Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе

5.1. Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе.

Социально-психологические аспекты управления промышленным производством многогранны: сюда входят и психологический климат, и удовлетворенность трудом, и текучесть кадров, и адаптация новичков, и соревновательность, и многие другие особенности.

Профессор психологии В. В. Новиков в качестве ведущих социально-психологических факторов управления, формирования и развития коллектива выделяет следующие: мотивация труда именно в этой организации, стабилизация кадрового состава, адаптация новых работников, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности. Он считает, что целенаправленное использование этих факторов делает процесс развития коллектива целенаправленным (с.91).

Если человек морально не готов занимать определенную должность или эта должность, по его мнению, ниже его возможностей, то это приводит к пассивности, равнодушию. У одних может развиться комплекс неполноценности, у других - агрессивности. Важную роль при этом играет ответственность как свойство личности. Разумеется, все это значимо при относительной удовлетворенности работника заработком (стимулирование труда). Учитывая, в каких труднейших условиях, находятся сегодняшние промышленные предприятия, с жесточайшей конкурентной борьбой на рынке сбыта продукции, текучести кадров, безработицы, то, безусловно, если говорить о людях, удовлетворение материальных потребностей является одной из важнейших задач для производства.

Руководство завода разработало свою модель трудовых отношений в производстве, в рамках которой реализуется его подход к управлению персоналом. Основным достоинством модели является ее полная унификация.

Унифицированная тарифная система (ТС) - первая составная часть модели. В основе ТС лежит Положение о тарифах, которая разделяет тарифную систему оплат на 2 составные части: профессия “рабочий” и профессия “ИТР/служащий”. Но регулирование величины тарифа происходит по одному универсальному принципу - комплексная оценка качества труда на основе оценки деловых качеств и обобщенных результатов труда с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитывается его квалификация и сложность выполняемых им функций. Качество труда оценивается результатом аттестации. Оценка профессионального уровня работников производится кадровой службой завода на основе регистрации всех изменений (уровень образования, стаж работы, повышение квалификации, овладение смежными специальностями, перевод на другую должность и т.п.).

Основу тарифов всех работников на заводе составляет единая нормативная тарифная ставка (НТС). Расчет величины тарифа производится путем умножения величины НТС на тарифный коэффициент, присвоенный работнику в соответствии с таблицей тарифных коэффициентов и комплексными оценками качества его труда и его профессионального уровня. Таким образом, величина тарифа для каждого работника зависит, прежде всего, от него самого и его собственных усилий. Анализируя, таким образом, достоинства предложенной тарифной системы руководство управлением завода пришло к выводу: “Периодическая аттестация и возможность периодического изменения величин тарифов (на основе результатов аттестации) в сторону повышения либо понижения является залогом действенного стимулирования работников к высокопроизводительному труду.”

Немаловажным достоинством ТС является и то, что она позволяет регулировать фонд оплаты труда в автоматическом режиме, а тем самым избегать резких его колебаний.

ТС включает в себя следующие документы:

·   Положение о тарифах (включая таблицу тарифных коэффициентов)

·   Положение об аттестации персонала

·   Инструкция линейному руководителю по проведению аттестации (включая аттестационный лист)

·   Инструкция кадровой службы по учету и обработке результатов аттестации.

Унифицированная контрольная система (в дальнейшем КС) - вторая составная часть модели, разработанная руководством управления заводом.

Основой КС является трудовое соглашение и единая инструкция для линейного руководителя, позволяющая четко нормализовать иерархическую структуру организации. Трудовое соглашение (контракт) применяется к любым должностям и рабочим специальностям (заключается со всеми работниками).

Психологическая сторона КС построена с учетом следующих принципов:

·   единоначалия;

·   равенства управленческих полномочий, представляемых к линейным руководителям;

·   равных контрактных условий для всех категорий работников, как управленческого, так и исполнительского уровней;

·   экономии рабочего времени;

·   соответствия денежного вознаграждения затратам труда;

·   для совершенствования какого-либо действия, не предписанного контрактом, приказом, инструкцией, производственным заданием, любой работник обязан получить разрешение от непосредственного руководителя.

При строгом соблюдении всех норм трудовой, производственной, технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и надлежащего качества всех порученных ему работ работнику выплачивается зарплата в размере тарифа . “Положительные отклонения” от норм предусмотренных КС (досрочное выполнение задания, сверхурочные работы и т.п.) определяются доплатами. Нарушение дисциплины, невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок - “отрицательные отклонения” определяются удержанием из заработной платы.

Унифицированная система участия в прибылях (в дальнейшем УП) - третья составная часть модели управления заводом . Она определяет выплату работнику определенной доли из прибыли организации, с учетом доли его общего трудового вклада как собственника. Фактически - это выплата работникам сверх зарплаты и выплата дополнительных дивидендов акционерам завода.

