на таком же).

a Иметь более широкий, чем у конкурента, модельный ряд, способный удовлетворить запросы всех целевых групп [что и имеет место в настоящее время].

a Следить за тем, чтобы поставщики и тюнинговые ателье предлагали большой выбор оригинальных комплектующих и аксессуаров.

a Контролировать качество автомобилей, производство которых передано на другие заводы.

a Своевременно проводить модернизацию управленческого и производственного процесса.

a Ограничить политику роста цен. Возможно, с небольшим падением нормы прибыли (об этом мы узнаем из следующего раздела).

5. Сравнение профилей схематическим методом

ПАРАМЕТРЫ: СОСТОЯНИЕ:

капитал:  частный |________| государственный

взаимоотношение фирмы с

социальным окружением: ç кооперация |________| конфликты

имидж, престиж, торговая

марка фирмы: è низкие |________| высокие

удовлетворённость персонала: è низкая |________| высокая

удовлетворённость социального

окружения: è низкая |________| высокая

рассредоточенность производства:

рассредоточено |________| сконцентрир.

интеграция производства: монобизнес |________| мультибизнес

Условные обозначения:

– АВТОВАЗ

–  ИЖМАШ

Итак, исходя из четырёх характеристик, имеющих сторону нарастания (è), мы видим, что АВТОВАЗ проигрывает конкуренту только по одной позиции – «удовлетворённость социального окружения». Фактически это связано с регулярным повышением отпускных цен на продукцию ВАЗа.

Примечание. Данная схема содержит гораздо больше пунктов для сравнения (более того, они объединяются в подразделы), однако в данном примере приведены только те пункты, по которым удалось собрать информацию.

Глава III. Выводы и рекомендации.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

·   ОАО «АВТОВАЗ» действительно занимает  лидирующее положение относительно своего конкурента;

·   число предприятий АВТОВАЗа меньше, зато они производят более совершенную продукцию и в большем количестве;

·   финансовые результаты деятельности ОАО «АВТОВАЗ» гораздо лучше, чем у конкурента;

·   тенденции в финансовой деятельности положительные у обеих компаний;

·   рейтинг ОАО «АВТОВАЗ», по оценкам экспертов, значительно выше, чем у конкурента;

·   ценовая политика конкурирующих фирм такова, что доля прибыли в составе цены на конкурирующую продукцию (заднеприводные автомобили) невелика;

·   продукция ОАО «АВТОВАЗ» рассчитана на несколько сегментов рынка (самая дешёвая товарная группа – «Жигули», более дорогая – «девятки» и самая дорогая – «десятки» и «Шевроле-Нивы»). Автомобильная продукция ОАО ИЖМАШ рассчитана только на сегмент дешёвых автомобилей;

·   положительным моментом для АВТОВАЗа является то, что ИЖМАШ при всём своём желании развиваться в ближайшие годы может лишь немного улучшить своё финансовое положение [при удачном стечении обстоятельств].

Учитывая все рассмотренные при сопоставлении профилей факторы, можно сделать следующий главный вывод:

АВТОВАЗ значительно превосходит своего конкурента практически по всем параметрам и имеет гораздо более широкие возможности для ведения конкурентной борьбы. Единственная угроза со стороны ИЖМАШа – это переманивание покупателей «Жигулей» за счёт эффекта новизны своей продукции и примерно одинаковой цены. Однако ИЖМАШ не сможет «разбогатеть» только на производстве легковых автомобилей, так как доля прибыли в их цене очень невелика, а при большей цене будет отсутствовать спрос на их автомобили. Производством мотоциклов ИЖМАШ также не сколотит себе состояния – объём выпуска очень мал. Сильная же сторона конкурента – в том, что он владеет оружейным заводом и государство делает большие заказы на производство оружия. АВТОВАЗ стал бы монополистом, если бы ИЖМАШ сконцентрировал все усилия только на производстве оружия. Но ИЖМАШ издревле был автомобильным заводом. Поэтому он может, саккумулировав достаточно средств за счёт производства оружия, разработать новую, вполне конкурентоспособную модель легкового автомобиля и наладить серийное производство. А где одна модель, там и семейство.

Таким образом, главная задача ВАЗа в конкурентной борьбе – сохранять достаточно большую дистанцию между собой и ИЖМАШем, соблюдая явное лидерство. Для этого у ВАЗа есть все необходимые возможности: доверие инвесторов, производственные мощности (собственные и дочерних фирм), достаточное количество персонала. АВТОВАЗ должен выпускать продукцию, ориентированную на наибольшее число сегментов рынка (залог гарантированного объёма сбыта) и своевременно обновлять её.

Также руководство АВТОВАЗа должно следить за всеми нововведениями в конкурирующей компании (число которых увеличилось в последнее время) и просчитывать, как это может отразиться на состоянии их компании.

Заключение

Таким образом, в работе рассмотрен теоретический материал относительно понятия профиля фирмы, предпосылки возникновения методики для анализа профиля в том виде, в каком она существует в настоящее время. На основе методики Х. Маккея сопоставлены профили двух российских фирм, проанализированы различные данные и в рекомендательной части даны рекомендации в плане развития той фирме, от чьего лица было сделано сравнение.

В разделе «Выводы» даны рекомендации исследуемой фирме, направленные на сохранение лидирующего положения в отрасли (вопрос о достижении этого положения снят, так как исследования показали, что фирма уже занимает лидирующее положение.). Найдены сильные и слабые стороны исследуемой компании и её конкурента; найдены решения, направленные на сохранение фирмой лидирующего положения. Учтены все особенности отрасли и рассматриваемых фирм, сведения по которым не являются военной или коммерческой тайной.

На основе всего вышесказанного нужно отметить, что профиль – это самая универсальная, самая ёмкая и в большей мере отражающая действительность модель разработки рекомендаций. Она подходит предприятиям всех отраслей, всех организационно-правовых форм и может широко использоваться как средство поддержания конкурентоспособности компаний и принятия решений.

Список использованных источников:

1)   Карлоф Б. Деловая стратегия, М., «Экономика», 1991 г. Перевод с английского.

2)   Маккей Х. Как уцелеть среди акул, М., «Антология», 1996 г. Перевод с английского.

3)   официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ» – www.vaz.ru

4)   официальный сайт концерна ИЖМАШ – www.izhmash.ru

5)   сайт концерна ИЖМАШ для потребителей – www.izh-auto.com

6)   Сайт информационной системы «Город» – www.town.samara.net

7)   Сайт информационно-аналитической группы AUTO-Consulting

– www.autoconsulting.com.

* * *

[1] Карлоф Б. Деловая стратегия, М., «Экономика», 1991г.

[2] Маккей Х. «Как уцелеть среди акул», глава IV.

[3] Материал взят с официального сайта АВТОВАЗа – www.vaz.ru

[4] материал взят с официального сайта концерна ИЖМАШ – www.izhmash.ru

[5] материал взят с сайта информационной системы «Город» – www.town.samara.net

[6] материал взят с сайта концерна ИЖМАШ – www.izh-auto.com