Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей

1.            Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей.

2.            Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил 328% к 2001 году)[24], спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

3.            Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

4.            Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее – бишофит.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

1.            Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

2.            Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с. 38).

3.            Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция, Дания).

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

1.            Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

2.            Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

3.            Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

4.            Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

5.            Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	малое
Высокая	Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.	Появление новых технологий.	–
Средняя	·  Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка. ·  Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.	Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.	–
Низкая	–	–	–

Таб. 10. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	критическое состояние	тяжёлое состояние	«лёгкие ушибы»
Высокая	–	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.	Медленный рост рынка.
Средняя	–	–	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	–
Низкая	–	–	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.	–

Таб. 11. Матрица угроз ОАО «Уралкалий».

В настоящее время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

1.     Для успешного существования и повышения конкурентоспособности ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

a)   более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

b)   расширение ассортимента выпускаемой продукции;

c)   снижение издержек производства;

d)   более последовательная маркетинговая политика.

2.     Задачами «второй очереди» можно считать:

a)   использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

b)   всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

c)   более активное финансирование технологического обновления производства.

3.     Задачи «третьей очереди»:

a)   удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

b)   отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред очень важен для выработки стратегии организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не владея в полной мере информацией о происходящем во внешнем окружении и не развивая свои сильные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным пунктом для разработки стратегии организации, и должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Разработка стратегии – работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего окружения и внутренней среды. Анализа, который даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1.    О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

2.    О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2004 г.

3.    О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.: «Гардарики», 1999г.

4.    Э. А. Уткин. «История менеджмента». М.: «ЭКМОС», 1997 г.

5.    Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г.

6.    С. К. Мордовин. «Модульная программа для менеджеров». М.: «ИНФРА-М», 2000 г. – Модуль 16: «Управление человеческими ресурсами».

7.    А. Н. Мардас, О. А. Мардас. «Организационный менеджмент». СПб.: «Питер», 2003 г.

8.    А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии», шестая редакция. М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г.

9.    И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. «Новая корпоративная стратегия». СПб: «Питер Ком», 1999 г.

10. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: «Дело», 1992 г. – C. 88-140.

11. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г.

12. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2003 год. Березники: «ПрессА», 2004 г.

[1] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. – С. 31.

[2] Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г. – С. 105.

[3] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 39.

[4] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 47.

[5] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 54.

[6] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. – С. 166.

[7] О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.: «Гардарики», 1999 г. – С. 125.

[8] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 67.

[9] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 3.

[10] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 3.

[11] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 4.

[12] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 4.

[13] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 5.

[14] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 22.

[15] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 23.

[16] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 24.

[17] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 13.

[18] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 14.

[19] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 14.

[20] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 16.

[21] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 17.

[22] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 19.

[23] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 20.

[24] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 10.