Эффект от функционирования УП - каждый работник становится причастным к судьбе организации, ему выгоден успех предприятия, эффективное функционирование своего и других подразделений. У работника появляется дополнительная заинтересованность в увеличении прибыли организации путем сокращения производственных затрат за счет постоянной рационализации своего труда, а это всегда в интересах собственника.

Психологическое средство всей предложенной модели в целом в том, что она позволяет нормализовать процесс межличностных отношений в рамках организационных структур, процесс управления людьми становится “технологичным”.

Модель трудовых отношений завода предусматривает выполнение ряда “технических условий”:

1.На предприятии должен быть решен вопрос с бизнесом (какую нишу завод займет на рынке потребления).

2. Продукция должна быть теоретически рентабельной (определенная рыночной конъюнктурой, расчетная рентабельность продукции должна быть не ниже 15-30 %, а расчетный размер заработной платы - не ниже себестоимости рабочей силы).

3.Заработная плата должна выплачиваться всему персоналу регулярно.

4.Руководство должно получать экономический эффект за счет производительного использования оборудования и площадей, за счет снижения брака, за счет ликвидации непроизводственных затрат рабочего времени и т.п.

Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе началось с 1996 года. Затраты на 1 рубль товарной продукции снизились почти на 10 %. Объемы выпуска товарной продукции значительно увеличились. Рентабельность продукции тоже увеличилась на 10 %. Снизилась текучесть кадров, сократилось число прогулов, улучшилась трудовая дисциплина. Нет затоваренности завода продукцией. Освоены новые производственные мощности. Руководство заводом считает, что этим достижение обязаны новой рациональной модели трудовых отношений, потому что многое другое осталось прежним, а именно в большинстве цехов старое оборудование, взаимные неплатежи, нехватка живых денег.

5. 2. Важность службы маркетинга в повышении производительности труда.

Современный подход к проблемам качества требует перестройки технологических систем, новых организационных структур, а вследствие этого, новых социально-психологических отношений на предприятии. Предприятие будет работать эффективнее, если рационально использовать все виды ресурсов: трудовые, материальные, финансовые, энергетические, производя при этом товары и услуги с минимальными затратами и высоким качеством.

В вопросах повышения эффективности руководство заводом особое внимание обращает на такую службу, как маркетинг. Повышение эффективности находит свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем представления потребителю нужных товаров и услуг - вот поле деятельности службы маркетинга.

Использование службы маркетинга, как средства повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности позволяет оперативно откликаться на изменение рыночной конъюнктуры, маневрировать ресурсами для достижения поставленных производственных целей на заводе.

Исследования в области маркетинга позволяют эффективно и быстро спроектировать предприятие под запросы рынка, увеличит интенсивность сбыта товаров и услуг в жестких условиях конкурентной борьбы. Коммерческая деятельность этой службы - постоянно изучать, анализировать, сомневаться, усовершенствоваться, не останавливаться на достигнутом, осознавая, что существуют конкурирующие фирмы и что легче потерять клиентов, чем найти их. Значит основными целями и задачами службы маркетинга, в конечном счете, является изучение потребностей клиента, также изучаются их замечания и жалобы, учитываются лучшие идеи, услышанные от потребителей и на этой основе проектируются производство новых товаров, их количество и качество.

Маркетинговый анализ позволяет также разъяснить руководству организации возможности своего предприятия и его продукции, угрожающие им факторы, достоинства и недостатки собственного товара на рынке. Разумеется, анализ деятельности службы маркетинга тесным образом связан с финансовыми и производственными возможностями организации, ее связи с кредиторами и поставщиками сырья.

Опираясь на работы известного практического психолога Г. М. Мануйлова (с.226) отмечаем: “Основой маркетинговой стратегии является изучение условий внешней Среды на рынке сбыта своей продукции, хорошими возможностями на рынке следует пользоваться, возможно, быстрее, даже вопреки угрозам для предприятия. И, наоборот, плохие условия лучше переждать, работая на опережение конкурентов в ближайшем будущем.

Таким образом, результаты такого анализа являются основой маркетинговой стратегии и тактики успешной производственной организации.”

Многие специалисты утверждают, что исследование рынка является самым важным средством из всего комплекса маркетинга. Почему? Потому что эти исследования помогают удовлетворить бесконечную потребность в информации о рынках:

·   какие товары производить и как их продавать

·   где их продавать, в каком количестве и по какой цене?

·   что продают конкуренты, кто они и насколько сильны?

Возможность выживания и развития предприятия обусловлена главным образом качеством маркетинговых исследований.

Для того чтобы найти нишу на рынке, предприятие должно всегда смотреть в будущее. По существу, оно должно добывать такую информацию, которая позволит ему:

·   определить наиболее выгодные рынки сбыта

·   определить зоны, наименее охваченные рынком

·   выбрать новые товары и услуги, пользующиеся спросом покупателей

·   выяснить причины успешной или плохой реализации существующих товаров и услуг

·   определить реальные рыночные цели.

