Управление персоналом

Курсовая работа по курсу: «Управление персоналом»

Тема: 1.Распределение должностных полномочий.

2. Тестирование – как способ отбора персонала.

3. Типы руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Распределение должностных полномочий.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняется общественный статус работника , характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных , зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени , а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек , получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки , существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами , так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

Организационные принципы управления отражают прогрессивную прак­тику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о принципах, сформулированных такими при­знанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др.

Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:

— наличие ясной цели деятельности;

— распределение работ в соответствии с целью деятельности;

— авторитетное и компетентное руководство;

— единство руководства и распорядительства;

— четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;

— делегирование полномочий;

— жесткая внутренняя дисциплина;

— централизация и внутренняя иерархия;

— нормальные условия работы; ,

— поощрение инициативы персонала;

— контроль.

Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теоре­тик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рацио­нальной организации.

— Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает.

— Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.

— Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником.

— Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно со-' ставлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

— Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз­можностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены.  • ; .

— Необходимо проводить различие между непосредственными и функцио­нальными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуни­кации для функциональных специалистов.

— Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения администра­тивного контроля.

Довольно распространенным просчетом является смешение функций управ­ления с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять. Поэтому жизненно важно назначить руководителей, опре­делить круг их обязанностей и ответственности.

Большой объем ответственности — одна из причин, обусловливающих высокие оклады менеджеров, особенно руководящих крупными корпорация­ми. Руководитель не может размывать ответственность, перекладывая ее на подчиненного. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и всех своих подчиненных.

Пределы полномочий — права использовать ресурсы и командовать людь­ми — обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и долж­ностными инструкциями, письменными или устными. Даже полномочия высшего руководства ограничены. Так, председатель совета директоров и«

президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, дав ему право отклонять решения линейного руководства.

Для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок устанав­ливают систему контроля — параллельные полномочия.

Наиболее широко параллельные полномочия используются в правитель­ственных организациях. Например, в США как Палата Представителей, так и Сенат должны одобрить все законы, прежде чем они приобретут офици­альный статус. Президент также обладает параллельными «полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено Конгрессом.

Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиями применяют для контроля финансовых расходов: все крупные покупки санк­ционируются двумя лицами.

Аппаратные полномочия помогают организациям эффективнее использо­вать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эти полномочия получают линейные руководители, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, со­ставляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограничена разумными рамками, возникнут путаница и перегрузка ру­ководителя.

Путаница может быть уменьшена введением принципа единоначалия, ко­торый заключается в следующем: работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним, а руководитель обязан заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи