Навигация
Стратегическая конкурентоспособность организации
68468
знаков
1
таблица
0
изображений
1.3. Стратегическая конкурентоспособность организации.
Очевидно, что конкурентоспособность организации определяется наличием у неё каких-либо конкурентных преимуществ, т.е. «отличительных способностей» организации в какой либо области деятельности по сравнению с конкурирующими фирмами. Термин «отличительные способности» нуждается в дополнительном внимании. Так сложилось, что сегодня отличительные способности организации фактически отождествляются с её сильными сторонами. На наш взгляд это неверно. Сильные стороны компании – это не то же самое, что и её отличительные способности. Многие сильные стороны организации не являются уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы существующими или новыми конкурентами.
Мы исходим из предположения о том, что если сильная сторона организации может быть куплена или приобретена в результате определенного организационного мероприятия (например, слияние двух компаний), то она не является отличительной особенностью организации. Если бизнес компании складывается только из таких компонент, то долгосрочный потенциал прибыли организации является уязвимым, а бизнес, соответственно слабым. Сильный бизнес содержит элементы, которые создавались в организации длительное время и которые уникально принадлежат данной организации.
Если анализировать и планировать стратегию компании так, как это предполагает «классическая» теория стратегического управления, т.е. углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, как это принято в «классических» моделях стратегического планирования, то организацию необходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенных способностей, необходимых и достаточных для осуществления определенной производственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельных видов деятельности.
Необходимо также учитывать, что организация может считаться успешной лишь тогда, когда она достигает своих целей. Очевидно, что для большинства организаций (за исключением так называемых «неприбыльных» или «некоммерческих») одной из основных целей является получение прибыли. В таком случае текущая эффективность организации определяется тем, что создаваемая ею стоимость превращается непосредственно в прибыль. И, следовательно, стратегическая успешность, а стратегическая конкурентоспособность организации определяется ожиданиями владельцев организации относительно прибыли, которую организация будет получать в будущем за счет как текущей создаваемой стоимости, так и стоимости, которая будет создана в будущем.
Таким образом, основу конкурентоспособной организации могут создавать лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова заплатить определенную цену. Такая стоимость может создаваться посредством соединения ряда факторов и отличительных способностей организации в новой отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался.
Поэтому организация, стремящаяся к стратегическому успеху, должна:
Открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей;
Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности;
Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
Очевидно, что для этого требуется: во-первых – хорошо знать потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности способны удовлетворяться; во-вторых – четко понимать, с помощью каких способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими способностями компания (и если располагает, то в какой степени); в – третьих – быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.
Таким образом, стратегическая конкурентоспособность складывается как бы как мозаика из:
Потребностей рынка;
Внутренних способностей организации;
Возможностей развития способностей организации;
Условий осуществления бизнеса.
Иногда вдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко воспроизведена другими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты, и успех будет очень кратковременным. Напротив, может быть создано что-то отличительное либо уникальное в комбинации особых способностей, делающее её очень трудной для копирования другими.
Поэтому, рассматривая стратегическую конкурентоспособность организации, необходимо всегда задаваться вопросом: «что такого уникального есть в данной формуле и почему другие будут не в состоянии воспроизвести её»?
Иногда в литературе указывается следующие пять источников отличительности:
Нерасшифровываемое внутренне институциональное знание:
люди, связанные единой организационной сетью;
процессы, протекающие в организации;
овеществленная стоимость / необратимые инвестиции:
особое имущество;
репутация;
правовая (законодательная) защита способностей [4. 27].
Если определенная способность основана на подразумеваемом нерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована. В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Способности должны принадлежать организации в целом, как институту, как системе, а не эксклюзивно её членам индивидуально. Если компания полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, то её прибыль потенциально может присваиваться лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что организация окажется способной превратить свои сильные стороны в конкурентные преимущества на устойчивой, стратегической основе. Однако если бизнес организации базируется на институциональном знании, то потенциальная прибыль может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, определяя стратегические преимущества необходимо различать личное и институциональное знание. Часто отдельная личность может использовать свои сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемой (например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциальной прибылью. Например, новый конкурент, возможно должен будет сделать инвестиции, которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество, приобретаемое на рынке, то в этом плане нет конкурентных различий между существующими и новыми участниками. При этом следует помнить, что существующие участники рынка должны рассматривать свое имущество также, как и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующих участников, как и произведение инвестиций в первый раз для новичков рынка.
Стратегический анализ бизнеса организации должен начинаться с анализа стратегической конкурентоспособности не случайно. Дело в том, что у организации, стратегически неконкурентоспособной, не может быть собственного бизнес-пространства, а следовательно, оценить её стратегические позиции, принять стратегические решения относительно дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план действий просто невозможно. Организация вынуждена лишь следовать в фарватере за более сильными, именно с позиции стратегической конкурентоспособности, организациями. Да и еще следить при этом за тем, чтобы её не «смыло» очередной волной изменений во внешней среде.
Необходимо отметить, что текущая конкурентоспособность организации формируется за счет обладания организацией определенными сильными сторонами, которые отличаются от отличительных способностей тем, что они могут быть скопированы конкурентами. Отличительные способности же всегда индивидуальны.
Обобщая все вышесказанное, мы можем сделать вывод о том, что стратегическая конкурентоспособность организации формируется за счет:
обладания отличительными способностями, которые складываются из нерасшифровываемого внутренне институционального знания и овеществленной стоимости;
создания новой «добавочной» стоимости, за которую потребитель готов платить. В основе же создания добавочной стоимости находится соединение ряда факторов и отличительных способностей организации в новой отличительной комбинации, которую раньше никто не применял. Иными словами, такая стоимость может быть создана лишь посредством нововведения.
Таким образом, нововведения лежат в основе стратегической конкурентоспособности организации.
Однако всякое ли нововведение укрепляет стратегическую конкурентоспособность? На наш взгляд – нет. Нововведениями, укрепляющими стратегическую конкурентоспособность, могут считаться лишь те, которые формируют отличительные способности организации. Однако здесь мы наталкиваемся на внутреннее противоречие инновационного процесса: организация может создать отличительные способности, позволяющие её продукции удовлетворять потребности покупателей так, как никто до этого не умел. И здесь все прекрасно – никто из конкурентов не может сделать это таким же образом как организация-новатор, обладающая этими самыми отличительными способностями. Однако никто не говорит о том, что кто-либо другой не может сделать это лучше посредством создания новых, более сильных отличительных способностей.
На наш взгляд, именно эта угроза – появление конкурента с более сильными отличительными способностями – и является главным мотивом всего научно-технического прогресса в рыночной экономике. Именно из-за возможности появления такого конкурента организация вынуждена постоянно совершенствовать свои отличительные способности и адаптировать свою внутреннюю среду.
Таким образом, основными новациями, дающими стратегические конкурентные преимущества, являются:
новые технологии, создающие новые возможности для разработки товара, производства или его доставки и улучшение сопутствующих услуг;
изменение стоимости или наличия компонентов производства;
изменение имиджа компании, отношения к ней со стороны внешней среды;
изменение потребительских предпочтений, появление новых сегментов рынка.
Как видим, лишь инновации в сфере новых технологий и имиджа компании непосредственно зависят от усилий самой компании и подвержены её воздействию. Другие новации фирме практически неподконтрольны. Поэтому в дальнейшем анализе поставленных вопросов мы ограничимся рассмотрением одной группы нововведений, наиболее управляемых со стороны организации – нововведений в сфере производства, маркетинга и финансов.
Похожие работы
... на всех уровнях управления систем менеджмента, ориентированного на повышение качества, ресурсосбережение, социальное развитие, конкурентоспособность; - ориентация развития российской экономики не на активацию инновационной деятельности, а на факторы производства и инвестиционную политику Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в концепции экономического роста: Научное издание. - М.: Рос. ЭА, 1997. ...
... собственно, и подтверждает эффективность инновации. При всем многообразии внешних источников финансирования можно отметить одну доминирующую черту – несмотря на новые тенденции, сохраняются «непрозрачные отношения предприятий с кредитующими инновации организации. 1.3 Механизмы и формы финансирования инновации Формы определяют способы формирования финансовых ресурсов предпринимательства и ...
а необходимо разработать целевые комплексные программы по различным направлениям экономики (по повышению конкурентоспособности, совершенствованию систем управления, в том числе менеджмента, активизации инновационной деятельности и др.). Необходимо правильно использовать такое огромное конкурентное преимущество, как размер запасов природных ресурсов (по этому показателю Россия занимает первое место ...
... внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учётом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс – мажорных обстоятельств. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает ...
0 комментариев