Весьма важное значение для исследования маркетинга на рынке сбыта имеют психо-графические факторы, подразделяющиеся на три основных вида: индивидуальные особенности характера, менеджера маркетинга на рынке, личные мотивы и стиль жизни. К индивидуальным чертам характера менеджера маркетинга, которые учитываются на том или ином рынке относятся независимость, импульсивность, честолюбие, открытость или замкнутость, а также способность к самоанализу. Психо-графический фактор в исследовании рынка эффективен в том случае, когда товар, например, завода похож на товар его конкурента и от продавца требуется мастерство и умение в привлечении клиента на свою сторону.

Мотивы, т.е. движущие силы достижения целей, также могут использоваться для изучения рынка. Примерами мотивов, которые могут повлиять на выбор потребителей (что купить и где?), являются: удобство, социальный статус, экономические показатели и долговечность продукции. Когда при изучении рынка учитываются мотивы потребителей, менеджер маркетинга должен изучить причины приобретения того или иного товара.

После того как менеджер маркетинга понял, что ему нужно делать для того, чтобы привлечь покупателей (клиентов), он может заняться организацией комплекса маркетинга, а это:

·   каналы сбыта

·   цена

·   реклама

·   персональная (личная) продажа

·   стимулирование сбыта

·   сервис

·   паблисити (бесплатное о фирме или ее продукции).

Целью маркетинга является поиск такого набора нужных компонентов, который приводит к удовлетворению спроса покупателей и приносит прибыль. Маркетинг должен постоянно ориентировать деятельность фирмы на рынок.

5. 3. Подготовка специалистов за рубежом.

Необходимость в усилении конкурентоспособности неизбежно требует от руководства завода вкладывать деньги в совершенствование обучения - как отдельных людей, так и групп, и организации в целом. Для того чтобы повысить уровень знаний в области новейших достижений промышленности для представителей предприятия организуются специальные конференции, семинары и консультации в развитых странах запада, таких как США, ФРГ, Франция и др. Руководство фирмой считает обучение - одно из необходимых условий успеха. Знания, полученные в стенах зарубежных заведений, очень полезны в решении многих управленческих проблем, где особую активность и значимость в развитии и ведении промышленных предприятий имеют социально-психологические направления. Несомненно, в нынешних условиях каждому конкретному руководителю объективно требуется помощь со стороны профессиональных психологов, располагающих наиболее исчерпывающими программами обучения руководителей и специалистов промышленных предприятий. Безусловно, современная литература в области социально-психологических аспектов управления промышленным производством располагает большим количеством книг, брошюр и статей, но трудности сегодняшнего руководителя трудового коллектива, а если шире - производственной организацией диктуются самой жизнью - острейший дефицит времени, конкуренция на международном промышленном рынке и безостановочное совершенствование производства. Вот почему руководство заводом считает необходимым именно комплексное обучение у столь именитых западных фирм и у них действительно есть чему поучиться.

“Пора думать о глобальной конкуренции, глобальных рынках сбыта, потому, что наши соперники уже сделали свой ход. Каждый руководитель должен задуматься над тем, что он может выложить на стол, то есть, что может послужить для его фирмы средством усиления конкурентоспособности. Если исходить из концепции качества, наша стратегия должна строиться на обратной связи, на работе с потребителем, на условиях, что наше производство не хуже других и услуги тоже не хуже. "(Из выступления генерального директора завода на одном из оперативных совещаний).

Проводя анализ мирового рынка рабочей силы с точки зрения уровня квалификации работников, ученым-социологом Э. Вильховченко было сделано следующее заключение: “Жесткое вытеснение из производства малоквалифицированных людей, носителей устаревших профессий изменили квалификационный состав рабочей силы.” Анализируя процесс квалификационного развития, Э. Вильховченко отмечает появление на мировом рынке рабочей силы особо квалифицированной рабочей элиты - так называемых “золотых воротничков”, выходцев из рабочих, служащих и техников наукоемких отраслей. Эти люди отличаются высоким материальным и социальным статусом, стремятся к автономности, сотрудничеству, ценят отношение партнерства, им свойственен профессиональный рост и должностное продвижение, они сближаются с производственной интеллигенцией, легко находят место в жизни фирмы и влияют своей социальной позицией на характер руководства, политику стимулирования и продвижения кадров, реализуя рабочее участие в принятии решений, с их мнением считается весь персонал и менеджмент, они наименее уязвимы при сокращении занятости.

К каким последствиям ведет эволюция квалификации рабочей силы? Она влияет на отношения власти и собственности в производстве. Обладатели знаний расценивают их как важнейший ресурс современного производства и как свою интеллектуальную собственность.

