В моей работе мотивирует прежде всего…

1.   В моей работе мотивирует прежде всего…

2.   В моей работе демотивирует прежде всего…

После обрабтки результатов опроса получены следующие данные.

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.  Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достиженю ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.  Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распрастранение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служвщих и их семей, социальные функции.

3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравиться чувство безопасности, которую они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделими, и, хотя тренировка и обучении могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

Подчиненные считают так же, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Спущенные сверху цели – это плохие цели, хотя бы потому, что эти “чьи-то чужие цели” никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими, тогда они могут помочь в их осуществлении.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение и на основании этого можно назвать 15 признаков мотивирующей организации труда:

1)   Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2)   Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3)   Каждый на своем рабочем месте хочет показать на что он способен, он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4)   Каждый стремиться выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это “что-то” по-возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнку, и к группе.

5)   Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боиться санкций. Он расчитывает на то, что его предложение встретят заинтересованно.

6)   Людям нравиться ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает как важен его труд для общего успеха.

7)   Каждый человек стремиться к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижения которых подаются по уровню и срокам выполнения.

8)   Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом расчитывает на признание и поощрение – и материальное и моральное.

9)   Потому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10) Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменении в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны принимались без учета их знаний и опыта.

11) Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12) Для всех нас контроль со стороны неприятен, каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13) Большинство людей стремиться в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примтивна и не предоставляет возможности развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14) Сотрудники остро реагируют, если их старания и результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают, особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так “убивают” инициативу.

15) Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Итак, можно считать что некоторое представление о мотивации труда получено и руководителю необходимо проанализировать мотивы и воздействовать на них.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. Некоторые из этих законов я приведу ниже. Термин “закон” здесь будет употребляться не в строго широком толковании.

1.  Закон неопределенности отклика или, по другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур. Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, недеется, что оно будет выполнено к опредленному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются, но довольно часто его не удовлетворяет деятельнось подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного – просто наивными. Руководитель избрал способ воздействия на работника, не соответствующий его ожиданиям и особенностям, работник использовал в качестве защиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бы чувства его собственного достоинства и самоуважения.

2.  Закон неадекватности отображения человека человеком. Человек – сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Кроме того человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированю людьми. Поэтому человек скрывает что-либо о себе, что-либо усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то придумывает, т.е. пользуется защитными приемами и демонстрирует себя таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3.  Закон неадекватности самооценки. Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей.

4.  Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека.

5.  Закон компенсации. Его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещаются другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок.

Наука управления не исчерпывается описанными выше психологическими законами, существуют многие другие закономерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению организацией. Почему же производство не останавливается, когда руководители не знают законов управления и, следовательно, не могут соотнести свою деятельность с их требованиями. Ответ прост – законы управления, как и законы природы, действуют даже тогда, когда они не осознаются. К сожалению, некоторые руководители учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Они не должны забывать, что руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации (В. Зигерт, Л. Ланг).

Учитывая сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний, ожидание работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации вынести однозначные суждения о мотивации отдельного работника, степени активности его позиций в коллективе, отношение к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Целесообразнее поэтому использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально производственной ситуации скорее как групповой показатель этой оценки. Ниже в таблице перечислены возможные мотивы, определяющие трудовое поведение работающего человека, степень их значимости для работников может быть различной. Данные мотивы хороший руководитель заполняет сам. Затем организует заполнение всеми сотрудниками (с учетом условий, указанных при описании карты оценки удовлетворенности работы) и обрабатывает эту таблицу для получения сравнительных результатов.

Таблица мотивации к труду.

Руководитель сравнивает свой личный взгляд на мотивационную обстановку с позиции своего коллектива. Выявляющиеся разногласия станут предметом его анализа и основой соответствующих управленческих решений. Проанализировав основные трудовые мотивы отдельного работника, он отности его к определенному типу. Такая простейшая типологизация может быть полезной для индивидуальной работы с кадрами. Работа с кадрами – это одна из основных задач управления. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становиться все более важным задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, которая позволяет получить следующие результаты:

·     рост заинтересованости и воодушевления работника;

·     более высокие результаты работы;

·     появление кандидатов на выдвижение;

·     увеличение жизненной энергии;

·     создание благоприятного климата;

·     постоянное повышение качества внутреорганизационно деятельности, продукции, услуг.

Некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и жизненный тонус не затрагивая производственные показатели. Но это не так. Если на производстве созданы необходимые условия для развития личности, то это непосредственно скажется и на развитии производства.

Список использованной литературы

1.  Бербель Швальбе, Хайн Швальбе “Личность, карьера, успех ” (Психология бизнеса), изд-во “Хозяйство, право”, Мюнхен, 1993

2.  Д-р Пол Пауерс и Дебера Рассел, “Найди свое дело”, Москва, 1994

3.  Роджер Фишер и Уильям Юри, “Путь к согласию или переговоры без поражения”, Москва, Наука, 1992

4.  Ксенчук Е.В, Киянова М.К, “Технология успеха”, Дело, Москва, 1993

5.  Бойко В.В, Ковалев А.Г, “Социально-психологический климат коллектива и личность”, Москва, 1993

6.  Гришина Н.В, “Я и другие: общение в трудовом коллективе”, Л, 1993

7.  Жизилев А.В, “Руководитель и коллектив”, Ставрополь, 1989

Похожие работы

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Скачать

21160

3

0

... ), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений). Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее ...

Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

Скачать

134250

7

5

... такой подход определяет принципы формирования современного управления персоналом. В процессе работы автор проанализировал управление персоналом в салоне прически «Марина» с целью установления факторов, в большей и меньшей степени влияющих на эффективную работу персонала. Автором было проведено исследование применяемых методов управления персоналом салона прически и проанализировано их возможное ...

Теории мотивации к работе

Скачать

153287

0

9

... наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.· · Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требо ·вать ...

Влияние стиля руководства на удовлетворенность работой его подчиненных

Скачать

49678

1

4

... Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности. Глава 2. Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. 2.1. Организация и методы исследования   Данное исследование было проведено с 10 апреля по 25апреля 2005 года. В исследовании ...