П. Друкер, рассматривая эволюцию квалификации рабочей силы, отмечает: “Профессиональную компетентность - как обоснование своего права на присвоение труда вместо его нового отчуждения, как интеллектуальный капитал, соединяемый с материальными и финансовыми ресурсами владельцев производства.” Эти обстоятельства П. Друкер считает отправными для пересмотра проблем собственности и производственных отношений. С психологической точки зрения на этой почве развивается новый конфликт “людей знание” с хозяевами производства по поводу эксплуатации современного умственного труда. Это конфликт может углубить поляризацию сторон, но может и сблизить верхушку специалистов с профессиональным менеджментом.

Завершая разговор о росте значения профессионализма в современном мире, можно с полной ответственностью сказать - на рынке труда решающим фактором уже является уровень квалификации и профессионализма. Применение высококвалифицированного труда будет нарастать.

VI. Заключение

Рассмотренные в данной дипломной работе психологические аспекты управления промышленной организацией в нынешних условиях рыночных отношений направлены преимущественно на психологические знания от теории к решению практических социально-производственных задач.

Практические психологи В. В. Новиков, Ю. М. Забродин в своей работе “Психологическое управление” дали следующее определение: “Производственная организация - это сложная многофункциональная система, эффективность которой сильно зависит от “человеческого фактора” на разных уровнях: от рабочего места до всего предприятия в целом. Анализ и психологически обоснованное управление производственной организацией возможны лишь с позиции системного подхода при применении комплексного метода работы с ней, как объектом управления.

Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

·   стабилизации состава и структуры производственной организации за счет организационно-технических и социально- психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и производственному коллективу;

·   совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и общественных организаций;

·   использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в производственной организации”. (см. стр. 185)

Анализируя деятельность производственной организации, ее аппарата управления и в целом всего промышленного предприятия делаем вывод: основными критериями эффективности жизнедеятельности производственной организации является ее стабильность, благоприятный психологический климат, эффективное управление движением кадров, взаимодействие всех подразделений с администрацией, постоянно растущая производительность труда.

Основная роль в психологическом управлении отводится “человеческому фактору”, под которым понимается широкий круг социально-психологических, психологических и психофизических свойств, которыми обладают люди, и которые так или иначе проявляются в их конкретной деятельности, оказывают влияние на эффективность и качество этой деятельности.

Дальнейшие перспективы развития нашего общества, переход его к рыночной экономике ставят все новые и новые задачи перед наукой психологией, а научные психологические знания нужны для развития самого человека. Деятельность же современных промышленных предприятий с их широким спектром экономических и социальных задач уже не может быть успешной без применения психологических знаний вообще, и элементов психологического управления, в частности.

Рассмотрение же в данной дипломной работе конкретное промышленное предприятие, а именно завод , проводя анализ его функционирования и эффективности как объекта производственной организации необходимо сделать наибольший уклон на взаимодействие руководителей и практически работающих психологов (менеджеров) работать с реальными объектами (в данном случае речь идет о людях, выступающими объектами управленческого воздействия). Огромное место в продуктивности производственной организации отводится психологическому проектированию, в частности проектирование управления социальными процессами в реальных условиях жизнедеятельности промышленных предприятий. Речь идет о проектировании правления в таких службах как кадры и маркетинг. Менеджеры, стоящие во главе этих служб становятся фигурами в деятельности производственных организаций, их профессионализм позволяет не только оптимизировать условия и организацию труда различных групп исполнителей, но и добиваться максимального эффекта потенциальных возможностей этих групп.

Безусловно, главенствующую роль в психологическо-управленческом взаимодействии данного предприятия играет сам руководитель завода . От правильности его действий, единстве с исполнителями, их взаимосвязи и взаимообусловленности всего предприятия в целом.

Точность выбора стиля и методов руководства соответствующих данному предприятию, представленные в данной дипломной работе соответствуют поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении, личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и также влияют на продуктивность самого предприятия.

Любой работник, являясь членом данного предприятия (коллектива), занимает в нем определенную позицию, то есть именно свою социальную роль. Эффективность выполнения работниками своих обязанностей обусловлено социально-психологическими факторами управления, формирования и развития коллектива, а это: мотивация труда именно на данном производстве, стабилизация кадрового состава, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности.

Целенаправленное использования этих факторов делают процесс развития коллектива управляемым.

В заключении можно сказать следующее: при всех существующих сложностях и проблемах, с которыми сталкивается завод немало из них было решено и решается, и ситуация на заводе остается не плохой. Важно не забывать, что главное составляющее предприятие - это живые люди.

VII. Прилагаемая литература

1. Г. М. Мануйлов “Психологическое управление в рыночных условиях” М; РАН 1997 г.

2. Николас Сиропомес “Управление малым бизнесом” М; “Дело” 1997 г.

3. В. В. Новиков; Ю. М. Забродин “Психологическое управление производственной организацией” Изд. М. 1992 г.

4. Б. Д. Парыгин “Современное состояние и проблемы социальной психологии” М. “Знание” 1973 г.

5. В. Сергеев “Психология для работников кадровой службы” М. “НИОПИК” 1998 г.

6. Н. Ю. Ахапкин “профессиональное обучение персонала российских предприятий” М. “Общество и экономика” 1997 г.

7. Э. Вильховченко “Социально-профессиональное развитие человека в производстве” М. “Экономика” 1997 г.

8. Л. Тобиас “Психологическое консультирование и менеджмент” М. “Класс” 1997 г.

9. Ю. Д. Красовский “Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы” М. “ИНФРА-М”1997 г.

10. С. Б. Каверин “Мотивация труда” М. Изд. “Институт психологии РАН” 1998 г.

11. Реф. книги “Курс практической психологии или как научиться работать и добиваться успеха” Ижевск “Издательство Удмуртского университета” 1997 г.

12. В. В. Новиков “Психологический пульс - Ярославля” М. Ярославль 1998 г.

13. В. В. Новиков “Социальная психология - феномен и наука” Ярославль; ЯрГУ 1997 г.

14. Б. Г. Ананьев “Психология человека” Санкт-Петербург 1997 г.

15. Г. С. Абрамова “Введение в практическую психологию” Екатеринбург 1995 г.

16. Н. Н. Обозов “Психология менеджмента” Изд. Санкт-Петербург 1994 г.

17. Н. Н. Обозов “Психология делового общения” Санкт-Петербург 1995 г.

18. М. М. Сухоруков, В. В. Исаков “Психологические особенности принятия управленческого решения” Изд. Санкт-Петербург 1995 г.

19. Г. Гагаринская “Конфликты и их предотвращения” Изд. М. “НИОПИК” 1997 г.

20. С. Резник, В. Елин “Организация труда руководителя” Изд. М. “Институт психологии РАН”1997 г.

21. Редакция журнала “Кадры” Советы Маг-Кормака. Изд. М. 1997 г.

22. Г. Воробьев “Человеческие ресурсы и современное предприятие” Изд. М. 1997 г

23. Г. Колбин, И. Фросина “Социально-психологические процессы на промышленном предприятии” Изд. М. “Институт психологии РАН 1997 г.

24. В. Колбина, И. Козина, И. Донова Психологические развития рынка труда в России” Изд. М. 1997 г.

25. С. Климова “Трудовые отношения на Российских предприятиях” Изд. М, “НИОПИК” 1996 г.

VIII . Приложения

1. Схема структуры управления завода (см. 1.3. Структура руководства и управления)

2. Анкета для определения проблем коммуникации
и получения обратной связи
(см. 3.3. Коммуникативность на производстве).

3. Временное положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов предприятия.

4. Методические рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

5. Экспертная оценка специалиста по
проведению аттестации
(см.3. 4. Кадровая аттестация персонала).

Анкета для определения проблем
коммуникации и получения обратной связи, проведенная на заводе

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

·   Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.

·   Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ваш возраст

à   до 25 лет

à   25-35 лет

à   старше 35 лет

Пол

à   мужской

à   женский

Стаж работы на предприятии

à   до 3 мес.

à   3-6 мес.

à   6-12 мес.

à   свыше 1 года

1. Назовите основные цели:

Предприятия____________________________________________

_______________________________________________________

Вашего отдела__________________________________________

2. Ваша должностная инструкция:

à   полностью соответствует выполняемой Вами работе

à   в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

à   не соответствует реально выполняемой Вами работе

à   Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

à   помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

à   стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

à   необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

à   не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

à   определены на словах Вашим руководителем

à   определены в регламентирующих документах

à   не определены (определяются Вами самостоятельно)

à   трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

à   объективны и Вам известны

à   субъективны и Вам не известны

à   Вам не известны

6. Структурные изменения на Предприятии, которые затрагивали Ваш отдел:

(группы А и Б отмечайте отдельно)

А

à   привели к повышению эффективности работы

à   повысили эффективность работы, но необходимы их более тщательное планирование и подготовка

à   не оправданы и привели к снижению эффективности работы

Б

à   учитывали интересы и Предприятия, и сотрудников

à   проводились без учета интересов сотрудников

à   учитывали интересы отдельных руководителей и сотрудников

7. Вам известны перспективы развития:

Предприятия

à   на год

à   на месяц

à   меньше месяца

à   не известны

Вашего отдела

à   на год

à   на месяц

à   меньше месяца

à   не известны

Ваши личные перспективы

à   на год

à   на месяц

à   меньше месяца

à   не известны

8. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги  

à   да

à   нет

руководитель отдела

à   да

à   нет

руководитель предприятия

à   да

à   нет

9. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

à   примерно такую же

à   выше

à   ниже

à   другое__________________________________________

10. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:

à   как регулярное дополнение к зарплате

à   за успешное выполнение работы (проекта, задания)

à   нерегулярно

à   не получали премии

à   другое__________________________________________

11. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:

à   достаточны

à   возможно их расширение

à   необходимо их расширение

12. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

à   полностью

à   не полностью

à   в отдельных случаях

à   совсем нет

13. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

à   согласен

à   не согласен

à   не знаю

14. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

à   собственной активности и стремления сотрудника

à   уровня профессионализма сотрудника

à   личного отношения руководителя к сотруднику

à   “нужных” контактов сотрудников на разных уровнях

à   наличия свободных вакансий

à   соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

à   другое

15. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

à   в Вашем отделе

à   в другом отделе

à   реальных перспектив должностного роста Вы не видите

à   Вы не стремитесь к должностному росту

16. Для Вашего профессионального роста необходимо:

à   иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

à   посещать дополнительные курсы

à   получить высшее образование

à   иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

à   набрать достаточный стаж работы по специальности

à   другое

17. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):

à   совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

à   перемещение в другие подразделения

à   продвижение на руководящую должность в своем подразделении

à   руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности

18. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

à   более полное использование способностей и профессиональных знаний

à   возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

à   вынужденный шаг, необходимость

à   предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

19. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащении Вашего рабочего места (можно выбрать любое количество ответов):

à   количество людей в одном помещении

à   площадь рабочего места

à   дизайн и планировка рабочих мест

à   кондиционирование воздуха в помещениях

à   освещенность

à   уровень шума

à   время начала и окончания рабочего дня

à   организация питания сотрудников

à   техническая оснащенность

à   программное обеспечение

à   обеспеченность литературой по специальности

à   оперативность поступления информации из внешних источников

à   другое__________________________________________

20. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе (любое количество ответов):

à   в нашем коллективе не бывает конфликтов

à   неудачное распределение должностных обязанностей

à   сверхурочные работы

à   оплата труда

à   стиль руководства начальника

à   однородный (преимущественно женский или мужской состав)

à   несовместимость отдельных работников

à   другое__________________________________________

21. Вы считаете, что самыми необходимыми льготами являются:

1._____________________________________________________

2._____________________________________________________

3._____________________________________________________

4._____________________________________________________

22. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):

à   информации о деятельности и услугах предприятия

à   политике администрации

à   информации о деятельности смежных подразделений

à   у Вас достаточно информации

à   другое__________________________________________

23. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:

à   очень хорошо

à   вполне достаточно

à   недостаточно

à   плохо

à   затрудняюсь ответить

24. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

à   узнаете регулярно

à   получаете информацию, но не регулярно

à   узнаете “по слухам”

à   имеете приблизительное представление

à   не знаете ничего

à   Вам это неинтересно

Благодарим за сотрудничество!

Приложение.

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:________

_______________________________________________________

Подчеркните название темы, о которой Вы написали:

1. Условия работы. 2. Карьера. 3. Обучение. 4. Информирование. 5. Оплата труда и поощрения. 6. Полномочия. 7. Руководство. 8. Работа в команде.

Временное положение о порядке проведения
аттестации руководителей и специалистов предприятия

1. Общие положения

1.1. Аттестация руководителей и спе­циалистов предприятия проводится с целью наиболее рационального использования специалистов, повышения эффек­тивности их труда, ответственности за порученную работу.

Существо аттестации руководителей и специалистов состоит в оценке деловых качеств работников и результатов их труда.

1.2. Аттестация проводится в соот­ветствии с типовыми Положениями об аттестации (Постановление Минтруда РФ и Минюста РФ от 23.10.92 г.) с учетом требований к персоналу предприятий Минатома РФ.

1.3. Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, утверждается Генеральным директором.

1.4. Настоящее Положение не рас­пространяется на аттестации, которые обязаны проходить руководители и спе­циалисты, и рабочие по специальным требованиям о безопасности производства работ (котлонадзор, энергонадзор, экс­плуатация транспорта, требования Госкомнадзора).

2. Сроки проведения и состав атте­стационных комиссий.

2.1. Аттестация руководителей и спе­циалистов предприятия проводится один раз в три года.

2..2. Сроки и графики проведения ат­тестации подготавливаются отделом кад­ров, согласовываются с ОКП-41 и утверждаются генеральный директором.

2.3. Списки аттестуемых подготавли­ваются руководителями подразделений и сдаются в отдел кадров за 1,5 месяца до аттестации. Сроки проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых ра­ботников их непосредственными руково­дителями не менее чем за 1 месяц до на­чала аттестации.

2.4. В очередную аттестацию не включаются:

2.4.1. Лица, проработавшие в зани­маемой должности менее одного года;

2.4.2. Молодые специалисты в тече­ние трех лет после окончания учебного заведения;

2.4.3. Беременные женщины и жен­щины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.

2.5. Для проведения аттестации при­казом Генерального директора назнача­ются аттестационные комиссии:

2.5.1. Для аттестации главных спе­циалистов, руководителей отделов, струк­турных подразделений и их заместите­лей.

2.5.2. Для аттестации руководителей служб и подразделений, входящих в со­став структурных подразделений (участ­ков, производств, лабораторий, групп) и специалистов отделов управления.

2.5.3. Для аттестации мастеров, спе­циалистов подразделений (инженеров, техников, инспекторов).

2.6. Аттестационные комиссии (председатель, секретарь и члены комиссии) назначаются из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов, представителей ОКП-41.

3. Порядок проведения аттестации

3.1. Аттестации предшествует необ­ходимая подготовительная работа: на каждого работника, подлежащего атте­стации, руководство подразделений пред­ставляет в отдел кадров:

3.1.1. Отзыв (характеристику) на ра­ботника, в которой должна отражаться его производственная деятельность, ква­лификация, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе его оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принци­пиальность, исполнительность, инициати­ва в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повыше­ние технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на вы­полнение стоящих перед коллективом за­дач).

3.1.2. Оценочную таблицу творческой активности и деловых качеств (в соот­ветствии с методическими рекоменда­циями по проведению аттестации).

3.2. Оценка деловых качеств и харак­теристика на аттестуемого передается в отдел кадров за 2 недели до начала атте­стации и представляется отделом кадров в аттестационную комиссию до начала аттестации вместе с аттестационным листом.

3.3. Аттестуемому работнику должна быть представлена возможность не менее чем за две недели до аттестации ознако­миться с его характеристикой и оценочной таблицей.

3.4. Аттестационная комиссия рас­сматривает представленные материалы и заслушивает сообщение непосредственно­го руководителя о работе аттестуемого в его присутствии.

3.5. Оценка работы аттестуемого при­нимается комиссией с учетом:

3.5.1 Личного вклада в решение за­дач, стоящих перед предприятием и под­разделением.

3.5.2. Выполнения обязанностей 'со­гласно должностной инструкции и кон­тракту.

3.5.3. Соблюдения трудовой дисци­плины и Правил внутреннего трудового распорядка, режимных требований.

3.5.4. Повышения квалификации. 3.6. На основе оценки деловых ка­честв аттестуемого с учетом обсуждения результатов аттестации, комиссия откры­тым голосованием дает оценку деятель­ности работника:

3.6.1. Соответствует занимаемой должности;

3.6.2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения рабо­ты и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год).

3.6.3. Не соответствует занимаемой должности.

3.7. Аттестационная комиссия имеет право давать рекомендации:

3.7.1. О продвижении специалиста по службе.

3.7.2. О поощрении за достигнутые успехи.

3.7.3. О переводе на другую работу.

3.7.4. Об улучшении деятельности ра­ботника, повышении квалификации.

3.7.5. О повышении должностного оклада.

3.7.6. Об установлении надбавки к окладу за высокую квалификацию и до­стижения в труде.

3.7.7. О снижении (снятии) надбавки к окладу.

3.7.8. О понижении квалификацион­ной категории работнику.

3.7.9. Об освобождении от занимаемой должности.

3.8. Голосование по результатам оценки работы проводится в отсутствии аттестуемого.

3.9. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствую­щие на заседании, В проведении аттеста­ции и голосовании должно участвовать не менее 2/3 числа членов утвержденной аттестационной комиссии.

3.10. Результаты голосования опреде­ляются простым большинством голосов и заносятся в протокол заседания комис­сии.

При равенстве голосов в оценке дея­тельности аттестуемого работника признается соответствующим занимаемой должности.

3.11. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии, заносятся в ат­тестационной лист.

3.1.2. Аттестационный лист запол­няется и подписывается в 2-х экземпля­рах председателем и членами комиссии.

Первый экземпляр аттестационного листа хранится в личном деле аттестуемого в отделе кадров, второй выдается ему на руки.

3.13. Результаты аттестации сооб­щаются аттестуемому работнику непо­средственно после голосования.

3.14. Работник, не согласный с реше­нием аттестационной комиссии, имеет право в месячный срок обжаловав ее в центральную аттестационную комиссию, а при ее отказе — в конфликтную комис­сию предприятия.

3.15. Работник, прошедший аттеста­цию и рекомендованный комиссией к по­вышению в должности, имеет преимуще­ственное право на повышение при нали­чии вакантных должностей.

3.16. После завершения работы атте­стационной комиссии руководители под­разделений (служб) совместно с работни­ками разрабатывают планы мероприятий по выполнению рекомендаций аттестаци­онной комиссии.

3.17. Руководитель подразделения при ежегодном отчете на заводской ба­лансовой комиссии в разделе о работе с персоналом отчитывается о ходе выпол­нения решений аттестационной комиссии.

3.18. С учетом рекомендации аттеста­ционной комиссии, по представлению ру­ководителей подразделений и отдела кадров, генеральный директор принимает решение о повышении, поощрении и в необходимых случаях — о переводе ра­ботника (в срок не свыше 2-х месяцев), признанного не соответствующим зани­маемой должности, на другую работу с. его согласия.

3.19. Генеральный директор с учетом рекомендаций аттестационных комиссий принимает решение о присвоении или изменении квалификационной категории, повышении или понижении надбавок, окладов (в пределах утвержденных кол­лективным договором интервалов).

3.20. При невозможности перевода работника на другую работу с его согласия дирекций завода может расторгнуть с ним трудовой договор в установленном Законодательством порядке.

3.21. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в долж­ности работника, признанного по резуль­татам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим Законода­тельством Российской Федерации.

Методические рекомендации по проведению
аттестации руководителей и специалистов

1. Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста, национальности и религии.

1.2. Не используется информация, порочащая человека (если нет официаль­ных документов по правонарушениям).

1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий должна доводиться до лиц, не согласных.. с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с КЗоТ).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7. В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных качеств, как "надежность", "энергичность", "спо­собность", "личное отношение".

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не "в общем".

1.10. Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость.

2.2. В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, — инициативность, коммуникабельность, надежность.

2.5. Руководители подразделений со­вместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.7. До заседания комиссии руково­дители обсуждают оценку труда с работ­ником.

2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодич­ностью, приемлемой для данного подраз­деления и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

Цель — сообщение результатов оценки, поощрение высокой результатив­ности труда, изменение поведения работ­ника, результативность труда которого не., вписывается в установленные стандарты.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между положи­тельными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на коммента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

4.1. Образование

4.2. Стаж работы по специальности

4.3. Профессиональная компетент­ность

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними

4.5. Качество выполняемой работы

4.6. Своевременность выполнения ра­боты

4.7. Ответственность за результаты работы

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства

4.9. Интенсивность труда (способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем

4.11. Производственная этика, стиль общения

4.12. Способность к творчеству, пред­приимчивость

4.13. Способность к самооценке

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу подчинен­ных.

Экспертная оценка специалиста по проведению аттестации

Характеристика (квалификационный признак)	Оценка по пятибалльной системе	Фактическая оценка аттестационной комиссии (эксперта)
1. Соответствие знаний работника выполняемой работе:
вполне соответствует	5
частично	3
не соответствует	1
2. Выполнение плановых заданий:
всегда выполняет	5
редко бывают случаи невыполнения	4
случаи невыполнения не редки	3
не выполняет постоянно	0
3. Качество работы:
исключительно высокое качество работы, использует новые творческие решения	5
работает хорошо, старательно	4
работает удовлетворительно, случаются ошибки	3
работает небрежно, с ошибками, иногда работу нельзя принять	1
4. Производительность труда:
все работы выполняет в срок или досрочно, охотно берет дополни тельные задания	5
задания выполняет в срок	4
как правило, задания выполняются в срок, иногда случаются срывы	3
задания выполняются с опозданиями	1
5. Оценка качества труда по комплексной системе управления качеством труда (средняя за последний год):
на уровне планируемой и выше	5
ниже планируемой до 10%	3
ниже планируемой более 10%	1
6. Исполнительская дисциплина (средняя за последний год):
на уровне планируемой и выше	5
ниже планируемой до 10%	3
ниже планируемой более 10%	1
7. Трудовая дисциплина (за последние пять лет);
никогда не нарушал	5
одно нарушение	3
более одного нарушения	0
8. Самостоятельность:
вопросы всегда решает самостоятельно	5
самостоятельные решения принимает в большинстве случаев	4
уклоняется от принятия самостоятельных решений	1
9. Ответственность:
всегда готов принять на себя ответственность за принятые решения	5
иногда избегает ответственности за свою работу	4
уклоняется от любой ответственности	1
10. Инициатива:
всегда готов вмешаться в дело ради общих интересов	5
выполняет работу в пределах своих обязанностей	4
отсутствие инициативы, требует постоянного контроля	3
11. Отношение к профессии (работе):
любит свою профессию (работу), считает ее важной	5
не испытывает особого интереса к своей профессии (работе), но не собирается менять	3
тяготиться профессией и готов ее при первой же возможности сменить	1
12. Знание своих служебных обязанностей:
отлично знает свои обязанности	4
недостаточно знает свои обязанности.	3
не знает	1
13. Участие в разработке и осуществлении планов оргтехмероприятий, планов технического развития и др.
постоянно участвует	4
участвует иногда	3
не участвует	1
14. Совершенствует ли свои знания (чтение технической и специальной литературы):
совершенствует систематически	3
совершенствует периодически	2
не совершенствует	1
15. Пользуется ли иностранной специальной литературой:
пользуется постоянно	3
пользуется периодически	2
не пользуется	1
Суммарный балл

Каким образом аттестационная ко­миссия определяет соответствие работни­ка занимаемой должности? "Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует занимаемой должности.”